На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Задачи менеджмента в 21 веке

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание
Введение………………………………………………………………………….3
Глава 1. Новая управленческая парадигма. Социальный менеджмент — современный этап эволюции менеджмента…………………………………...5
Глава 2. Задачи менеджмента в ХХI веке…………………………………….14
Заключение……………………………………………………………………..25
Список литературы…………………………………………………………….27
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
              В начале XXI века перспективы развития управления, вероят­ные для всех стран, имеют особое значение для России, которой необходимо преодолеть управленческий разрыв и обеспечить кон­курентоспособность экономики.
              Из всех факторов производства важнейшее значение имеет уп­равление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, опреде­лять ценностные ориентиры, координировать работу всех работ­ников, развивать их потенциал и добиваться эффективных резуль­татов деятельности.
              Поэтому большое теоретическое и практическое значение име­ют, во-первых, выявление и анализ проблем, с которыми придется иметь дело менеджерам, и, во-вторых, предположение о возмож­ных способах их решения.
              Этим вопросам уделяется большое внимание в научных трудах таких специалистов по управлению, как И. Ансофф, П. Друкер, Т. Питере, М. Мескон и др.
              Разумеется, их анализ и прогноз строится не на абстрактных схе­мах и домыслах, а является итогом исследования новой парадигмы менеджмента, возникшей в последней четверти XX в., которая про­являет себя как социальный менеджмент. [1]
              Целью моей курсовой является выявление и анализ проблем в развитии систем управления в обозримом будущем и обоснова­ние приемлемых форм их решения.
Методологической основой настоящей курсовой работы являются диалектический метод познания социальных процессов и явлений, формально-логический, исторический, сравнительно-правовой метод, а также системный анализ, имеющий универсальный характер и выступающий связующим звеном между различными областями общественных наук.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 1. Новая управленческая парадигма. Социальный менеджмент — современный этап эволюции менеджмента
              Конец XX в. знаменателен отказом от технократического, ра­ционального типа управления. Старые технологии производства, основанные на механизации труда, вытесняются новыми видами высокой технологии, научно- и информационноемкой, ресурсос­берегающей и требующей творчества и полной отдачи работников. Нормировать, рационализировать и ограничивать должностными инструкциями такой труд — бессмысленная трата времени. От ме­неджеров требуется совершенно иная направленность в работе с людьми, качественно новый подход к руководству ими. Это хоро­шо поняли японские менеджеры, начинают осознавать американ­ские и европейские. Особенно важно усвоить это и нашим сооте­чественникам.
Следует признать, что управление людьми долгое время носило у нас несбалансированный, бессистемный характер. На макроуров­не отсутствовала стратегия развития человеческих ресурсов в ее полнокровном и демократическом варианте. На уровне организа­ций в одних случаях наблюдалась необузданная административная свобода и волюнтаризм (при приеме на работу, оценке и продви­жении кадров и т. п.), в других — многочисленные и малообосно­ванные регламентирующие документы и разнарядки сверху лишь запутывали дело, в-третьих, имело место явное отсутствие профес­сионализма в управлении персоналом.[2]
              Если не считать отдельных очагов деловой и производственной культуры и попыток возрождения здорового российского предпри­нимательства и трудовых традиций, можно утверждать, что сложив­шаяся система управления трудом с ее вне экономическими, мо­нопольными формами привела к «отчуждению труда» и оказалась в глубоком кризисе, и именно она, на наш взгляд, потенциально выступает главным тормозом рыночных преобразований.[3]
              Падение заинтересованности работников в труде вследствие его технократической организации явилось одной из важнейших при­чин замедления экономического, роста и производительности тру­да в 70-х и начале 80-х гг. не только СССР, но и в Европе и Амери­ке. Менеджеры серьезно отнеслись к проблеме «отчужденности труда» как к причине снижения эффективности, высокой текучес­ти кадров, слабой лояльности персонала.
              Попытки повышения заинтересованности работников путем осуществления полумер, так называемых «малых шагов», не дали желаемых результатов. Поэтому менеджеры в самых преуспеваю­щих фирмах фактически встали на путь радикального преодоления «технократической отчужденности» и перехода на социальные фак­торы управления персоналом, на так называемой социальный ме­неджмент. Это привело к возникновению новых принципов управ­ления организацией. Принципы управления определяют требова­ния к системе, структуре и организации процесса управления, т. е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менед­жеры всех уровней.
              Эти тенденции привели к смене управленческой парадигмы. Со­временная система взглядов на управление (ее называют новой уп­равленческой парадигмой) сформировалась под воздействием объек­тивных изменений в мировом общественном развитии. Управленчес­кая парадигма — это система взглядов на управление, вытекающая из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых и вос­принятая исследователями и практиками-управленцами.
              Известно, что первая половина XX века была периодом индуст­риального развития общественного производства как итог про­мышленной революции конца XIX века. Во второй половине XX века страны-лидеры вступили к началу перехода к эре постиндуст­риального информационного развития. Производство все в боль­шей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потреб­ностей, а на специализированные запросы и небольшие по емкости рынки. Отсюда — невиданный рост предпринимательских струк­тур, образование большого количества малых и средних предприя­тий, усложнение связей между организациями.
              Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды.[4]
Новая система взглядов на менеджмент сформировалась в 70-80-е годы XX века. На наш взгляд, в эволюции менеджмента насту­пил новый этап — это этап социального менеджмента.
              Опыт зарубежного менеджмента дает все больше примеров ме­няющейся парадигмы управления и перехода к социальному ме­неджменту, основными принципами которого являются:
              I.  Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, выражающегося в убеждении, что успех определя­ется прежде всего рациональной организацией производства про­дукции, т. е. воздействием управления на внутренние факторы про­изводства. Управленческий рационализм исходил из факта, что фирма есть закрытая система, в которой:
—   цели и задачи считаются заданными и стабильными в тече­ние длительного времени;    
—   основой стратегии являются непрерывный рост и углубление специализации;
—   организационная структура строится по функциональному принципу;
—   контроль является решающим в управлении;
—   персонал четко выполняет указания, идущие из центра. Современный менеджмент рассматривает фирму как открытую
систему, и поэтому на первое место выдвигается проблема гибкос­ти и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды.
              II.  Инновационность как важнейший критерий профессиона­лизма менеджера. Один из основных факторов успеха для менед­жера заключается в умении проводить инновации и мобилизовать свой персонал на готовность к ним. Насколько приоритетной в менеджменте прошлых лет была проблема эффективности, на­столько в современный период выдвинулась на первый план про­блема инновационности. Она стала фактором выживаемости, ус­тойчивости и перспективности организации. Причем прежняя за­дача — успеть за изменениями, которая была актуальна в 80-е гг., сегодня сменяется новой — жить и продуктивно работать в непре­рывно меняющемся мире.[5]
              III.  Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, рабо­тающими в организации. Особое значение для менеджмента (будь то в бизнесе или на госслужбе) имеет социальная ответственность, предполагающая осознание широких социальных целей при при­нятии деловых решений. Это означает, что миссия организации, ее система ценностей должны совпадать с общественными инте­ресами, что, в свою очередь, требует соблюдения этики бизнеса и этики госуправления. Честность и доверие к людям — важное ус­ловие реализации данного принципа.
              IV. Отношение к людям как клеевому и неисчерпаемому ресурсу организации; в связи с этим социальный аспект управления выхо­дит на первый план. По мнению западных экспертов, люди реали­зуют в своей работе лишь 5—15% своего интеллектуального потен­циала. Отсюда главной задачей социального менеджмента является создание такого организационного климата, который бы способство­вал раскрытию всего потенциала работников для внесения макси­мального вклада во имя достижения поставленных целей.[6]
              Социальный менеджмент ориентируется на новую социальную группу в организациях — когнитариат, мошь которого основыва­ется на знании и использовании интеллекта, а не мускульной силы. Теперь это необходимо, так как новые информационные и другие высокие технологии могут осваиваться только когнитариатом, по­этому так важно наращивание этого золотого фонда организации. В связи с этим в обозримом будущем уровень образования и квали­фикации рабочей силы и возможность объединить ее усилия ока­жутся главным стратегическим ресурсом как крупных корпораций, так и мелких и средних фирм. .
              V. Формирование организационной культуры («философии фирмы»), обеспечивающей удовлетворенность потребностей выс­ших уровней и лояльность персонала, способствующей достиже­нию результата.
              По мнению И.А. Кузьмина, современный этап развития менед­жмента как социального является интегральным. С начала 70-х гг. наметилась устойчивая тенденция эволюции от homo economicus к homo integrans (от человека экономического к человеку целостно­му). В этой связи меняются приоритеты целей организации: они созданы не для того, чтобы уничтожить все живое на нашей плане­те ради получения максимальной прибыли, а для того, чтобы обеспечить расцвет общества посредством целостного развития чело­веческого существа.
              Формирование организационной культуры должно содейство­вать созданию атмосферы, способствующей развитию работников и как специалистов, и как личностей, умеющих преодолевать сте­реотипы и устаревшие традиции; развитию в них новаторства, ин­новационное™, ответственности за судьбу фирмы.
              VI.  Формирование эффективных коммуникаций. Роль комму­никаций в повышении эффективности менеджмента трудно пере­оценить. Открытые коммуникации формируют видение организа­ции для всех сотрудников, четкое определение всех проблем и пер­спектив для достижения целей. Это и обеспечение достоверной, своевременной и исчерпывающей информацией для принятия уп­равленческого решения. Это и условие для привлечения персона­ла к совместной постановке цели и выработке решений. Это и про­явление демократических тенденций в стиле управления, условие для инновирования персонала. Это и эффективная обратная связь. Это и умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе ме­неджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей.[7]
              VII.  Обязательное установление долевого участия каждого ра­ботающего в общих результатах, предполагающее переход от сис­темы распределения к системе вознаграждения и другие формы гармонизации интересов.
              VIII. Соучастие (или партнерство), т. е. непосредственное учас­тие в работе групп и каждого члена организации на всех этапах: от выработки миссии организации, постановки целей для группы до личных целей. Соучастие или партнерство выступает важной фор­мой гармонизации интересов организации в целом и всех ее субъек­тов: акционеров, менеджеров, работников, профсоюзов и т. п.
              Основу стратегий вовлеченности персонала сегодня составля­ют новые подходы к соучастию работников в подготовке и приня­тии решений на микроуровне. В свою очередь, трансформируется и содержание управленческой работы, размываются границы по­нятия «процесс управления». Традиционное администрирование все более уступает место высокопрофессиональному лидерству. Во всем этом сказывается прогрессивная тенденция усиления социа­лизации менеджмента путем повышения интеллектуального уров­ня работников, возвышения потребностей в совместном труде, творчестве, самовыражении, о желании придавать новым услови­ям труда гуманизированные формы.[8]
              IX.  Отказ от приростного и формирование предпринимательс­кого типа организационного поведения. Это означает развитие интрапренерства: высвобождение творческой предпринимательс­кой активности на внутрифирменном уровне. Привлечение пове­денческого потенциала персонала при опоре на внутреннее пред­принимательство позволяет решить проблему разрыва между стра­тегией и возможностями организации посредством развития как стратегии, так и возможностей. Это обеспечивает управление в ре­альном масштабе времени.
              X.  Технологизация менеджмента как фактор эффективности управления и инновационное средство мотивации персонала к са­моразвитию. В условиях возрастанияроли социального фактора как проявления общесоциологической закономерности в развитии мировой цивилизации объективно выступает на передний план практики управления необходимость освоения новых инноваци­онных методов социального воздействия, в частности социальных технологий в менеджменте.[9]
              Все это в научной литературе описывается как «тихая управлен­ческая революция», которая может осуществляться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно при­спосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких экстренных решений, а это требует от менед­жеров знания новых технологий управления инновациями, моти­вации сотрудников на совместные действия.
              XI. Самоменеджмент руководителя. Умение менеджера дать оценку своим управленческим качествам, результатам работы, вы­явить ограничения и слабости в своей деятельности, работать над собой в целях поиска резервов и постоянного совершенствования также является важным поведенческим ресурсом повышения эф­фективности управления.
              В эволюции принципов менеджмента проявляется коренная противоположность современного социального менеджмента на­чальным установкам. В, самом деле: в первых моделях классичес­кого менеджмента эффективность прямо связывалась с высокой формализацией, организационное творчество целиком относилось на счет руководителей, дробление трудового процесса на простей­шие элементы и узкая специализация означали высокую произво­дительность. Мотивы работников сводились к примитивно-экономическим потребностям, личное и социальное содержание внутриорганизационных отношений считалось помехой, в то время как в современных концепциях ставка делается на использование не­формальных механизмов регулирования; в самодеятельности ра­ботника заложены резервы эффективности, более того, сложный труд выступает как дополнительный мотив, психологические и со­циальные потребности индивида выдвигаются в центр внимания управления. Итак, большинство организационных факторов оце­нивается теперь с обратным знаком.
              Основное направление этой эволюции, по мнению А.И. Пригожина, можно определить как движение от жесткого детерминиз­ма к статистическим закономерностям. Механическая причинность в понимании управленческих процессов предполагала полное гос­подство целенаправленного воздействия в организации, тотальную контролируемость поведения ее членов и целей. При вероятност­ном подходе имеется в виду относительная автономность, спонтан­ность, присущая в той или иной мере функционированию органи­зации. Это означает ограниченность возможностей прямого управ­ления и признание высокой самоорганизации.[10]
              Современный менеджмент не только допускает, но и предпола­гает множественное состояние объекта управления (люди), трудо­вую самодеятельность работника, автономию группы, множествен­ность целей. Менеджер должен уметь ограничить свое прямое уп­равленческое воздействие, предоставив возможность людям (груп­пам) самим находить оптимальные пути решения проблем. В этом собственно и состоит специфика современного управления как социального менеджмента, отражающая тенденции разрешения основного противоречия в управлении.
Глава 2. Задачи менеджмента в ХХI веке.
              В ближайшем будущем управленцы всего мира могут столкнуться, если еще не столкнулись, со следующими проблемами в развитии систем управления.
              Во-первых, это стремительные перемены в деловой среде, ко­торые могут происходить от действия разных причин, начиная от научных открытий, новых технологий и заканчивая законодатель­но-нормативными актами, конъюнктурой рынка, вплоть до внеш­ней политики и природных катастроф.
              Во-вторых, обострение проблемы дефицита трудовых ресурсов, вызванного сокращением рождаемости. По прогнозам демографов, к середине XXI в. население развитых стран (Японии, США, Ка­нады, государств Европы) сократится на 30—50%. Только в Европе недостаток трудоспособного населения через 25 лет превысит 160 млн человек.[11]
              В-третьих, увеличение доли пожилых людей и необходимость работы с пожилыми сотрудниками. По прогнозам демографов, к се­редине века людей старше 65 лет станет вдвое больше, чем сейчас.
              По мнению П. Друкера, пожилые люди, имеющие огромный опыт работы, знания, навыки, социальные контакты, вполне мо­гут продолжать работать вплоть до 79 лет. Это позволит компенси­ровать в некоторой степени возрастающий дефицит трудовых ре­сурсов.
              В-четвертых, обострение проблемы (даже в богатых странах) обеспечения сложившегося уровня здравоохранения и социально­го обеспечения. В связи с этим предполагается увеличение пенси­онного возраста.
              В-пятых, отсутствие единственно правильной и оптимальной организационной структуры управления (ОСУ).
              В-шестых, кризис единоначалия, предполагающий вовлечение персонала в процесс постановки целей и принятия решений.
              В-седьмых, высококвалифицироцанный состав персонала, тре­бующий совершенно противоположных сложившимся методов управления.
              Эти и другие возможные проблемы, возникающие в субъекте и объекте управления, внешней и внутренней среде организации, позволяют предположить о вероятных тенденциях в механизмах управления.[12]                          
              I. В первую очередь это овладение инновационным менеджментом, т. е. умение анализировать слабые сигналы, подаваемые из внешней среды организации, и создание предпринимательской среды, в ко­торой поддерживается инновационное поведение, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Персонал будет с готовнос­тью принимать изменения. При этом преобразованиям подвергают­ся не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущ­ностное ядро: структуры, процессы, методы. Динамика организаци­онных изменений зависит от темпов развития техники и техноло­гии, условий развития бизнеса. Даже преуспевающие организации могут пострадать от собственного консерватизма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые тре­буют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углуб­ление изменений в деятельности организации.
              У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инноваци­онными и предпринимательскими, что инновации присущи в ос­новном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевремен­но и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, осно­ванная на времени, поскольку экономически объективной необ­ходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.[13]               
              II. Гибкость и адаптивность. Система управления XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внеш­ней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и трениров­кой работников, включением самоанализа в процесс деятельнос­ти. Частью обучающейся системы организации станут последова­тельное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
              Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов бу­дет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осоз­навать свою внутреннюю способность к конкуренции. Принося­щая успех гибкость должна стать частью организационной культу­ры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предо­ставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда работники приверже­ны ценностям гибкой организации.
              III. Стратегический менеджмент. Организация может обеспечи­вать оперативные, независимые И ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на до­стижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнород­ными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функ­ций высшего управленческого персонала.
Методической базой такого предвидения является стратегичес­кое планирование, предполагающее анализ слабых и сильных сто­рон организации, угроз и возможностей из внешней среды и разработку стратегических альтернатив, которые и являются основа­нием предвидения.
В парадигме ведения бизнеса должен произойти сдвиг от про­изводства продукта к оказанию услуг.
              IV.  Направленность на учет интересов клиента. Рыночная ориен­тация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключе­выми факторами. Компании должны будут воспринять этот под­ход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.
              Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, со­здание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удов­летворенности превращают клиентов в один из важнейших акти­вов компании.
              V.  Тенденции в ОСУ.
В области организационных структур управления станет зако­номерным массовый переход к органическим структурам. Призна­ками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого зве­на и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и со­здание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отде­лов; организация и автономизация разнообразных деловых цент­ров взамен традиционных иерархий.
              VI.  Развитие информационных технологий в управлении. Компьюте­ры, информационные системы, системы связи будут оказывать су­щественное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих про­цессов партнеров и повышение их конкурентоспособности. Разви­тие информационных технологий в корне изменит методы коорди­нации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой под­чиненных и бюрократических форм согласования тех или иных ре­шений. Новыми явлениями в организации будут «виртуальные офи­сы», повышающие самостоятельность работников, а также расши­рение участков прямой работы с клиентами (frontline work).
              VII. Глобализация. В связи с растущей глобализацией бизнеса все больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиями управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок и т. д. Необходимость усвоения культурных особенностей партне­ров в других странах вместо навязывания им американских стан­дартов получает все большее понимание.[14]
              Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков тре­буют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она дол­жна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной сто­имости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследова­ния и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в.ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки гло­бальной стратегии.
              VIII. Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функ­циональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конст­рукторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важ­ное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусмат­ривать интеграцию и координацию, целого ряда функций.
              Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запа­сы; бригадные методы производства стимулируют передачу значи­тельной части ответственности и принятия решений непосред­ственным исполнителям (leanproduction); управление всеми аспек­тами качества {total quality management) означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса произ­водства товаров и услуг и доведения их до потребителя.[15]
              Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоя­щего периода становится переход от узкой специализации к интег­рации в содержании и характере самой управленческой деятель­ности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализа­ции рост производительности труда обеспечивается за счет дроб­ления работ, функций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управ­ления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие ин­теграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руковод­ства, то при интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своими подчиненным, а на­правлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, фор­мировать вокруг себя группу единомышленников. При таком под­ходе организационные структуры из пирамидальных должны пре­вращаться в плоские, с минимальным числом уровней между выс­шим руководителем и непосредственными исполнителями, с ори­ентацией на связь с потребителями.
              IX. Развитие человеческих ресурсов.
Один из специалистов отметил: «Мы находимся в процессе обще­мирового фундаментального сдвига в философии и практике менедж­мента. Традиционная организация прошлого, ориентированная на ре­сурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся орга­низации, в основе которой лежат знания».
              Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и, как следствие, более полное достижение устанавливаемых це­лей выдвигают задачу изменений в управлении, которые призваны улучшить взаимодействие в различных подразделениях организа­ции, а также ее взаимодействие с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессио­нального развития, автономные рабочие группы — это новшества, направленные на развитие человеческих ресурсов.
              Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные изме­нения вносят лишь временное улучшение в деятельность органи­зации На любом уровне организации качество работы персонала пропорционально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образования работников: чем выше уровень образования, тем больше потребность в участии в принятии решений. Когда ра­ботникам предоставляют возможность участвовать в принятии ре­шений, которые они положительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно идут сверху. Она увеличивает демократизм только при ус­ловии, если возрастает автономность организационных структур низового уровня управления.*
Требование к управлению как раз и состоит в том, чтобы оно обеспечивало участие людей в решении проблем. Это означает, что приоритетно будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые уве­личивают затраты на обучение персонала, добиваются более высо­ких показателей прибыльности и производительности, чем те, ко­торые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работни­ки должны быть подготовлены к решению как текущих, так и пер­спективных проблем.[16]
              X. Отказ от авторитаризма и переход к работе с командой. Работа с пожилыми сотрудниками, как правило, опытными и высококвалифицированными, а также общее повышение образо­ванности персонала в условиях высоких технологий требуют от менеджеров знания эффективных методов сотрудничества и соот­ветствующих умений.
              Привычная субординация, принцип единоначалия, авторитар­ный стиль — все это совершенно не подходит менеджерам XXI в. Содержание работы предполагает постоянное обучение, интеллек­туальную деятельность высшего порядка, уменьшение рутинной работы, решение уникальных проблем.
В современной теории управления доминирует концепция де­мократизации управленческого процесса, акцентируется перспектива перехода от традиционных бюрократических стилей админи­стрирования к антибюрократическим, предполагающим нараста­ющее участие в управлении управляемых. Для России эта пробле­ма приобретает особо важное значение, так как вызвана необходи­мостью решения задачи построения демократического общества. Поэтому среди уме
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.