На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Основные аспекты разработки и внедрения аутсорсинга в организациях здравоохранения

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 26.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
ВЫПУСКНАЯ РАБОТА
Основные  аспекты разработки и внедрения  аутсорсинга в организациях здравоохранения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Томск - 2010
 

  Оглавление
Введение           9
1 Определение  аутсорсинга и его роль на  современном этапе    11-18
       1.1 Определение аутсорсинга и его видов     11
    1.2 Историческое становление и развитие аутсорсинга    16
2 Обоснование процессов технологии аутсорсинга муниципальных услуг и его применение в здравоохранении        19-48
    2.1 Обоснование целесообразности передачи муниципальной услуги
       на  аутсорсинг         19
    2.2 Процесс передачи на аутсорсинг муниципальной услуги   25
    2.3 Аутсорсинг  в здравоохранении      30
3 Практическое  применение аутсорсинга в здравоохранении  на примере 
 ООО «Биоэн»          49-66
       3.1 Анализ  среды ООО «Биоэн»       49
    3.2 Экономическое  обоснование создания проекта  ООО «Биоэн»  51
      3.3 Организационные аспекты разработки  и внедрения проекта  57
Заключение           67
Список использованных источников и литературы     70 
 

 

content
Introduction             9
1 Definition of outsourcing and its role at the present stage       11-18
      1.1 Definition of outsourcing and its kinds        11
      1.2 Historical formation and outsourcing development      16
2 Substantiation of processes of technology of outsourcing of municipal services and its application in public health services          19- 48
       2.1 Substantiation of expediency of transfer of municipal service on outsourcing 19
    2.2 Transfer process on outsourcing of municipal service      25
    2.3 Outsourcing in public health services        30
3 Practical application of outsourcing in public health services for example LLC «Bioen» 49-66
       3.1 The analysis of the environment of LLC «Bioen»      49
    3.2 Economic substantiation of creation of the project of LLC «Bioen»    51
      3.3 Organizational aspects of working out and project introduction    57
Conclusion             67
The list of the used sources and the literature        70 
 

 

АННОТАЦИЯ
На тему: Основные аспекты разработки и внедрения аутсорсинга в организациях здравоохранения
    Текущая рыночная конъюнктура диктует новый  план действий для участников рынка. Жесточайшая конкуренция, стремительно развивающиеся технологии - все это  требует больших ресурсов и материальных затрат. В этих условиях нужно задуматься о повышении эффективности работы, снижении издержек, улучшения качества.
    В последнее время новой и эффективной  формой ведения бизнеса стал аутсорсинг - передача сторонней компании части выполняемых функций или даже целиком отдельный бизнес-процесс. Это позволяет сконцентрироваться на стратегических и основных функциях предприятия, снизить издержки и приспособляемость к новым технологиям.
    Целью данной работы является рассмотрение аутсорсинга в целом и его практическое применение  в системе здравоохранения.
     Реализация  этой цели потребовала решения следующих  задач:
    Внедрение аутсорсинга в лечебно-профилактических учреждениях (ЛПУ) г. Томска
    Анализ работы специализированной прачечной ООО «Биоэн»
    Рекомендации по увеличению видов аутсорсинга в системе здравоохранения.
В первой главе рассматривается история  возникновения, виды аутсорсинга, его  преимущества и недостатки.
      Исторически как вид договорных отношений  и коммерческой деятельности аутсорсинг появился в 1962 г., Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е, и уже к концу прошлого века компании оценили ее преимущества. Среди всего предлагаемого разнообразия различают три основные разновидности аутсорсинга:
      а) функциональный — передача функций  управления;
      б) операционный — передача функций  производства;
      в) ресурсный — отказ от собственных  ресурсов и приобретение их на стороне.
      До  конца 2001 года считалось, что аутсорсингом можно назвать только работу с  информационными технологиями. Но позднее в область деятельности компаний-аутсорсеров вошли такие процессы, как работа с маркетингом и бухгалтерией, аутсорсинг в здравоохранении.
    Типичными формами аутсорсинга в здравоохранении  традиционно являются:
    -стирка  белья в специализированных прачечных;
    -передача  выполнения технического обслуживания, ремонтов зданий и оборудования   
      сторонним организациям;
    - выполнение лабораторных исследований  в централизованных лабораториях;
      К преимуществам аутсорсинга можно  отнести сокращение операционных расходов, концентрация на основной деятельности, создание переменной структуры затрат, доступ к передовым технологиям и знаниям, улучшение качества предоставляемых услуг. К недостаткам можно отнести потерю контроля над собственными ресурсами, увеличение издержек при передаче второстепенных функций
      Во  второй главе описывается практическое применение аутсорсинга в системе  здравоохранения. Объектом исследования выступает специализированная прачечная  ООО «Биоэн», которая обслуживает  ЛПУ г. Томска. Проведен анализ работы прачечной, приведена статистика выполняемых работ, подробно описаны схемы получения заказов с помощью аукционов и конкурсов. В работе сделаны выводы о преимуществах использования аутсорсинга для конкретной сферы выполнения услуг. Из них можно выделить следующие:
    - бюджетное учреждение не несет  затрат на организацию оказания  ряда услуг (на приобретение  оборудования и т.д.);
    - отпадает необходимость контроля  за использованием дорогостоящих  расходных материалов, отслеживать уровень рыночных цен, соотношение затрат и цены и т.д.;
    - бюджетное учреждение имеет возможность  приобретать услуги в тех объемах,  которые ему необходимы.
    Также в работе даны рекомендации для внедрения  новых видов аутсорсинга в  систему здравоохранения
     Теоретической базой исследования послужили работы Кадырова, Томпсона, Срипленда, Аникиной. Фактической базой послужили материалы, предоставленные ООО «Биоэн»  
 

Автор выпускной  работы  ___________   О.В.Боровихина
                                      (подпись)                      (ФИО) 

Научный руководитель ____________ Н.А.Телегина
                                      (подпись)      (ФИО)
 

     ABSTRACT
For qualification paper Borovihina Oksana Viktorovna
Theme of qualification paper: The basic aspects of working out and outsourcing introduction in the public health services organizations
    Current market conditions dictate to a market participant to renew the action plan. The severest business struggle and intensive development of technologies demand a lot of resources and investments. In such conditions it’s necessary to increase an operation efficiency, to improve an operation quality and to decrease expenses.
    Outsourcing has recently became a new effective form of business. Outsourcing means to delegate to third-party companies some business functions or even a whole separate business process. It enable a company to focus on main strategical functions, to decrease expenses and to improve company’s adaptability to new technologies.
    The main purpose of this work is to investigate the outsourcing in general and it’s innovation into the Public Healthcare. To achieve the purpose we are to solve the following problems:
    an outsourcing innovation into Tomsk patient care institutions (Healthcare);
    an analysis of a special-purpose laundry LLC “Bioen”
    a recommendations to increase a number of outsourcing types in the Healthcare.
    The history of outsourcing, kinds outsourcing, its’ advantages and disadvantages are to be reviewed in the first part of this work.
    As a kind of contract relations and commercial activity the outsourcing appeared in1962. In 1990th there was a period of active outsourcing innovation into business and at the end of last century the number of companies evaluated its’ advantages.  There are three main types of outsourcing:
    management outsourcing –  to delegate management functions;
    production outsourcing – to delegate production functions;
    recourse outsourcing– to refuse of internal recourses and be outsourced.
    Up to the end of 2001 it was thought that outsourcing is to be mentioned only in connection with information technologies. But later, marketing, accounting and the Healthcare were included in the field of interests of outsourcing companies.
    Traditionally, the typical types of the outsourcing in the Healthcare are:
    - linen washing in special-purpose laundries;
    - delegating of maintenance service, building redecoration and equipment repair to third-party companies;
    - laboratory examinations in centralized laboratories.
    There is a number of outsourcing advantages: operational expenses decreasing, concentrating forces on the main company activity, building of variable expense structure, having access to advanced technologies and sciences, improving of service quality. The loss of control over internal sources, increase of expenses for delegating the secondary functions are the disadvantages.
    In the second part of the paper a practical application of outsourcing in the Healthcare is described.  The special-purpose laundry LLC “Bioen” which service Tomsk patient care institutions is under investigation. We carried out the analysis of the laundry service and performed its’ statistics and detailed schemes of securing orders via auctions and tenders.
    In the paper we came to the conclusion that there are the advantages of outsourcing use in the Healthcare. We would like to draw your attention to some of them:
    state-financed institutions are not to have incur costs for some services (to purchase the equipment, etc…);
    there is no necessity to control the use of expensive expendable materials, to follow prices and expenses -price ratio, etc…;
    a state-financed institution is enabled to buy services at the extent of its’ needs.
    New outsourcing types in the Healthcare which we recommend to be innovated are given in the paper.
    Papers of Kadyrov, Thompson, Sriplend and Anikina were used as a theoretical foundation of our research. Practical information  for this work was provided by special-purpose laundry LLC “Bioen”. 
 
 

Author of the qualification paper     ______________   O.V. Borovihina
Scientific advisor                 ______________       N.A. Telegina  

 

ВВЕДЕНИЕ
     Текущая рыночная конъюнктура диктует новый  план действий для участников рынка. Жесточайшая конкуренция, стремительно развивающиеся технологии - все это  требует больших ресурсов и материальных затрат. В этих условиях нужно задуматься о повышении эффективности работы, снижении издержек, улучшения качества. В последнее время новой и эффективной формой ведения бизнеса стал аутсорсинг.
     Термин  «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resource using» - «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне». Аутсорсинг часто называют «феноменом XX в.», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. ХХ в. это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение.
     По  мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг является необычайно динамично развивающимся  видом оптимизации деятельности предприятий. Исследование 600 фирм, проведенное  в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/5 часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5 фирм - часть административных функций.
     Современный бизнес невозможно представить без  аутсорсинга. Для этого существуют минимум 2 причины:
    Большинство предприятий современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.
    Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов  на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене[9].
    Целью данной работы является рассмотрение аутсорсинга в целом и его  практическое применение в системе  здравоохранения.
     Реализация  этой цели потребовала решения следующих  задач:
    Внедрение аутсорсинга в лечебно-профилактических учреждениях (ЛПУ) г. Томска
    Рассмотрение организационных и экономических аспектов внедрения  прачечного комплекса ООО «Биоэн»
    Анализ работы специализированной прачечной ООО «Биоэн»
     Теоретической базой исследования послужили работы Кадырова, Томпсона, Срипленда, Аникиной и т.д.
     Практической  базой послужили материалы, предоставленные ООО «Биоэн»  

 

      1 Определение аутсорсинга и его роль на современном этапе.
     1.1 Определение аутсорсинга и его видов
    Аутсорсинг  обычно рассматривается как нечто  совершенно новое и, безусловно, прогрессивное. Поэтому это понятие стало популярным, даже модным. Хотя следует признать, что явление это само по себе далеко не новое. И прогрессивным оно является только при соблюдении определенных условий.
    В целях оценки возможности внедрения  такой формы взаимодействия бюджетных медицинских учреждений со сторонними организациями, как аутсорсинг, необходимо рассмотрение преимуществ и недостатков ряда существующих на сегодняшний день схем организации такового взаимодействия с правовых, организационных и финансово-экономических позиций.
    Под аутсорсингом (англ. outsourcing - дословно "привлечение  ресурсов извне") понимается передача традиционных неключевых функций организации  внешним исполнителям - сторонним  специализированным фирмам (аутсорсерам)[2].
    Упрощенно принцип аутсорсинга можно представить фразой: "Оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других".
    В этом плане аутсорсинг, безусловно, - явление не новое, а имеющее древние  корни. В основе аутсорсинга лежат общеизвестные принципы разделения труда и специализации, приводящие к более высокой производительности узкой профессиональной деятельности. Это рациональная кооперация. Все это имело место (естественно, в ограниченных масштабах) уже на этапе зарождения трудовой человеческой деятельности.
    Поэтому правильнее говорить о новизне аутсорсинга  лишь как современной формы разделения труда и кооперации, причем отчасти  лишь в терминологическом плане.
      Среди всего предлагаемого разнообразия различают три основные разновидности аутсорсинга:
      а) функциональный — передача функций  управления;
      б) операционный — передача функций  производства;
      в) ресурсный — отказ от собственных  ресурсов и приобретение их на стороне.
      До  конца 2001 года считалось, что аутсорсингом можно назвать только работу с информационными технологиями (ИТ). Но позднее в область деятельности компаний-аутсорсеров вошли такие процессы, как работа с маркетингом и бухгалтерией, были задействованы юридические и консалтинговые услуги. Можно выделить те отрасли, в которых сегодня наиболее распространена работа аутсорсеров. Это традиционно — бухгалтерия, ИТ-услуги и маркетинг, а также логистика, управление кадрами и внедрение разнообразных программ, в том числе и проектов по охране конфиденциальной информации, программные продукты для эффективного распределения и хранения информации в архивах (ВІ), создание продуктов для работы со статистическими данными, безопасность предприятия и т.д. То есть, аутсорсинг занимает все более значительные по степени важности позиции, закрепляясь в деятельности предприятий любых форм собственности.
      Необходимо  отметить, что аутсорсинговые услуги, с правовой точки зрения, это прежде всего договорная работа, основанная на доверии. Аутсорсинг — это не просто взаимоотношения «заказчик — исполнитель», это партнерство. Немаловажной составляющей в партнерских отношениях является доверие. Надо понять, что даст заказчику возможность доверять партнеру, а отсюда уже выстраивать свои бизнес-отношения. В зависимости от объема предоставляемой специализированной организации функций каждый вид аутсорсинга можно определенным образом классифицировать:
      • договор полного аутсорсинга, по которому в распоряжение поставщику услуг на время действия контракта отдается штат сотрудников, а возможно, и активы;
      • договор частичного аутсорсинга, при котором большая часть подразделений остается в ведении клиента;
      • договор совместного аутсорсинга представляет собой отношения, когда обе стороны являются партнерами в коммерческой деятельности;
      • договор промежуточного аутсорсинга используется в случае, когда компания, как правило имеющая своих специалистов с высоким уровнем квалификации, передает управление своими подразделениями третьей стороне;
      • договор трансформационного аутсорсинга, когда компания-заказчик приглашает поставщика услуг, полностью осуществляющего работу подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт и передавая его впоследствии клиенту. Такой вид аутсорсинга отличен от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен: после завершения проекта клиент вновь обретает полный контроль. Также трансформационный аутсорсинг интересен тем, что отдельные менеджеры в своей деятельности сделали еще один шаг. Почти треть компаний используют аутсорсинг не только для того, чтобы перестроить процессы, но и для того, чтобы серьезно улучшить ключевые возможности бизнеса. Партнерство использует различные механизмы, некоторые из которых включают чистый аутсорсинг, другие — совместные предприятия, например. Но и они могут изменить полностью все предприятие[4].
      Менеджеры и руководители высшего ранга, решившие обратиться к аутсорсингу, начинают со смелой стратегической программы  работ, чтобы получить выгоды от изменения  работы компании. Исходное условие: конкурентное преимущество, полученное от аутсорсинга, должно быть интегрировано в бизнес. Этому должна способствовать поддержка на высшем уровне — при любой успешной трансформации бизнеса при помощи аутсорсинга за программой всегда стоят либо собственники, либо топ-менеджеры. Эти руководители высокого ранга принимают непосредственное участие в преодолении препятствий в перераспределении ресурсов и обучении новым навыкам, при этом они ни в коем случае не упускают из виду остальной бизнес. Смелая программа действий — трансформационный аутсорсинг означает большие и быстрые перемены. Без новой радикальной повестки дня руководители вряд ли достигнут желаемых целей. Аутсорсинг для трансформации важных процессов — быстрая трансформация бизнеса означает отдать важные процессы специализированной компании, которая сможет поднять их на конкурентный уровень[18].
      Для государств с переходной экономикой, в частности, для нашего государства, могут представлять определенный интерес  еще два вида аутсорсинга: аутсорсинг совместного предприятия и производственный аутсорсинг. В первом случае предлагается создание новой компании для развития будущих деловых возможностей. В дальнейшем персонал и активы клиента переводятся в совместное предприятие, а не поставщику услуг. Цель такой схемы — не только повышение качества работы переданного подразделения, но и разработка товаров и услуг, которые будут продаваться третьей стороне. Производственный аутсорсинг применяется в тех случаях, когда компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга. Зачастую используют несколько вариантов сотрудничества:
      — партнеры предоставляют сырье и технологии, а компания — оборудование и рабочих. В этом случае партнеры присылают специалиста, который контролирует производственный процесс;
      - партнеры заказывают компании  продукцию, и компания, используя  свои технологии, сырье, персонал, выдает свой продукт под чужой торговой маркой.
      Кроме того, широко развит аутсорсинг бизнес-процессов. Он представляет собой передачу сторонней  компании отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании основными, например, управление персоналом, бухгалтерский учет, логистика, маркетинг, реклама. В связи с разными задачами, которые ставят перед собой заказчики, передавая на аутсорсинг отдельные функции компании, услуги, соответственно и договоры на оказание работ (услуг) могут значительно отличаться в разных ситуациях и моделях бизнеса[6].
      Как уже указывалось, одним из ключевых моментов при работе с аутсорсинговыми  компаниями является оформление договора. Договор может быть единовременным, т.е. услуга оказывается один раз и больше необходимости в ней не возникает. Это может быть, например, установка программного продукта или проектирование локальной сети, или даже просто ремонт помещения. В дальнейшем можно повторно обратиться к этому же исполнителю, если качество услуги удовлетворительно, но это опять будет разовая услуга. Договорные отношения могут быть длительными, т.е. оказание услуги предполагает взаимодействие заказчика и исполнителя в течение некоторого времени. Например, если речь идет не просто об установке программного продукта, а о внедрении информационной системы или о внедрении новой прогрессивной технологии. В таком случае, как правило, работа разбивается на этапы и возможно оформление каждого этапа отдельным договором. Или, как вариант, оформляется один сквозной договор, но оговаривается закрытие каждого этапа отдельным актом. Договорные отношения могут быть постоянными. Это происходит тогда, когда какую-то часть производственного или управленческого процесса выполняет сторонняя компания. В этом случае договор имеет временные рамки, с возможностью его автоматического продления, в случаях отсутствия претензий с обеих сторон. И наконец, может быть смешанный вариант, когда на фоне постоянных партнерских отношений фирма-аутсорсер выполняет еще и возникающие время от времени разовые задачи. В этом случае по договоренности с заказчиком можно на каждую разовую работу заключать отдельный договор либо дополнять базовый дополнительными соглашениями, при этом не меняя сам предмет договора[6].
      Одно  из направлений развития аутсорсингаобеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков.
      Получить  стабильное качество аутсорсинговых услуг  можно, если у аутсорсера есть стандартные  сервисы, масштабированные на большое количество заказчиков. Уникальные услуги всегда будут иметь вариации в области качества, в уникальном бизнесе стабильное качество — параметр скорее ожидаемый и оценочный, чем управляемый и гарантированный. Поэтому часто уникальные услуги оплачиваются гонораром в случае успеха, а не фиксированным платежом в процессе оказания услуг. Некоторые аутсорсеры пытаются противопоставить стандартизации гибкость: мы учтем все ваши уникальные особенности. Но в аутсорсинге уникальность не является ключевым фактором. Если речь идет об экономически эффективном ресурсе, то уникальность отходит на второй план. Помочь достичь этой эффективности невозможно, делая все. Нет аутсорсера, который бы предоставлял уникальные решения, при этом качественно и дешево. Либо он делает маленькими партиями, но дорого, либо большими партиями, ограниченный (в разумных пределах) набор, и дешево. Для аутсорсинга второй подход гораздо более приемлем, поскольку это рынок экономический.
      Относительно  российского рынка аутсорсинговых услуг можно сказать, что он растет и становится все более зрелым. У предприятий появляется масса новых бизнес-задач, решение которых требует применения промышленного подхода и привлечения внешних поставщиков услуг, что является одной из основных причин расцвета аутсорсинга в России. При этом российские компании, в отличие от своих западных коллег, стремятся, в первую очередь, к повышению качества решения своих внутренних задач, а не к снижению расходов на их реализацию. Важное стратегическое преимущество аутсорсинга — возможность сконцентрироваться на ключевом бизнесе. Это позволяет топ-менеджменту не тратить свои временные ресурсы на то, что не приносит прибыли. При аутсорсинге компанию интересуют только цена и качество предоставляемых услуг, а все финансовые риски несет сам подрядчик[17].
     1.2 Историческое становление и развитие аутсорсинга
      Исторически как вид договорных отношений  и коммерческой деятельности аутсорсинг появился в 1962 г., когда удачливый  бизнесмен и неудачливый кандидат в президенты США Росс Перро, чья фирма EDS проводила расчеты для банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ), принесла «General Motors» годовую экономию в 44% (больше 4 млрд долл.), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации. Именно тогда Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса. Тогда он даже не предполагал, что структура аутсорсинга настолько прочно вольется во все хозяйственные сферы деятельности, что станет отдельным видом предпринимательства, приносящим огромные доходы. Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е, и уже к концу прошлого века компании оценили ее преимущества. По результатам исследования «Yankelovich Partners», проведенного в 14 странах мира среди 304 представителей высшего руководства, 63% опрошенных подтвердили, что они передали в управление подрядчикам одну или несколько непрофильных функций. Из тех, кто осуществил аутсорсинг, 84% были настроены положительно и утверждали, что довольны работой аутсорсинговых компаний. По разным подсчетам, в США услугами профессиональных подрядчиков пользуются около 60% предприятий, в Европе — около 45%. Среди торговых компаний эта цифра еще выше. В США до 80% торговых сетей передают различные функции на аутсорсинг! В Европе этот показатель значительно ниже — всего 50-60%, а многие крупные компании предпочитают создавать собственные службы. Руководство компаний обращается к модели аутсорсинга, когда необходимо сохранить конкурентоспособность и значительно сократить затраты. В зависимости от вида аутсорсинга уменьшить расходы на непрофильные сферы деятельности предприятия можно на 10-40%. Сегодня под аутсорсингом понимается бизнес-технология, предусматривающая передачу сторонним специализированным компаниям (аутсорсинговым компаниям) процессов и функций внутри своего бизнеса вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов[2].
     К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании (рис 1).
     Кроме того, чрезвычайно важно усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг (оптимизацию управления и сосредоточение на основных задачах), повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И, наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией[19].
     
     Рисунок 1 - Преимущества аутсорсинга
     Однако  нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке[5]
 

     2 Обоснование процессов технологии  аутсорсинга муниципальных услуг  и его применение в здравоохранении
    2.1 Обоснование целесообразности передачи муниципальной услуги на аутсорсинг
      Основной  целью данного раздела является определение ключевых процессов  системы аутсорсинга и разработка технологической цепочки, которая  позволит поэтапно внедрить систему  аутсорсинга и сделает прозрачным контроль оказания муниципальной услуги.
      Передача муниципальных функций и муниципальных услуг на аутсорсинг состоит в размещении заказа на исполнение функции и оказания услуги среди участников рынка. Мировой опыт, опыт субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления свидетельствует, что аутсорсинг позволяет повышать качество услуг, внедрять наилучшую практику осуществления административно-управленческих процессов, эффективно контролировать деятельность муниципального учреждения в части оказания конкретной услуги, фокусировать внимание муниципального учреждения на основной деятельности, обеспечивать доступность новых технологий, сокращать капитальные затраты, расширять возможности внедрения дополнительных услуг, сокращать число административного и управленческого персонала, что в итоге приводит к экономии бюджетных средств.
      Таким образом, для того, чтобы передать на аутсорсинг конкретную муниципальную  услугу необходимо определить технологию передачи на аутсорсинг этой услуги, при  этом обозначить все последовательные этапы и конкретизировать их содержание.
      Придание  технологии процессуального характера  означает ликвидацию избыточности регулирования, которое возникает при отсутствии четких оснований и процедур принятия индивидуальных решений либо вмешательства  в деятельность участников правоотношений и (или) применения к ним мер принуждения. В процессе изучения аутсорсинга муниципальных услуг была разработана схема технологии передачи на аутсорсинг муниципальной услуги.
      Система аутсорсинга предполагает наличие  следующих последовательных технологических процедур:
    обоснование целесообразности передачи видов деятельности на аутсорсинг (анализ фактического состояния бюджетного учреждения, детальный, углубленный анализ рынка услуг аутсорсинга, оценка влияния перехода на аутсорсинг на эффективность деятельности бюджетного учреждения);
    передача муниципальной услуги бюджетного учреждения на аутсорсинг (разработка описания количественных и качественных требований к услугам, предполагаемым для передачи на аутсорсинг (составление технического задания), разработка требований к аутсорсеру, проведение конкурса по отбору аутсорсера и заключение с ним контракта на аутсорсинг); разработка и внедрение организационно-структурных, кадровых и иных административных решений, связанных с передачей на аутсорсинг;
    разработка и внедрение системы мониторинга и контроля качества услуг, переданных на аутсорсинг.
      Обоснование целесообразности передачи муниципальных услуг  на аутсорсинг является отправной точкой в принятии решения  об аутсорсинге. Этот этап состоит из следующих шагов:
      А) Анализ фактического состояния бюджетного учреждения, который предполагает изучение основных направлений его деятельности, анализ целей применения аутсорсинга в данном бюджетном учреждении, анализ состояния существующих функций и услуг, оказываемых бюджетным учреждениям и выделение конкретных услуг бюджетного учреждения, которые целесообразно передать на аутсорсинг, выявление законодательных и административных барьеров, препятствующих передачи на аутсорсинг, определение возможных краткосрочных и долгосрочных программ по передаче на аутсорсинг муниципальных услуг бюджетных учреждений.
      Общий анализ целей применения аутсорсинга  направлен с одной стороны  на изучение основных ожиданий потребителей муниципальных услуг, с другой - на изучение целей самого бюджетного учреждения.
      При этом, исследуя ожидания непосредственных получателей услуги, необходимо учитывать  их желание получить услугу стандартного качества, а также желание получить целый комплекс муниципальных услуг, включая дополнительные услуги, по минимальной цене и т.д. Более детальное исследование потребностей населения с целью разработки системы аутсорсинга муниципальных услуг необходимо проводить на этапе детального, углубленного анализа рынка услуг аутсорсинга.
      Процедуры анализа состояния существующих функций и услуг, оказываемых бюджетным учреждением, и выделения определенных услуг в целях передачи их на аутсорсинг взаимосвязаны между собой. При этом для муниципальных услуг необходима разработка методики определения услуги для передачи на аутсорсинг.
      Анализ  функций и услуг бюджетного учреждения подразумевает под собой структуризацию всех услуг бюджетного учреждения с  целью оценки возможности их дальнейшего  развития и совершенствования посредством  целевого бюджетного финансирования. Результатом передачи услуги на аутсорсинг является повышения удовлетворения потребностей населения и обеспечения стратегических интересов учреждения.
      Методология аутсорсинга предполагает выделение  из всех муниципальных услуг бюджетного учреждения тех, которые являются ключевыми для самого учреждения и тех, которые возможно передать на аутсорсинг. Традиционно считается, что аутсорсинг должен использоваться лишь в отношении второстепенных функций. Основная же деятельность должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, то есть учреждение должно оставлять в своей компетенции деятельность, в которой оно является исключительным. Кроме того, учреждение должно оставлять в своем ведении функции и услуги, встроенные в организационную культуру и в большей степени, зависящие от творчества, преданности и инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты.
      Однако  существует ситуации, когда аутсорсинг основных услуг может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим. Например, когда специалистам учреждения необходимо приобрести определенные знания, или же, когда оснащение учреждения не отвечает развитию современных технологий.
      Кроме того, для анализа фактического состояния бюджетного учреждения необходимо выявление законодательных и административных барьеров, препятствующих передаче муниципальных услуг бюджетного учреждения на аутсорсинг, что можно рассматривать как ограничительный фактор. Это, прежде всего, связано с положениями нормативных правовых актов, регулирующих оказание той или иной муниципальной услуги. Возможна такая ситуация, что определенная услуга не может быть передана на исполнение третьей стороне и должна оказываться исключительно специалистами бюджетного учреждения.
      Таким образом, на основе изучения основных направлений деятельности бюджетного учреждения и анализа состояния существующих функций и услуг, определяются услуги, оказание которых в зависимости от целей применения аутсорсинга может быть передано сторонним организациям. Выявление законодательных и административных барьеров, препятствующих передачи этих услуг на аутсорсинг, сужает данный перечень и позволяет сформировать перечень конкретных услуг, передача на аутсорсинг которых представляется возможной. Определение краткосрочных и долгосрочных программ по передаче на аутсорсинг муниципальных услуг бюджетных учреждений позволяет определить перспективу развития данного способа оказания услуг как в данном бюджетном учреждении, так и во всех бюджетных учреждениях города. Для изучения перспектив развития аутсорсинга в бюджетной сфере необходимо далее провести маркетинговое исследование рынка в целях изучения его потенциала по удовлетворению спроса на соответствующий вид деятельности.[9]
      В) Детальный, углубленный анализ рынка услуг аутсорсинга
      Данный  процесс определения целесообразности передачи на аутсорсинг услуги является немаловажным, так как, определив  потребность бюджетного учреждения и получателей услуги в применении аутсорсинга, необходимо исследовать возможности поставщиков этой услуги.
      Для этого определяется наличие организаций, обладающих опытом предоставления услуг, передаваемых на аутсорсинг. В настоящее  время, к сожалению, нет развитого  саморегулируемого рынка организаций, оказывающих услуги аутсорсинга в бюджетных учреждениях. Решение этой проблемы подразумевает под собой принятие мер по формированию данного рынка (разработка требований к организациям-подрядчикам; проведение экспериментов и «пилотных» проектов по аутсорсингу государственных и муниципальных функций; разработку стандартов оказания услуг в рамках аутсорсинга и др.). Кроме того, с целью формирования рынка предполагается разработка и утверждение соответствующих нормативных правовых актов.
      В связи с отсутствием предложений со стороны заинтересованных организаций невозможно выбрать поставщика на альтернативной основе. Наиболее эффективный выход из такой ситуации состоит в самостоятельном поиске необходимой информации, так как отсутствие предложений со стороны потенциальных аутсорсеров часто является следствием недостаточно развитой системы информационного обмена. Частичное решение этой задачи – использование электронных информационных ресурсов, а также непосредственный опрос потенциальных поставщиков конкретных услуг с целью определения их желания и возможности, работать с данным бюджетным учреждением.
      Анализ  потенциала рынка по удовлетворению спроса населения необходим для  определения дальнейшего развития аутсорсинга в сфере муниципальных  услуг. С этих же позиций исследуются возможность становления и развития конкурентной среды на этом рынке. По оценкам западных специалистов, на мировом рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации, в результате которого в каждой сфере деятельности остается ограниченное число фирм. Этот процесс представлен на рисунке 2.  


   Рисунок 2 - Развитие конкуренции на рынке  услуг аутсорсинга
      Укрепление  позиций фирм-аутсорсеров происходит также и за счет стремления расширить  спектр услуг, предоставляемых клиенту.
      Принимая  во внимание все вышеперечисленные  факторы, начинается процесс определения  потенциальных аутсорсеров. Это  важный этап, так как от принятого  решения зависит качество выполнения передаваемых внешнему исполнителю  работ. Поэтому при изучении рынка услуг аутсорсинга необходимо получить предварительную информацию о каждом из возможных поставщиков услуг.
      Таким образом, маркетинговое исследование рынка позволяет проанализировать сложившуюся ситуацию на рынке как со стороны потребностей непосредственных получателей услуги, так и со стороны восприимчивости рынка к выносимым на него видам деятельности. Анализ потенциала рынка, в свою очередь, позволяет узнать возможность удовлетворения спроса на данный вид деятельности. По сути, потенциал рынка аутсорсинга огромен, но, к сожалению, в настоящий момент не так сильно развит, прежде всего, из-за отсутствия спроса на данный вид деятельности и малого информационного поля посвященного данной тематике. Чтобы изменить данную ситуацию, необходима грамотно построенная политика информатизации местного бизнеса, а также создание нормативно-законодательного регулирования сферы оказания услуг путем аутсорсинга. Далее на основе определенных принципов и критериев предварительно составляется список потенциальных аутсорсеров.
      С) Оценка влияния внедрения аутсорсинга на эффективность деятельности бюджетного учреждения подразумевает под собой решение вопроса о том, применять или нет систему аутсорсинга к конкретной муниципальной услуге бюджетного учреждения. Для этого необходимо проанализировать возможность достижения конечного состояния видов деятельности, как путем использования внутренних ресурсов, так и путем передачи их на аутсорсинг и выбрать наиболее эффективный путь достижения конечного результата.
      С этой точки зрения, в первую очередь, необходимо проанализировать сильные и слабые стороны самого бюджетного учреждения. При этом, необходимо четко представлять все возможности и угрозы применения технологии аутсорсинга в данной сфере[3].
      Таким образом, принятие решения об использовании аутсорсинга требует взвешенного и обоснованного подхода, которое смогло бы повысить качество оказываемой услуги.
      Еще одним шагом в оценке влияния  внедрения системы аутсорсинга  на эффективность деятельности бюджетного учреждения является то, что передача определенных услуг на аутсорсинг может оказать влияние на осуществление других административно-управленческих, производственных или вспомогательных процессов бюджетного учреждения. Таким образом, следует оценить последствия и возможную трансформацию видов деятельности бюджетного учреждения при передаче отдельных услуг на аутсорсинг.
      Реальная  возможность передачи муниципальных  услуг на аутсорсинг зависит от финансово-ресурсных  возможностей бюджетного учреждения. С этой целью проводиться предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта. Обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки, которые представляют собой затраты, связанные с оказанием услуг посредством ресурсов учреждения[9].
      В случае с коммерческими организациями, если стоимость услуг по аутсорсингу, предлагаемая на рынке, меньше рассчитанной себестоимости услуг самой организации, то такие услуги могут быть признаны целесообразными для передачи на аутсорсинг. В обратной же ситуации вопрос внедрения системы аутсорсинга в деятельность организации, как правило, считается закрытым, так как передача услуг аутсорсерам не приносит никаких экономических выгод в виде сокращения затрат. Однако если это касается бюджетного учреждения, необходимо учитывать уровень качества выполнения работ внешним исполнителем.
     2.2 Процесс передачи на аутсорсинг муниципальной услуги
      С передачей работ и услуг на аутсорсинг в бюджетном учреждении образуется новый вид деятельности — взаимодействие со сторонней организацией. Такое сотрудничество законодательно оформляется в виде специально разработанного контракта или соглашения об аутсорсинге. Однако перед тем как заключать такой договор, необходимо определить сам процесс взаимодействия между сторонами. В связи с этим данный этап можно разделить на несколько шагов.
      А) Разработка описания количественных и качественных требований к услугам, намеченным для передачи на аутсорсинг, а также составление технического задания на основе детализации описания действий, связанных с оказанием услуг; формирования измеряемых и проверяемых количественных и качественных показателей услуг, переданных на аутсорсинг; формулирования критериев достижения целей передачи услуг на аутсорсинг.
      Четкое  описание процедур аутсорсинга подразумевает  под собой сроки и набор  действий, в соответствии с которыми будет осуществляться аутсорсинг. Другими словами данная процедура должна определить непосредственный порядок оказания услуги посредством ее передачи на аутсорсинг.
      На  основе детализации описания процедур, в соответствии с которыми будет осуществляться аутсорсинг, следует стадия разработки описания количественных и качественных требований к муниципальным услугам, предназначенным для передачи на аутсорсинг. В основе этих требований, главным образом, лежит стандарт оказания муниципальных услуг. Этот нормативно-правовой акт устанавливает конкретные параметры услуги, т.е. то, что потребитель услуги вправе получить в связи с реализацией своих прав и обязанностей[9].
      Таким образом, в итоге, должны быть разработаны  следующие положения, которые станут основой будущего контракта на аутсорсинг:
      Общие положения, в котором указывается:
      наименование и описание муниципальной услуги бюджетного учреждения, намеченной для передачи на аутсорсинг;
      ссылки на нормативные правовые акты, регулирующие предоставление этой услуги.
      наименование бюджетных учреждений, предоставляющих данную услугу.
      "Требования к муниципальной услуге, предназначенной для передачи на аутсорсинг", которые включают в себя:
      порядок информирования о муниципальной услуге;
      конечные и промежуточные результаты предоставления услуги;
      описание порядка предоставления услуги;
      основные количественные и качественные показатели услуги;
      место и сроки предоставления услуги;
      порядок расчета стоимости предоставляемой услуги;
      уровень доступности получения услуги;
      месторасположение, типы и количество получателей услуги.
      перечень оснований для отказа в предоставлении муниципальной услуги;
      другие требования к предоставлению муниципальной услуги, установленные федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства РФ.
      Таким образом, разработанные на этом этапе  количественные и качественные требования к услугам являются основой для  формирования технического задания  на проведение конкурса по отбору аутсорсера и последующего заключения с ним контракта на аутсорсинг[12].
      В) Разработка требований к аутсорсеру
      Одним из факторов, свидетельствующих о  способности аутсорсера решать возложенные  на него задачи, является его соответствие требованиям заказчика в отношении  качества предоставляемых услуг аутсорсинга.
      Как уже было выявлено ранее, в процессе детального, углубленного анализа рынка  услуг аутсорсинга анализируются  факторы, влияющие на выбор того или  иного поставщика: гибкость, обслуживание, уровень качества и т.д. При необходимости для выбора организации используются специальные инструменты количественного и качественного анализа, по результатам которого могут быть выбраны несколько поставщиков услуг, соответствующих требованиям бюджетного учреждения. Однако необходимо учитывать, что полученные в результате данные являются лишь предварительными и используются на стадии анализа рынка.
      На  данном же этапе для выбора единственного  аутсорсера должен быть проведен конкурс (аукцион), в ходе которого к участникам предъявляются конкретные требования относительно уровня качества услуг, уровня цен, соблюдения сроков и способности  организации приспособиться к специфическим требованиям бюджетного учреждения, как заказчика[22].
      Обязательные  критерии отбора аутсорсера при проведении конкурса устанавливаются в соответствии с законодательством РФ об оказание услуг для муниципальных нужд (Федеральный закон №94 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд от 21.07.2005 года)[1].
      С) Проведение конкурса по отбору аутсорсера и заключение с ним контракта на аутсорсинг
      Проведение  конкурса (аукциона) по выбору аутсорсера осуществляется в соответствии с  федеральным законом № 94 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд от 21.07.2005 года. В соответствии с ним размещение заказа может осуществляться:
    путем проведения торгов в форме конкурса, аукциона, в том числе аукциона в электронной форме;
    без проведения торгов (запрос котировок, у единственного поставщика (исполнителя, подрядчика), на товарных биржах).
      После проведения конкурса, аукциона или  запроса котировок в течение  нескольких дней с победителем заключается  муниципальный контракт на аутсорсинг. Однако необходимо учитывать, что в настоящее время отношения аутсорсинга не регулируются в российском законодательстве конкретными положениями. Аутсорсинг — новая форма взаимодействия сторон и условия сотрудничества могут иметь значительные различия в отдельных ситуациях. Несмотря на это положения муниципального контракта напрямую зависят от разработанного ранее технического задания. Соглашение об аутсорсинге должно предусматривать описание последовательности действий при предоставлении муниципальной услуги (юридические факты, являющиеся основанием для начала действия; должностное лицо, ответственное за выполнение действия; максимальный срок выполнения действия; формы и порядок контроля за совершением действий и принятием решений; результат действия и порядок передачи результата).
      Помимо  этого в контракте на аутсорсинг также должны указываться:
    общая стоимость контракта на аутсорсинг;
    порядок платежей и взаиморасчетов;
    права и обязанности сторон;
    процедура координации и разрешения спорных вопросов в ходе оказания услуг;
    порядок выставления и устранения претензий получателей услуги к ее качеству;
    порядок действий по возобновлению предоставления услуги после возникновения чрезвычайных ситуаций;
    размер и порядок взыскания штрафных санкций за несвоевременное или некачественное предоставление услуг;
    ответственность в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств;
    компенсации в случае нанесения ущерба персоналу или имуществу получателя услуги;
    компенсации в случае возникновения претензий третьей стороны, вызванных несвоевременным или некачественным предоставлением услуги получателю и прочее.
      Отдельные положения соглашения об аутсорсинге  требуют предварительных согласований и обсуждений, которые будут тем  разнообразнее, чем более комплексной  является передаваемая услуга и чем  выше ее значение для участников соглашения.
      Западная  практика сотрудничества в рамках аутсорсинга  показывает, что сроки действия соглашения об аутсорсинге не ограничиваются, как правило, сроками выполнения конкретных видов работ в рамках передачи «на сторону» отдельных услуг. Однако в любом случае должны быть урегулированы вопросы прекращения действия договора.
      В целом, структура проекта контракта  об аутсорсинге и последовательность отдельных положений должна быть удобной для обсуждения. Предварительные  переговоры выявляют возможные интересы потенциального аутсорсера. Для поставщика услуг заключение контракта преследует цели получения прибыли, в то время как заказчик ожидает предоставления услуг высокого качества и при этом заботится о снижении собственных затрат. Обе стороны вкладывают определенные средства в реализацию аутсорсинг-проекта, поэтому вправе рассчитывать на известные выгоды от соглашения.
      При разработке крупномасштабных соглашений об аутсорсинге целесообразно заключение отдельных договоров на выполнении отдельных видов деятельности. Это облегчает последующую координацию действий при выполнении условий соглашения. В ряде случаев специальным договором фиксируются гражданско-правовые основы сотрудничества, а также при необходимости и вопросы, относящиеся к области трудового законодательства. Также дополнительные соглашения о взаимодействии с аутсорсерами могут заключаться в случае отклонений каких-либо показателей от запланированных[8].
      В любом случае контракт об аутсорсинге  является инструментом управления рисками. Все процессы согласования спорных вопросов, если они описаны в контракте, протекают быстро. Согласование механизмов разрешения спорных вопросов на этапе обсуждения проекта контракта позволяет предотвратить возникновение серьезных проблем в дальнейшем. В итоге, контракт защищает стороны от возможного ущерба и убытков.
      D) Разработка и внедрение организационно-структурных, кадровых и иных административных решений, связанных с передачей на аутсорсинг
      Соглашение  об аутсорсинге и вынесение ряда функций за пределы бюджетного учреждения влечет за собой определенного рода реструктуризацию бюджетного учреждения. В дополнение к контракту об аутсорсинге может быть принят ряд других документов, регламентирующих изменение структуры учреждения. Последовательность мероприятий реструктуризации должна быть подробно изложена в плане организационно-структурных и иных административных изменений, связанных с передачей видов деятельности на аутсорсинг. в соответствии с конкретными целями и в рамках ранее принятых стратегических решений.
      С передачей муниципальной услуги на аутсорсинг в бюджетном учреждении автоматически должен быть назначен сотрудник, ответственный за контроль работы внешней организации. Это  позволит минимизировать организационные  трудности, связанные с передачей услуг на аутсорсинг[13].
      В данном плане должны быть четко определены изменения административно-управленческих и производственных процессов, связанных  с переходом на аутсорсинг[16].
      Таким образом, по итогам второго этапа можно сделать следующий вывод:
      Процесс определения набора действий и четкого  описания процедур осуществления аутсорсинга, а также формирование измеряемых и проверяемых количественных и  качественных показателей услуг, переданных на аутсорсинг, позволяет сформировать ряд критериев достижения целей передачи муниципальных услуг бюджетного учреждения на аутсорсинг. Это, в свою очередь, является основой для формирования технического задания. Далее разрабатываются требования, предъявляемые к потенциальным аутсорсерам, соответствие которым является необходимым для принятия участия в конкурсе на заключение контракта на аутсорсинг. Само проведение конкурса по отбору аутсорсеров осуществляется в соответствии с Федеральным законом № 94 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд». По результатам этого конкурса определяется конкретный поставщик, аутсорсинг, с которым заключается муниципальный контракт на оказание услуг[8].
     2.3 Аутсорсинг в здравоохранении
    Действительно, аутсорсинг не является новым ни сам по себе, ни для здравоохранения. Типичными формами аутсорсинга в здравоохранении традиционно являются:
    - стирка белья в специализированных  прачечных, а не в своем учреждении;
    - передача выполнения технического  обслуживания, ремонтов зданий и оборудования сторонним организациям;
    - пользование централизованными  или сторонними автобазами;
    - бухгалтерский учет через централизованные  бухгалтерии;
    - выполнение лабораторных исследований  в централизованных лабораториях;
    - привлечение гардеробщиц из специализированных организаций;
    - привлечение в качестве консультантов  сотрудников других учреждений  и т.д.
    К числу сравнительно новых, но реально  существующих форм аутсорсинга относится  информационное обеспечение на основе компьютерных технологий, осуществляемое специализированными фирмами (разработка и сопровождение компьютерных программ и т.п.). Относительно недавно сторонним организациям стали передаваться функции охраны, мытья окон и т.д.
    Тем не менее, аутсорсинг является достаточно перспективным направлением для здравоохранения. Актуальность аутсорсинга для здравоохранения обусловлена в первую очередь тем, что предоставление непосредственно медицинской помощи предполагает осуществление многих видов сопутствующей деятельности: гостиничной, транспортной, приготовление пищи и т.д.
    Сегодня в любом медицинском учреждении значительная часть рабочего времени  не только административно-управленческого  и хозяйственного персонала, но и  медицинского (например, сестринского) расходуется на функции, не связанные с оказанием медицинской помощи. Функции по управлению кадрами, эксплуатации оборудования и помещений, по снабжению, уборке и т.д. занимают много времени и могут быть переданы специализированным организациям в форме аутсорсинга.
    Аутсорсинг  как современное явление возник на этапе изменения многих технологий, в том числе организационных. Это не просто передача ряда функций сторонним организациям, это отказ от видов деятельности, традиционно рассматриваемых как неотъемлемые от оказания медицинской помощи: таких как уборка помещений, приготовление пищи и т.д[1].
    Хотелось  бы обратить внимание еще на один момент. В последнее время под аутсорсингом часто понимают привлечение к  работе не собственных кадров, а  поставляемых со стороны (оформленных  в другой организации). Это очень распространенная в последнее время форма, которую часто отождествляют с аутсоргингом. На самом деле это лишь одна из разновидностей аутсорсинга, называемая аутстаффингом. Под аутстаффингом (англ. outstaffing - вывод персонала за штат) понимают вывод собственного сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер. Это своеобразная аренда, или лизинг персонала, предполагающая так называемый "заемный труд". Подобная схема аутсорсинга применяется обычно в целях оптимизации налогов[10].
    Налоговая экономия от аутстаффинга достигается, как правило, за счет применения провайдерами упрощенной системы налогообложения (УСН), что освобождает их от обязанности по уплате единого социального налога (ЕСН). Они производят уплату только страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации[7].
    Добавим, что в здравоохранении в связи  с необходимостью наличия лицензий и т.д. возможности аутстаффинга ограничены. Впрочем, это больше касается аутстаффинга медицинского персонала, в отношении немедицинского персонала можно найти примеры давнего использования аутстаффинга в медицинских учреждениях: еще в советские времена к нему относилась работа гардеробщиц, оформленных в организации, называемой "Труд", с которой медицинское учреждение заключало договор. К аутстаффингу можно отнести и привлечение охранников, оформленных в других фирмах, что в последнее время не является редкостью в здравоохранении.
    Что касается правовых основ аутсорсинга, то понятие "аутсорсинг" в российском законодательстве отсутствует, как  и в нормативных документах Минздравсоцразвития России. Тем не менее, можно воспользоваться ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключение договора. При этом стороны могут заключить как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами договор, а также договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор)[7].
    Договоры  на передачу части функций сторонней  организации в большинстве случаев являются классическим подрядом или договором возмездного оказания услуг в зависимости от того, что именно - работы или услуги - являются предметом договора. В этом отношении они практически ничем не отличаются от иных договоров, регулируемых указанными главами Гражданского кодекса РФ. Так, по договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик - оплатить эти услуги.
    Можно выделить две составляющие аутсорсинга  в здравоохранении:
    - непосредственно в сфере медицинской  деятельности;
    - в сфере услуг, обеспечивающих  поддержание жизнедеятельности  учреждения.
    Возможность и целесообразность аутсорсинга  непосредственно в сфере медицинской деятельности определяются, прежде всего, специализацией учреждения, его местом в иерархической системе здравоохранения. При этом следует отметить, что выполнение лабораторных и иных исследований, лечебных процедур в специализированных учреждениях или учреждениях более высокого иерархического уровня в общем случае не может рассматриваться как аутсорсинг, поскольку такой порядок обусловлен иерархической структурой здравоохранения и принятой этапностью оказания медицинской помощи. Фельдшерско-акушерские пункты (ФАПы) или амбулатории, направляя своих пациентов (или материалы на исследования) в ЦРБ, не передают ЦРБ никакую из своих функций и не оплачивают ЦРБ выполнение этих функций (услуг), поскольку указанные функции изначально не были заложены в их деятельность. Эти функции (как и финансирование) изначально предусматриваются для центральных районных больниц[15].
    Очень актуален аутсорсинг для частных  производителей медицинских услуг. Как правило, это небольшие клиники, которые не имеют возможностей осуществления всего комплекса диагностической или лечебной деятельности[23].
    Немаловажен и механизм финансирования. В целом  ряде случаев медицинские учреждения де-факто используют псевдоаутсорсинг там, где ни этапность оказания медицинской помощи, ни аутсорсинг не предполагаются. Например, учреждения, расположенные недалеко от диагностического центра, часто используют его технологические возможности в качестве способа уменьшения собственных затрат на диагностику, направляя туда своих пациентов даже в тех случаях, когда в состоянии  сами выполнить необходимые исследования, притом средства на диагностику заложены в тарифы оказываемых ими услуг или в подушевое финансирование. За внешней эффективностью подобного варианта аутсорсинга для конкретного учреждения кроется элементарное перераспределение финансовых потоков, приводящее к общей неэффективности территориальной системы здравоохранения.
    Как и любая система организации  деятельности, аутсорсинг имеет свои достоинства и недостатки. Отметим  некоторые из достоинств аутсорсинга[3].
    Достоинства аутсорсинга рассматривают, прежде всего, конечно, с точки зрения экономических  выгод. Возможность экономии на аутсорсинге  обусловлена такими факторами, как  более высокая производительность труда при специализированном выполнении функций, возможность аутсорсера закупать материалы и т.д. (например, продукты питания) по более крупному опту с большей скидкой.
    Достоинства аутсорсинга для бюджетного медицинского учреждения можно продемонстрировать на примере передачи выполнения ряда лабораторных исследований сторонней организации (неважно бюджетной или частной) вне предусмотренной этапности оказания медицинской помощи:
    - бюджетное учреждение не несет  затрат на организацию оказания  ряда лабораторных услуг (на  приобретение оборудования, амортизацию (в ряде случаев амортизация достигает 10 и более процентов в год от первоначальной стоимости оборудования));
    - бюджетное учреждение не несет  риска коммерческой неэффективности  оказания услуг (в первую очередь  с точки зрения объема востребованных услуг - он должен превышать точку безубыточности);
    - отпадает необходимость контроля  за использованием дорогостоящих  расходных материалов, отслеживать  уровень рыночных цен, соотношение  затрат и цены и т.д.;
    - появляется возможность комплексного (максимально полного) оказания лабораторных услуг с использованием диагностической базы аутсорсера, то есть развитие лабораторной службы как таковой независимо от форм собственности;
    - бюджетное учреждение имеет возможность  приобретать услуги в тех объемах,  которые ему необходимы.
    Но, у аутсорсинга имеются и другие выгоды. Например, аутсорсинг позволяет  руководителям не отвлекаться на управление второстепенными обслуживающими функциями и уделять больше внимания основной деятельности учреждения. Сегодня  руководитель лечебного учреждения 80% своего времени тратит на управление инфраструктурой: организацией питания, ремонта, уборки помещений, закупкой мебели и т.д. При этом времени на управление врачебной деятельностью не остается совсем. Вот и возникает вопрос: зачем же на эту должность выдвигать человека с медицинским образованием? Это нерационально. Чтобы стать хорошим врачом, человек тратит довольно много времени: учеба в ВУЗе, ординатура, практика, постоянное повышение квалификации. И вот на самом пике своей врачебной карьеры он получает назначение на должность руководителя ЛПУ. Что происходит потом? Как правило, начинается абсолютно бестолковое управление вверенным ему учреждением. Учась на ходу, в спешке осваивая менеджерские дисциплины, главный врач стремительно деградирует именно как врач, так как на занятие медициной времени уже не остается. В итоге из рядов врачей-профессионалов высшей квалификации он выдернут и назначен на менеджерскую позицию, на которой ему снова предстоит осваивать множество дисциплин. Лучший рецепт эффективного управления ЛПУ - аутсорсинг и разделение обязанностей: главный врач должен организовывать работу медучреждения так, чтобы пациенты получали квалифицированную медицинскую помощь, а управлять финансами, земельными ресурсами, недвижимостью и т.д. должен квалифицированный менеджер, нанятый со стороны". Следует отметить, что возможность аутсорсинга управления как такового целиком для бюджетного учреждения требует серьезнейших изменений законодательства, прежде всего законодательных основ самой организационно-правовой формы "учреждение", тем не менее, аутсорсинг отдельных хозяйственных процессов (организация питания, ремонта, уборки, закупки), как не однократно упоминалось, возможен и при нынешнем состоянии законодательства. Безусловно, для главного врача учреждения внедрение аутсорсинга отдельных процессов не снимет полностью нагрузки по управлению инфраструктурой, как это было бы при аутсорсинге управления. Таким образом, выгоды от использования механизма аутсорсинга можно выразить следующим образом:
    - экономия средств (правда, только  в том случае, когда стоимость  услуг по аутсорсингу ниже, чем  затраты на выполнение функций  собственными силами). Не в последнюю  очередь это связано с более  жестким контролем сохранности  и рационального использования ресурсов (например, продуктов питания в аутсорсинговых компаниях по сравнению с ситуацией в пищеблоках медицинских учреждений);
    - экономия времени (при выполнении  новых функций, на освоение  которых нет времени, проще  воспользоваться услугами сторонней организации, в которой инфраструктура, технологии и необходимые специалисты уже имеются);
    - как правило, более высокое,  гарантированное качество передаваемых  функций (услуг), обеспечиваемое  узкой специализацией и тем,  что аутсорсинговая компания  обладает опытом выполнения соответствующих функций;
    - создание условий для повышения  качества медицинских услуг (за  счет лучшего качества потребляемых  учреждением необходимых ему  услуг: питания, технического  облуживания оборудования и т.д.);
    - возможность привлечения ресурсов аутсорсера в условиях отсутствия у бюджетных учреждений возможности получения кредитов (аутсорсинговая компания зачастую вкладывает значительные суммы собственных средств для закупки необходимого оборудования и т.д.) - это высвобождает внутренние ресурсы для других целей;
    - перераспределение финансовых средств,  обеспечивающих более эффективное  использование имеющихся ресурсов;
    - перекладывание рисков, в том  числе и финансовых (например, связанных  с ростом цен на продукты  питания), на внешнюю фирму;
    - возможность сосредоточиться на  более значимых, с точки зрения  приоритетов, направлениях деятельности;
    - совершенствование качества и  эффективности управления за  счет отсутствия необходимости  контроля за сферами деятельности, в которых компетенция руководителей медицинских учреждений невысока (ремонты, техническое обслуживание и т.д.). Отпадает необходимость контроля за процессами (например, за процессом приготовления пищи) - он заменяется контролем за результатами (например, за качеством поставляемых обедов), что менее трудоемко, чем контроль за процессами. Высвобождение времени руководителей позволяет осуществить перенос усилий от административно-хозяйственной деятельности к качеству непосредственно медицинского процесса[5].
    Аутсорсинг  нередко сопровождается уменьшением  численности управленческого аппарата;
    - возможность решения вопроса,  связанного с низкой укомплектованностью  низкооплачиваемых должностей (дворники, санитарки, прачки и т.д.), например, при клининге;
    - экономия затрат на обучение  персонала при необходимости  решения специфических задач  (учреждение получает готовых  "узких специалистов" без вложений  на их подготовку);
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.