На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

Здравствуйте гость!

Задание № 2125

Наменование:

Курсовик Мотивация как функция управления

Предмет:

Менеджмент

Бюджет:

0 руб.

Дата:

24.12.2010

Описание:

Надо доработать курсовую
Замечания по курсовой работе на тему
«Мотивация как функция управления»

1. Использованы устаревшие учебные пособия.
2. Структура работы не соответствует выбранной теме, т.к. акцент почему-то сделан на теории мотивации, а не на мотивацию. Тема работы не раскрыта.
3. Цель выполнения работы должна быть сформулирована более конкретно, неверно определен объект исследования.
4. Во введении не описана структура работы и источники, используемые для выполнения работы.
5. В практической части не дана характеристика объекта исследования, не указан адрес, нет экономических исследований, отсутствует анализ темы работы и рекомендации.

Для работы взять конкретную организацию, находящуюся в г. Перми с указанием адреса.
Чтобы был математический расчет.

Требования к курсовой работе по менеджменту.

Объем 35-40 стр.
Оформление по методичке.
Основные разделы:
- титульный лист
- содержание номер страницы не ставится
- введение
- 3-4 главы
- теоретическую и практическую части
- заключение
- список используемой литературы
- приложение
По тексту включать ссылки на источник.
Введение (2-3 стр.):
- обосновать актуальность выбранной темы;
- цель выполнения курсовой работы (отразить теоретическую и практическую части). Цель должна быть сформулирована 1 предложением, конкретной, показать объект исследования. В цели необходимо отразить организационно-правовую форму и название предприятия на примере, которого выполняется анализ темы. Для достижения поставленной цели формулируются задачи выполнения работы. Требования к задачам: задач несколько, должны охватывать теоретическую и практическую часть.
Во введении должен быть определен объект исследования: начать со слов «Объектом исследования определен – название предприятия».
Предмет исследования - проблема определенная темой работы.
Краткое описание структуры работы – начать со слов, например «Данная работа представлена 3 главами».
В первой главе рассмотрено …… (1-3 предложения).
Во 2 главе характеристика объекта исследования проводимой работы, анализ….
В 3 главе – разработка рекомендаций по совершенствованию.
Информационной базой для выполнения данной курсовой работы послужили труды современных авторов (несколько авторов).
Глава 1 – теоретическая часть ½ объема курсовой работы.
Литература – не менее 15 источников.
Название главы не должно дублировать тему работы.
В главе должно быть не менее 3-4 параграфа (подпункта).
2 главы теории, 2 главы практики.
Глава 2 – практическая часть должна представлять собой анализ темы работы на примере исследуемого предприятия.
2.1. Общая характеристика предприятия (организационно-правовая форма, полное название предприятия, место нахождения). Отразить краткую историю предприятия (1-2 абзаца), вид деятельности, ситуация на рынке, ассортимент продукции, указать миссию, цель организации, материально-техническую базу, указать численность персонала (общую). Организационную структуру, ее тип, недостатки, преимущества, эффективность построения, схематическое изображение. Схему можно приложить в приложении если она большая. Краткая характеристика структуры.
2.2. Анализ темы (характеристика, особенности).
Глава 3 – рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия (направления выбранной темы курсовой работы). Рекомендации должны иметь конкретный и экономически обоснованный характер (1-2 примера математических решений).
Заключение (не менее 2 страниц). Обобщенные выводы по работе как по теории так и по практике.
Приложить иллюстративный материал (таблицы, графики, диаграммы). Сделать выводы по иллюстративному материалу.
Местоимений я, мною в курсовой работе не допускается.
Вывод по каждой главе (1-2 предложения). Слово «Вывод» не пишется.
Список литературы в алфавитном порядке.
Приложение – схемы, графики, таблицы, фотографии, диаграммы.
Ссылки на приложения.





СОДЕРЖАНИЕ



СОДЕРЖАНИЕ 1
ВВЕДЕНИЕ 2
1. ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ 4
2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ 13
2.1. Содержательные теории мотивации. 13
2.1.1.Теория иерархии потребностей А. Маслоу 13
2.2. Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда [21, c, 204]. 14
2.3. Теория двух факторов Ф. Герцберга [5, c. 300]. 15
2.2. Процессуальные теории. 17
2.2.1. Теория ожидания В. Врума [5, c. 400]. 17
2.2.2. Теория справедливости С. Адамса (рис.4. Приложение 3). 18
2.2.3. Комплексную теорию Портера – Лоулера [5, c. 402]. 20
3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
ЛИТЕРАТУРА 35
Приложение ………………………… ……………….………………………… 36








ВВЕДЕНИЕ



Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции и др. Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. Совершенствование мотивационного механизма является одним из методов выравнивания и смягчения появившейся деформации ряда социальных императивов.
Концепции и программы перехода к рынку, независимо от их авторства, предусматривают принятие и осуществление крупных экономических, политических, правовых и других решений, направленных на кардинальное изменение структур управления, финансово-кредитной политики, форм и методов социальной защиты населения и других сторон экономической жизни. При этом очевидно предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач.
В планово-распределительной экономике методам стимулирования труда уделялось постоянное внимание. Однако это не обеспечивало устойчивого повышения эффективности производства. Проводимые экономические реформы обусловливают активизацию научных исследований трудовой мотивации на основе стоимостных категорий и проработки адекватного механизма их осуществления в практике. Подобная работа требует высокого профессионализма ученых и практиков, занимающихся проблемами мотивации труда. Важное значение имеет теоретическая интерпретация хода экономических реформ и методов трансформации практики мотивации и стимулирования труда применительно к формирующимся рыночным условиям.
Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.
Цель данной работы изучить мотивацию как функцию управления, ее основу, современные теории, применяемые в торговых организациях.
Предмет исследования в курсовой работе – способы мотивации персонала для улучшения эффективности работы предприятия.
Объект исследования - персонал, работающий в торговых организациях.
Для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:
1. Рассмотреть содержание, понятие и виды мотивации как функции управления
2. Проанализировать современные теории мотивации
3. Показать применение современных теорий мотивации в торговых организациях

1. ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

Мотивация происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» - двигаю. Это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача [1, c. 115].
Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления [18, c. 200]:
 что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
 каково соотношение внутренних и внешних сил;
 как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
Основными задачами мотивации являются [12, c. 100]:
 формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
 обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
 формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Для решения этих задач необходим анализ:
 процесса мотивации в организациях;
 индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;
 изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные способы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.
Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения.
Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия - определение направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их определить невозможно.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его.
Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не полностью предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других [1, c. 120].
Мотивация трудовых отношений рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.
В этих целях используются [1, c. 122]:
а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);
б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее.
Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.
Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — это всего лишь ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги.
Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников — это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.
Трудовая мотивация является мотивацией высшего типа наряду с мотивациями, инициирующими социальные контакты, творчество. Трудовая мотивация как система мотивов, отражающих потребности, удовлетворяемые с помощью трудовой деятельности, динамична. Ее изменение так же, как и мотивов, происходит в зависимости от изменения личности работника и окружающей его социальной действительности.
Трудовая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, иерархично выстроенными. Как правило, при благоприятных социальных условиях мотивы, отвечающие элементарным потребностям, подчиняются более высоким, духовным мотивам. И наоборот, при неблагоприятной социальной ситуации на первый план выступают мотивы, связанные с удовлетворением элементарных потребностей.
Ведущий мотив не только выполняет функцию наиболее сильного побуждения и направления трудовой деятельности, но придает этой деятельности особый личностный смысл, проявляющийся в отношении к труду, качестве трудовой деятельности. Учет этого обстоятельства при организации системы стимулирования труда, как показывает мировой опыт (особенно Японии), позволяет добиться формирования ответственного отношения к труду, высокой его эффективности.
Мотивы, как правило, находятся в различном отношении между собой, могут усиливать или ослаблять друг друга, быть противоречивыми и т.д. В связи с этим трудовую мотивацию необходимо рассматривать как сложное явление, требующее глубокого научного анализа, выбора на каждом конкретном производстве особых методов и форм стимулирования труда, наиболее эффективно воздействующих на структуру мотивов и соответственно на формирование отношения к труду и качество выполняемой работы [10, c. 107].
Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Какие мотивы могут побуждать человека к труду?
Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации — все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.
В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы
[1, c. 200].
Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы [6, c. 200-203]:
1. увлеченность профессией, своими делом.
2. ориентация на получение максимального материального вознаграждения.
3. осознание важности и полезности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, работает далеко не всегда [13, c. 100].
Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.
Западные психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой [6, c. 204].
1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.
3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.
Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.
4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее.
6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников.
Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.
Признаки мотивирующей организации труда [10, c. 100-105]:
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми.
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.
6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.
9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.
10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.
13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.
15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.


2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ



2.1. Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных.
2.1.1.Теория иерархии потребностей А. Маслоу [21, c. 303].
К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу. Согласно теории А. Маслоу, пять основных типов потребностей: физиологические, обеспечение безопасности, социальные, достижение успеха, самовыражения, образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека (рис. 1. Приложение 1). Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Если обратиться к мотивационной пирамиде А. Маслоу, то на поверхности этой пирамиды лежат социальные потребности. Собственно, только два - самых нижних слоя отражают физиологические (материальные) потребности индивида. Третий, четвертый и пятый - это потребности более высокого, морального порядка: потребность в сопричастности к себе подобным; потребность в уважении и самоуважении: потребность в самовыражении. На наш взгляд, эти потребности, действительно, входят в состав социальных и являются мотивами высокоэффективной деятельности людей внутри фирмы.
2.2. Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда [21, c, 204].
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.
Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.
На основе своих исследований Мак-Клелланд выделил три типа менеджеров [21, c. 210]:
- институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;
- менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;
- менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.
Согласно выводам Мак-Клелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех грех типов менеджеров.
2.3. Теория двух факторов Ф. Герцберга [5, c. 300].
Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.
Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как ее лечение. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации.
Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:
- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали.
Анализ этой схемы (рис. 2. Приложение 2) соотношения теорий Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга четко доказывает, что, несмотря на разницу в теориях мотивации, четыре указанных автора все потребности человека делят на две большие группы: физиологические (первичные) и духовные (вторичные), т.е. производные от первых. Причем, «шагая» по ступенькам потребностей, предложенных данными авторами, хорошо видно, как из первичных потребностей вырастают вторичные; как, опираясь на достигнутые, они усложняются и порождают друг друга.
При этом, необходимо отметить, что все указанные потребности в той или иной степени внутренне присущи любому нормальному человеку, именно потому, что он человек - «homo sapiens». Само по себе их наличие - не его заслуга. Уровень каждой из них определяется не им самим, а внешней средой его жизнедеятельности, то есть возможностями национальной экономики.
2.2. Процессуальные теории.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
2.2.1. Теория ожидания В. Врума [5, c. 400].
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:



Рис.3. Модель Врума [5, c. 400].
1. Ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.
2. Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером.
3. Ценность полученного поощрения или вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?».
2.2.2. Теория справедливости С. Адамса (рис.4. Приложение 3).
Теория справедливости изучает пре9дставления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками. Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.
В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход — это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход — образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно пропорции выходов и входов коллег.
Если баланс соотношений вход/выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения (потребует увеличения зарплаты или предоставления ему более просторного офиса). Аналогично может поступить и целый профсоюз, настаивающий, чтобы оплата и условия труда его членов соответствовали средним по промышленности.
- Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей или «опускается» до прогулов. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда.
- Изменение представлений. Исследования показывают, что в том случае, когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволяет восстановить внутреннее равновесие.
- Уход с работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода.
2.2.3. Комплексную теорию Портера – Лоулера [5, c. 402].
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
В их модели (рис.5 Приложение 4), фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций [5, c. 403].
Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации.













3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ



С целью показать на практике использование современных теорий мотивации был выбран магазин «Panasonic». Магазин «Panasonic» занимается продажей аудио- видео- и бытовой техники. Покупателям предоставляется широкий спектр услуг по доставке, установке техники, разъяснению функциональных возможностей и особенностей, а также гарантийному обслуживанию. Магазин «Panasonic» является структурным подразделением ЦМПО МГТИ, осуществляющим коммерческую деятельность.
Практическое применение теорий ожидания
Например, администратор предложил продавцам отделов предоставить к концу месяца информацию о посещаемости магазина и спроса на тот или иной товар. Требуемые данные могут основываться на чисто визуальных, интуитивных ощущениях продавцов или быть получены эмпирическим путем. Для того чтобы данные были точными и наиболее полно отражали действительность, необходимы постоянные наблюдения и четкая фиксация количества посетителей и проданного товара по номенклатурному перечню. Дополнительные усилия будут прилагаться продавцами лишь в том случае, если продавцы будут уверены, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения вознаграждения.
Усилия должны вознаграждаться лишь тогда, когда приводят к повышению показателей выполнения работы. Следует поощрять не сами усилия, направляемые на сбор информации, а хорошее выполнение работы.
В нашем примере это предоставление хорошего адекватного действительности отчета. Связь между усилиями и показателями выполнения работы показана на рисунке 6.









Результаты только в том случае будут заметно влиять на поведение человека, если он стремится к этому результату или старается его избежать.
Если связи, указанные не рисунке 6, ясные и прочные, то результаты будут оказывать сильное мотивирующее воздействие. Мотивация будет низкой, если слаба связь между сбором информации и качеством отчета. Можно выделить основные факторы, влияющие на силу этой связи:
1) способности. Когда выдается задание, требующее столь кропотливой работы, нужно быть уверенным, что продавец дисциплинирован и может справиться с ним.
2) четкая постановка цели. Необходимо объяснить, что от работника требуется подробный отчет и подсказать методы выполнения работы.
3) оценка. Нужно найти формы выражения признания высоких показателей выполнения работы или осуждения низких.
4) ресурсы. Необходимо обеспечить наличие требуемых ресурсов. В данном случае ресурсом является время. Очень важно, чтобы выполнение задания не повлияло на качество выполнения основной работы. В противном случае может снизиться заработная плата, и результат окажется бесполезным.
Не менее важно, чтобы продавец верил в наличие связей между высоким качеством предоставленного отчета и вознаграждения. Поэтому необходимо заранее определить вид вознаграждения за выполненную работу. Но нельзя знать какие результаты представляются наиболее ценными для исполнителей,
Внутренние Внешние
• чувство достижения;
• ощущение, что сделал что-то ценное;
• ощущение, что сделал что-то
необходимое компании. • дополнительные выплаты;
• разнообразие;
• похвала.
не изучив самих исполнителей и особенностей ситуации.
Результатами от выполнения задания в данном примере могут служить:

Теперь необходимо пояснить, почему могут быть достигнуты результаты, указанные в категории «внутренние». Информация о посещаемости будет основой для принятия решений о расширении рекламной кампании, а знание спроса на различные товары поможет руководству эффективно планировать их структуру. Результат может быть причиной удовлетворения от работы только в том случае, если вознаграждение воспринимается справедливым (в соответствии с ожиданиями). Связь между факторами, влияющими на мотивацию представлены на рисунке 7.











В своих действиях как менеджера, администратор должен будет предусмотреть два момента:
-определить, какой результат может быть достигнут продавцом в ходе
выполнения задания;
-выбрать именно того продавца, для которого этот результат будет наиболее значимым.
Чтобы достичь этого необходимо построить мотивационный профиль каждого из своих подчиненных, затратив определенное время на общение с каждым из работников, вовлекая его в разговоры, не связанные с текущей работой, выяснение его индивидуальных особенностей. Затем, сопоставив полученные мотивационные профили с возможными результатами, администратор сможет принять решение о выдаче задания тому или иному работнику, естественно, не забывая о необходимости обеспечения факторами мотивации.
Имеет место сделать акцент на необходимости составления мотивационного профиля работника не случайно. Ведь разные люди ценят различные вознаграждения или результаты работы. Это обусловлено тем, что потребности у разных людей разные и то, что является наградой для одного, может иметь совершенно иное значение для другого.
Применение функции менеджмента Дж. Адера и теории Танненбаума и Шмидта для руководства разработкой рекламной кампании магазина «Panasonic»
Адер строит свою функциональную модель руководства на основе предположения о существовании трех видов потребностей: потребностей индивидуума, потребностей группы и потребностей задания. Модель Адера синергетическая, то есть основана на предположении, что главная задача руководителя заключается в том, чтобы согласовать потребности индивидуума, группы и задания так, чтобы их взаимодействие способствовало повышению продуктивности работы. Адер составил список из восьми главных практических функций, которые должен выполнять менеджер:
1. Постановка задания. Необходимо сформулировать команде задачу, то есть поставить цели и способствовать тому, чтобы все члены команды воспринимали эту задачу как общее дело. Цели – это то, что помогает нам определить, выполнили мы задание или нет. Формулируя цели полезно задать себе вопрос: «Как мы узнаем, что успешно выполнили задание?» Цели должны быть осязаемые и достижимые.
2. Планирование. Метод планирования выбирается исходя из:
 временных ограничений (располагает ли менеджер временем, чтобы проконсультироваться со всеми членами команды);
 ресурсов (кто должен консультировать вас);
 положения менеджера в команде (новый лидер, назначенный лидер или
избранный лидер);
 какими полномочиями обладает менеджер.
3. Инструктаж. Целью инструктажа является достижение полной ясности у всех членов команды относительно того, что от них требуется. Каждый член команды должен иметь возможность задавать вопросы и получать необходимые разъяснения.
4. Контроль. В обязанности руководителя команды входит осуществление контроля за ходом работы, контроль самого себя. При условии успешного проведения этапов планирования и инструктажа необходимости в жестком контроле команды не будет. «Секрет контроля заключается в ясном представлении о том, что и когда должно быть сделано, кто это должен сделать и каким образом» (Адер, 1983). Контроль включает в себя установление норм, с которыми должны регулярно сравниваться результаты достигнутого прогресса.
5. Оценка. Для составления правильного суждения о выполненном задании необходимо оценить:
 последствия;
 результаты работы команды;
 людей.
6. Мотивация. Чтобы мотивировать команду менеджер должен:
 выявить наиболее ценимые членами команды вознаграждения;
 увязать получение этих вознаграждений в качеством выполнения работы;
 убедить членов команды в том, что они получат эти вознаграждения, если заслужат.
7. Организация. Создание такой структуры, в рамках которой команда или рабочая группа сможет эффективно выполнить свое задание. Менеджер должен взять на себя ответственность, по крайней мере на начальном этапе, за организацию работы команды, распределение заданий и мониторинг прогресса.
8. Личный пример. Менеджер является объектом внимательного наблюдения со стороны подчиненных и от его поведения во многом зависит, установится ли в организации климат доверия. Если менеджер привык говорить открыто, честно и отвечать за свои ошибки, то подчиненные последуют его примеру.
Выполнение каждой функции менеджером в реальной жизни можно проиллюстрировать таким примером. Руководство магазина «Panasonic» приняло решение о необходимости разработки рекламной кампании. Для этого была сформирована группа из продавцов, представителя рекламного агентства «Гранит» (г. Майкоп) и бухгалтера ЦМПО МГТИ. Целями команды были сбор идей и информации, обработка информации, принятие решений. Руководство выполнением задания может быть эффективным только в случае согласования трех видов потребностей: индивидуумов, группы и задания. Поэтому для начала нужно выделить эти потребности.
Требования задания. Рекламная кампания должна быть максимально эффективной, то есть обеспечить увеличение объема продаж при минимальных затратах.
Потребности индивидуумов. Руководителя – в самоактуализации; бухгалтера – в социальных потребностях; продавцов – мощным мотиватором для них служат деньги (деньги способны удовлетворять разные потребности, поэтому здесь мы выделили результат, который будет цениться больше всего); представителя рекламного агентства – потребность самоактуализации и удовлетворение от работы.
Потребности группы: четкие указания, ресурсы, размеренный ход выполнения работы, поддержка.
Как видно, потребности индивидуумов, группы и задания пока не согласуются. Чтобы обеспечить требуемое согласование нужно выполнить функции менеджмента Дж. Адера.
1. Постановка задания. Стратегические цели – увеличение объема реализации на 10%. Тактический подход – разработка рекламной кампании с минимальными затратами (в пределах 7000 руб.).
2. Планирование разработки кампании производилось всеми членами группы.
3. Инструктаж производился на совещании, в ходе которого все получили ясное представление о том, что от них требуется. Продавцы ведут наблюдение и предоставляют отчет. Форма отчета согласуется менеджером с представителем рекламного агентства. Определение методов работы, составление анкет для опроса клиентов находятся в компетенции продавцов. На основании полученных данных представитель рекламного агентства предлагает формы рекламы, оценивает возможные затраты, которые согласовываются с запланированным бюджетом. Бухгалтер оплачивает услуги рекламного агентства.
4. Контроль каждого этапа осуществляется в сроки запланированные ранее, проверяется соответствие выполненной работы выданному заданию.
5. Оценка
 последствий: желательные последствия – увеличение объема продаж, прибыли и заработной платы продавцов; нежелательные – затраты не окупятся; ясные – желаемый результат будет несколько ниже запланированного из-за изменений во внешней среде.
 результатов. Ограниченный успех.
 людей. Сформированы суждения о членах группы как о дисциплинированных и исполнительных работниках.
6. Мотивация. При качественном выполнении всех этапов, детальном анализе круга потребителей, большинство целей было достигнуто, следовательно потребности руководителя и представителя рекламного агентства в самоактуализации были удовлетворены. Бухгалтер, большее время проводящий за рутинной работой с цифрами, участвовал в принятии решений и совещаниях, следовательно его социальные потребности были удовлетворены. Увеличение объема реализации повлекло увеличение заработной платы продавцов.
7. Организация. Менеджер создал структуру, в рамках которой рабочая группа смогла выполнить свое задание.










8. Личный пример. Чтобы сфокусировать внимание подчиненных на важности рекламы, менеджер привлекал к управлению представителя рекламного агентства, проявлял к нему должное внимание.
Выполнение этих восьми функций (последовательно или параллельно) помогло согласовать потребности задания, индивидуума и группы и добиться эффективного выполнения задания.
Не менее важным фактором был здесь и стиль руководства, обоснованно выбранный исходя из ситуационной теории руководства Танненбаума и Шмидта. Согласно этой теории подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных:
руководитель – его личные качества и предпочитаемый стиль руководства;
 подчиненные – их потребности, устремления и навыки;
 задание – требования и цели работы, которая должна быть выполнена;
 контекст – организация, ее ценности и традиции.
Танненбаум и Шмидт предложили рассматривать непрерывный континуум стилей руководства, различающихся по способам использования своей власти менеджера и степенью свободы предоставляемой менеджером своим подчиненным.
В данной ситуации руководитель в силу своих представлений о том, как следует обращаться с людьми, был сторонников демократического подхода. Он доверяет своим подчиненным и коллегам, на что имеет все основания. Проект для него было новым, с решением такого рода задач он раннее не сталкивался, поэтому счел возможным предоставить свободу действий своим подчиненным.
Подчиненные охотно принимали участие в выработке решений, так как была велика заинтересованность в увеличении объема продаж, а, как следствие, и заработной платы. Они являются сторонниками демократического стиля управления.
Задание было творческим и нестандартным, требовало принятия множества ответственных решений, а привлечение к управлению большего числа людей способствует снижению вероятности ошибок и повышению качества решений. Времени на выполнение задания было не очень много.
Контекст. ЦМПО МГТИ является организацией с жесткой иерархической структурой. Работу всех структурных подразделений регламентирует много правил и инструкций. Здесь доминирует автократический стиль руководства.











Как видно из диаграммы «наилучшего согласования», все переменные
согласуются с демократическим стилем руководства.
На рис. 10 (Приложение 5) выбранный стиль управления (точка А) характеризует значительную степень свободы подчиненных и ограниченное использование власти менеджером.
Резюмируя, можно сказать, что использование теории менеджмента в практике управленческой деятельности позволяет добиваться намеченных целей в запланированные сроки, исключая нерациональные затраты времени, ресурсов и таланта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Проведя исследование по теме: «Мотивации персонала как функции предприятия» можно сделать ряд выводов.
Мотивация (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского - movo - двигаю. Это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.
Основными задачами мотивации являются:
 формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
 обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
 формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Существует несколько основных теорий мотивации:
1. Содержательные теории
a. Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Согласно его теории поведение работника определяется иерархической структурой его потребностей. Он выделяет первичные потребности: безопасность, физиологические; вторичные: социальные, уважение, самовыражение.
b. Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда
Добавил в теорию Маслоу три потребности, а именно потребности в успехе, власти и соучастии.
c. Теория двух факторов Ф. Герцберга
Формирует двухфакторную модель мотивации. Первая модель - гигиенические факторы. Он говорит о том, что эти факторы не являются мотивационными и только обеспечивают безопасное условие деятельности. Вторая модель – мотивирующие факторы.
2. Процессуальные теории
a. Теория ожидания В. Врума
Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:
1. Ожидания в отношении «затраты труда - результатов».
2. Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений».
3. Ценность полученного поощрения или вознаграждения.
b. Теория справедливости С. Адамса
Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками. Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.
c. Комплексную теорию Портера - Лоулера.
В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

ЛИТЕРАТУРА



1. Бодди А.Д., Пэйтон Р.A. Основы менеджмента/пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 816 с.
2. Васильев И.А., Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М.: МГУ, 1991. -144с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Проспект, 2000.
- 357 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1994. – 570 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 1999.-500 с.
6. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М.: 2001.
- 223 с.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994. - 567 с.
8. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами.. – М.: Дело, 2002. – 300 с.
9. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2001. - 354 с.
10. Обер-Крие Д. Управление предприятием. Классика менеджмента.
М.: Дело, 1997. - 156 с.
11. Паркинсон С.А. Искусство управления. М.: Дело, 1997. 256 с.
12. Питер Друкер Ф.К. Эффективный управляющий. – М.: BCI,
2005. –268 с.
13. Старобинский Э.С. Как управлять персоналом? - М.: Интел-синтез, 2005.- 240 с.
14. Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента.-
М.: 2002.- 268 с.
15. Уткин Э.Б. История менеджмента. - М.: Наука, 1997. - 224 с.
16. Хекхаузен Х.С. Психология мотивации достижения. - СПб.: Речь,
2001.- 490 с.
17. Швальбе Б.Ю., Швальбе X.Л. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.: Прогресс, 2003. – 240 с.
18. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. - 427 с.








Приложение 1




Рис. 1. Структура потребностей по А. Маслоу [21, c. 304].













Приложение 2

Рис. 2. Интеграционная модель деятельности [4, c. 100].









































Приложение 3



Рис.4. Алгоритм теории справедливости [21, c. 300].

























Приложение 4



Ри.5. Модель Портера-Лоулера [21, c. 200].












Приложение 5

















Менеджер ставит

проблему, собирает
предложения и принимает решения

Предложения исполнителей

30.12.2010

Имя и адрес пользователя:

ермакова светлана louizas@rambler.ru

Сумма:

0 руб.

Срок выполнения:

Текст предложения:

большой опыт, гарантия. пишу с учетом антиплагиата.
обращайтесь!
louizas@rambler.ru
ася 195 386 531

02.01.2011

Имя и адрес пользователя:

afdfds sasdadsa garet1@rambler.ru

Сумма:

750 руб.

Срок выполнения:

02.01.2010

Текст предложения:

Предлагаю готовую курсовую работу по теме «Мотивация как функция управления», защищена на отлично в ноябре 2010 г. e-mail: MES2006@rambler.ru