Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Мегафон"

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 04.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 81. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
               Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
            Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
          Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
                  Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Переход к рыночной экономике показал, что в современных условиях способны выжить лишь те предприятия, которые наиболее адекватно реагируют на запросы рынка и состояние макросреды.
     В связи с развитием конкуренции перед предприятиями встает необходимость выбора приоритетов и выработки стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.
     Цель  курсовой работы: проанализировать состояние  и разработать стратегию развития  предприятия ОАО «МЕГАФОН». Для достижения цели работы были поставлены и решены следующие задачи:
    рассмотрение теоретических подходов к формированию стратегии развития предприятия;
    проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды ОАО «МЕГАФОН»;
    разработать предложения по совершенствованию конкурентной стратегии ОАО «МЕГАФОН».
 
 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     1.1 Стратегия. Определения и термины. 

     Основным  инструментом управления развитием предприятия и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по своей сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.
     Программу можно рассматривать как набор  проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием  целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.
     В зависимости от уровня принятия решений  на предприятии используются различные  виды стратегий:
     1) корпоративная стратегия — общая  для всего предприятия;
     2) стратегия сферы бизнеса;
     3)функциональные стратегии — маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т. е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;
     4) стратегии линейных отделений,  подразделений и других организационных  единиц, занятых конкретным бизнесом.
     Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой (рис. 1), а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.
     В настоящее время существует множество  классификаций стратегий в зависимости  от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:
     1) низкоценовой производитель —  стратегия минимизации издержек;
     2) дифференциация — продуктовая  стратегия, основанная на изменении  качества или обслуживания товара;
     3) фокусированная ниша - стратегия  фокусирования на географических  рынках, функциях продукта;
     4) стратегия инноваций. 
 

                  
 

     Рис. 1. Основные стратегии на предприятии. 

     Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу предприятия. Стратегическое управление ориентирует производственную деятельность предприятия на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
     Объектами стратегического управления являются предприятия или организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
     Предметом стратегического управления являются:
     1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями предприятия.
     2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом предприятия, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
     3.Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
     Проблемы  стратегического управления чаще всего  возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.
     Стержнем  стратегического управления выступает  система стратегий, включающая ряд  взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.  Ключевые характеристики стратегического аспекта управления предприятием в сравнении с оперативным (текущим) управлением, представлены на схеме 1. 

       

     Схема 1. Сравнительные характеристики стратегического и оперативного управлений. 

     В деятельности компании используется, как правило, несколько уровней  стратегии, которые находятся в  отношении подчиненности друг к  другу – стратегии более высокого уровня определяют цели и рамки для стратегий следующих уровней. Это позволяет обеспечить согласованность целей и задач на различных уровнях управления, на разных функциональных направлениях деятельности. Корпоративная стратегия задает направление всей деятельности организации.
     Достигается конкурентное преимущество почти всегда за счет наступательных стратегических действий, оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
     Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания конкурентного преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, но в любом случае, чем больше требуется времени, тем наиболее вероятно, что соперники предпримут ответные шаги. В конечном счете, в течение какого-то времени, любое преимущество будет ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Для поддержания конкурентного преимущества необходимо на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления рыночной позиции фирмы и сохранения благосклонности потребителей.
     Известно  шесть основных типов наступательной стратегии:
     действия, направленные на противодействие сильным  сторонам конкурента либо их превосходство;
     действия, направленные на использование слабых сторон конкурента;
     одновременное наступление на нескольких фронтах;
     захват  незанятых пространств;
     партизанская  война;
     упреждающие удары.
     Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, компания может попытаться отобрать долю рынка у более слабых. Имеет смысл делать это в тех случаях, когда фирма может предложить потребителю более качественную или дешевую продукцию и обладает организационными возможностями для того, чтобы захватить долю рынка менее компетентного и менее обеспеченного ресурсами противника. Для борьбы с сильным конкурентом необходимы не только ресурсы, но и наличие долгосрочных перспектив по использованию конкурентных преимуществ. Можно придать товару новые свойства и характеристики, создать новые мощности на территории конкурентов, выпустить новые модели, которые смогут заменить модели конкурентов. Можно снизить цены, если полученный выигрыш в объёмах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции. Наиболее прочная основа для нанесения удара по противнику и поддержания агрессивного наступления это снижение цен на продукцию за счет достижения преимущества по издержкам.
     Действия, направленные на использование слабых сторон конкурента, имеют больше шансов на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно когда известны уязвимые места и противник не готов к защите. В этом случае можно уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которые противник не имеет возможности обслуживать, работать с потребителями конкурентов, чьи товары имеют невысокие эксплуатационные показатели и недостаточно хорошее качество, использовать качественную рекламу и атаковать конкурентов, не имеющих известных товарных марок.
     Одновременное наступление на нескольких фронтах, хотя и требует от компании наличия ресурсов и выдержки, может усилить ее конкурентные преимущества. Массированная атака на рынок, использование большого арсенала средств продвижения своих товаров (снижение цен, новые модели, скидки, купоны, презентации, бесплатная раздача образцов и др.) может выбить соперника из колеи, рассеять его внимание, нарушить его равновесие, заставить одновременно защищать различные группы покупателей. Широкомасштабное наступление увенчается успехом, если у атакующей стороны имеются достаточные финансовые и организационные ресурсы для завоевания лояльности новых покупателей.
     Захват  не занятых конкурентами пространств  имеет цель избежать таких открытых вызовов сопернику, как агрессивное  снижение цен, дорогостоящие попытки  превзойти конкурента в дифференциации производства и потребителей. Вместо этого можно первыми проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию, то есть выйти на новые географические рынки, создать новые сегменты потребителей, освоить технологи следующего поколения. Фирма может получить значительные преимущества в этих новых областях и заставить конкурентов играть в догонялки.
     Партизанское  наступление более подходит для  небольших фирм, у которых нет  ресурсов для крупномасштабной атаки  на лидеров отрасли, в этом случае они используют принцип «удар-отход». Партизанская атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурента, или на группы со слабой приверженностью к его товарам, или находящиеся в удаленных регионах. Можно использовать тактику разового снижения цен, единичные всплески активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать покупателей, которые иначе стали бы клиентами соперника. Осуществляются также официальные действия по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения недобросовестной рекламы в случае, если противники используют неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.
     Суть  стратегии упреждающих ударов заключается  в сохранении такой позиции, которая отбивает у конкурентов желание ее копировать. Для этого можно расширять собственные производственные мощности в недоступных для конкурентов масштабах, что позволит первопроходцам завоевать большую долю рынка и при увеличении спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
     Устанавливая  долгосрочные договорные отношения  с лучшими поставщиками, можно  заставить конкурентов работать с менее известными кампаниями. Целесообразно  также сохранять наилучшее географическое положение, закрепив за собой наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков. Следует обеспечить себя престижной клиентурой, создать у потребителя сильный психологический имидж своей компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать. Нужно осуществлять все возможные, обеспечивающие фирме лидирующие позиции и не вызывающие у конкурентов желания их повторить.
     Чтобы реализовать стратегию, направленную на повышение конкурентных преимуществ, нужна отлаженная система управления, поэтому, при создании конкурентных преимуществ, отдавая предпочтение стратегическому управлению нельзя забывать и о важности операционного управления.
     Срывы поставок, несвоевременные банковские платежи, задержка в обслуживании клиентов, длительное «хождение» документов внутри организации зачастую обусловлены отсутствием прописанных процедур и правил выполнения конкретных операций. Любая нестыковка приводит к задержке в получении результата. Обеспечить максимальную степень согласованности действий всех работников предприятия и свести к минимуму негативное влияние внешних обстоятельств и внутренних дезорганизующих факторов позволяет система управления, в основе которой лежит отлаженное операционное управление, ориентированное на получение конкретного результата.
     Следующим шагом является построение системы  управления, ориентированной на получение  не отдельного конкретного результата, а постоянной результативности труда всех сотрудников. Для этого необходимо эффективно управлять мотивацией сотрудников, направляя их творческий потенциал на выполнение поставленных задач, разрабатывать и соблюдать баланс интересов работников и компании, развивать корпоративную культуру, способную раскрывать и использовать возможности каждого работника для достижения поставленных целей.
     Система управления, выстраиваемая таким  образом, обладает двумя важными  свойствами. Одно из них — адаптивность, отражающая способность быстро и  гибко реагировать на любые внешние и внутренние изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов.
     Второе  свойство системы – управляемость, которая характеризует ее способность  своевременно и без искажений доводить управленческие команды до каждого сотрудника за счет совершенствования коммуникационных процессов и эффективной организационной структуры. Только в этом случае деятельность всех работников предприятия будет направлена на достижение общего результата, и все они будут действовать согласованно и слаженно. Адаптивность обеспечивает устойчивость деятельности, а управляемость — ее целостность. 
 

     1.2 Методы и инструменты формирования стратегии управления предприятием 

     Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.
     В настоящее время существует большое число методик, позволяющих осуществлять диагностику конкурентной среды и служащих инструментами выбора стратегии: SWOT-анализ, метод анализа стратегического положения организации и привлекательности рынков (модель Мак-Кинси 7S), модель М. Портера, анализ конкурентных преимуществ на основе идей Ж.Ж. Ламбена, методика Бостонской консалтинговой группы, матрица И. Ансоффа и др.
     Определение стратегий управления должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки конкурентной стратегии предполагает прохождение определенных этапов.
     Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, PEST-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.
     Анализ  макросреды (PEST-анализ).
     Внешняя среда не постоянна, в ней все  время происходят изменения. Окружение  современных компаний меняется с  нарастающей скоростью. Однако,  притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в промышленности связи одна из самых высоких. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, компания или ее подразделения должны постоянно анализировать внешнюю среду, чтобы принимать эффективные решения относительно своей маркетинговой стратегии.
     Во  внешней среде обычно выделяют макросреду и микросреду.
     Макросреда  это факторы, с которыми компания не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на ее деятельность (рисунок  2).
       

Рисунок 2. Макросреда и ее влияние на организацию 

     Стратегическими факторами макросреды считаются  такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность  реализации и, во-вторых, высокую вероятность  влияния на функционирование предприятия.  
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

     Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе  макросреды рекомендуется  рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)). Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (таблица 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений [14]. 

                                                                               Таблица 1.Элементы PEST-анализа
Политико-правовые факторы:
    правительственная стабильность;
    налоговая политика и законодательство в этой сфере;
    антимонопольное законодательство;
    законы по охране природной среды;  
    регулирование занятости населения;  
    внешнеэкономическое законодательство;  
    позиция государства по отношению к иностранному капиталу;  
    профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)
Экономические факторы:  
    тенденции валового национального продукта;
    стадия делового цикла;  
    процентная ставка и курс национальной валюты;  
    количество денег в обращении;
    уровень инфляции;
    уровень безработицы;
    контроль над ценами и заработной платой;  
    цены на энергоресурсы;
    инвестиционная политика
Социокультурные факторы:
    демографическая структура населения;
    стиль жизни, обычаи и привычки;
    менталитет;
    социальная мобильность населения;
    активность потребителей
Технологические факторы:
    затраты на НИОКР;
    из разных источников;
    защита интеллектуальной собственности;
    государственная политика в области НТП;
    новые продукты (скорость обновления, источники идей)

     Выделяют  следующие этапы проведения PEST-анализа [11]:
    Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
    Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
    Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:
    «пять» сильное воздействие, серьезная опасность;
    «единица» отсутствие воздействия, угрозы.
    Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.
     Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
     Следующий этап применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.
     В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним  из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.
     Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с  другой с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.
     SWOT это аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths силы; Weaknesses слабости; Opportunities возможности; Threats угрозы.
     Таким образом, SWOT-анализ это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
    Strength сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
    Weakness слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
    Opportunity возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
    Threat угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
     Цель SWOT-анализа  сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
     Задачи SWOT-анализа [6]:
    Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
    Выявить возможности и угрозы внешней среды;
    Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
    Сформулировать стратегию развития предприятия.
     Процедура проведения SWOT-анализа в общем  виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем  сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
     Данная  матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
     Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный  инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».
     Методология построения матрицы стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две  части  внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей на благоприятные и неблагоприятные:
    внешняя-внутренняя;
    сила-слабость;
    возможности-угрозы.
     Общий вид матрицы SWOT-анализа представлен на рисунке 2 [4].
     Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах. 
 
 
 
 

Внутренняя  среда Внешняя среда
Сильные стороны (S)


Возможности (О)


Слабые  стороны (W)


Угрозы (Т)



Рисунок 2. Матрица SWOT-анализа 

     Слабые  стороны предприятия  это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.
     Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью [4].
1. Маркетинг
    Продукт;
    Ценообразование;
    Продвижение;
    Маркетинговая информация/разведка;
    Сервис/персонал;
    Распределение/дистрибьюторы;
    Торговые марки и позиционирование.
2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.
     Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная  взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
3. Оперативная  деятельность
    Производство/инжиниринг;
    Сбыт и маркетинг;
    Обработка заказов/сделки.
4. Персонал.
     Сюда  входят навыки, заработная плата и  премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:
    Исследования и разработки;
    Дистрибьюторы;
    Маркетинг;
    Сбыт;
    Послепродажное обслуживание/сервис;
    Обслуживание/сервис покупателей
5. Менеджмент.
     Чувствительные  и зачастую спорные, но иногда требующие  изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения  маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
6. Ресурсы  компании.
     Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
     Элементами  внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.
     Рыночные  угрозы это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
     Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.
     Основные  элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя [3]:
    Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
    Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
    Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
    Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
    Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
      Интенсивность конкуренции;
      Угроза появления новых конкурентов;
      Потребности покупателей на рынке;
      Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
      Конкурентоспособность;
      Давление со стороны товаров-аналогов.
     При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.
     В результате формулирования SWOT-анализа  в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.
     Основная  идея SWOT-анализа состоит в комплексном  рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 3 [4]. 

  Возможности среды  (O) Угрозы среды (Т)
Сильные стороны (S) SO-стратегии Стратегии, которые  используют силы компании, чтобы реализовать  возможности внешней среды
ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды
Слабые  стороны (W) WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и  помогают избежать угроз (стратегия  оборонительного типа)

 
Рисунок 3. Расширенная SWOT-матрица 

     Далее производится анализ полученной SWOT-матрицы. Проанализировав сильные и слабые стороны по отношению к возможностям и угрозам, можно структурировать проблемы и задачи, которые стоят перед компанией, и искать их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов.
     Заключительным  этапом является формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Полученные результаты формулируются в стратегию компании. 
 
 
 

     1.3 Методы формирования конкурентной стратегии 

     В основе концепции конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.
     Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия [7]. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры
      Конкурентная стратегия  организации  определяется в результате изучения  внешнего окружения и возможных  внутренних перспектив ее деятельности  с учетом непредвиденных рыночных  обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной или торговой деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой или продаваемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.
       Конкурентная стратегия представляет  собой детальный всесторонний  комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение  ее целей. 
     При определении конкурентной стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке [11]:
    какой бизнес прекратить;
    какой бизнес продолжить;
    в какой бизнес перейти.
     При этом внимание концентрируется на том:
    что организация делает и чего не делает;
    что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
     При разработке конкурентной стратегии  используют различные модели, которые  были предложены американскими учеными И. Ансоффом (матрица «продукт-рынок»), М. Портером (модель Портера), американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» (Портфолио-модель), а также специалистами фирм «Дженерал Электрик компании» и «Маккинзи» (модель «Привлекательность рынка преимущества в конкуренции»), как развитие «Портфолио-модели».
     Применение  моделей зависит от конкретной ситуации, сложившейся в условиях рыночной среды.
     В условиях растущего рынка для  разработки стратегий используется модель Ансоффа (рис.4), дающая рекомендации по поиску новой стратегии поведения на рынке с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка, и мероприятий по развитию и диверсификации нового рынка[15]. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
     горизонтальная  ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые;
     вертикальная  ось матрицы - рынки компании, которые  так же подразделяются на существующие и новые.
     
     Рис.4 Стратегии в матрице Ансоффа. 

     1) Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок).
     Увеличение  проникновения на рынок - это простая  и наиболее очевидная стратегия  для большинства компаний. Они  уже присутствуют на рынке, их главная  цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение  конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:
     увеличение  доли рынка;
     увеличение  частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
     увеличение  количества использования продукта;
     открытие  новых сфер применения продукта для  существующих потребителей.
     2) Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок).
     Эта стратегия является вторым возможным  решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для  этого необходимо определить новых  потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
     географического расширения рынка;
     использования новых каналов дистрибуции;
     поиска  новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.
     3) Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).
     Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке  продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:
     добавление  новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;
     расширение  продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения  существующих продуктов);
     разработка  нового поколения продуктов;
     разработка  принципиально новых продуктов.
     4) Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок).
     Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально  новую территорию для нее. Ее выбор  оправдан в случаях, когда:
     компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
     новое направление деятельности обещает  быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
     когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
     развитие  нового направления не требует серьезных  инвестиций.
     Диверсификация  может иметь одну из следующих  форм.
     Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего  внешнего окружения, ее новое направление  деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
     Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
     Концентрическая - развитие существующей продуктовой  линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
     Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.
     В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности  успеха в зависимости от стратегии  фирмы (таблица 2) [1]: 
 
 

     Таблица 2. Вероятность успеха в зависимости от затрат и стратегии
     стратегия                   затраты             вероятность успеха
     Проникновение            ~                                    50%
     Расширение  рынка  х4 раза                           20%
     Развитие  продукта      х8 раз                           33%
     Диверсификация    х12-16 раз                       5%
 
     Выбор той или иной стратегии зависит  от ресурсов фирмы и готовности нести  риск. Простота использования и наглядность  моделирования сложной реальности определяют достоинства этой модели [3]. Тогда как исходный принцип ориентации на рост и ограниченность, рассматриваемых характеристик (продукт-рынок) делают ее мало пригодной в других условиях жизненного цикла функционирования рыночной экономики.
     В моделях портфельного анализа, фирма  рассматривается как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). Эти модели, несмотря на свои недостатки, являются наиболее часто применяемыми инструментами стратегического планирования деятельности на рынке. Наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка доля рынка» и «привлекательность рынка преимущества конкуренции» [3]. Концепции обеих моделей определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двух мерной матрицы, которая образуется характеристиками доля рынка и рост рынка. По позиции в матрице различают четыре типа СПЕ, которые приято называть: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «бедная собачка». Для каждого типа СПЕ имеется маркетинговая стратегия. Так для трудного ребенка или вопросительного знака рекомендуется интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Маркетинговая стратегия СПЕ типа «звезда» включает интенсификацию маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере замедления развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». В условиях медленного роста отрасли «дойная корова» занимает лидирующее положение. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические скидки к ценам, стимулирование повторных покупок, на использование прибыли для помощи растущим СПЕ, для поддержания существующего положения. СПЕ типа «бедная собачка», характеризуется ограниченным объемом сбыта, отставанием от конкурентов, большими издержками и незначительными возможностями роста. Маркетинговая стратегия для «бедной собачки» ориентация на уменьшение усилий, попытка выйти на специализированный рынок или ликвидация.
     Модель  «Маккинзи»: «Привлекательность рынка преимущества в конкуренции» представляет собой развитие предыдущей модели [4]. Матрица этой модели включает девять позиций фирмы в зависимости от уровня привлекательности рынка и преимущества на рынке по отношению к конкурентам. Наиболее характерные положения стратегий находятся по углам матрицы. Ж.-Ж. Ламберн предложил многокритериальную матрицу для интерпретации стратегических позиций в условиях динамики привлекательности и конкурентоспособности рынка.
     Индикаторами  привлекательности и конкурентоспособности  рынка могут выступать различные  критерии, а не только относительная  доля рынка и темпы роста рынка. Выбор индикаторов тонкий процесс, требующий не только знаний, но и опыта маркетинговой деятельности и требует соблюдения следующих условий:
    при оценке конкурентоспособности фирмы следует ориентироваться на уровень преимуществ фирмы по сравнению с самым опасным конкурентом;
    при сравнении индикаторов следует приводить их к сопоставимому виду с помощью весовых коэффициентов;
    оценки конкурентоспособности должны отражать не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов;
    анализ должен заканчиваться итоговой оценкой привлекательности рынка товара и конкурентной позиции фирмы на этом рынке.
     Подход  М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем  утверждении. Устойчивость позиций  предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).
     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет [13]:
    обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
    обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.
     Помимо  этого перед предприятием стоит  выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером, на рисунке 5 [13].
     На  рисунке 5 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.
     Успеха  добиваются крупные предприятия  с большей долей рынка, а также  относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших  предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.
 
     
     Рисунок 5. Зависимость рентабельности/прибыли от доли рынка
 
     Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке» [14].
     Исходя  из этого, для укрепления позиций  предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рисунке 6 [13].
                       

Рисунок 6. Зависимость рентабельности/прибыли от доли рынка
 
     Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий. Но наиболее общими являются [9]:
    Лидерство в цене. Здесь основное внимание при разработке и производстве продукта уделяется издержкам.  Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
      рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
      оптимизация деятельности фирмы во времени;
      экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергетического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
      оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат.
     Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовать их одновременно
    Дифференциация. При данной стратегии фирма старается дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителей. Для этого необходимо:
      определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте;
      изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;
      достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки.
    Концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных потребителей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей, либо же создается специфическая система доступа к продукту. Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией. Данные виды стратегий применяются также в маркетинге.
    Ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
     Таким образом, фирма должна для себя достаточно четко определить то, какую стратегию  она собирается реализовывать.
     Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.
     Одна  из наиболее известных схем, позволяющих  добиться результата исследования, методом  структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель  пяти сил» (рисунок 7) [13].
     Модель  М. Портера основывается на следующих положениях:
    Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
    При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
      угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
      власть покупателей;
      власть поставщиков;
      угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
      уровень конкурентной борьбы между традиционными конку­рентами.
    Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами
 

Рисунок 7. Модель пять сил М. Портера
 
     Рассмотрим  последовательно содержание и механизмы  воздействия всех пяти сил.
     Угроза  проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
    Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.
    Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.
    Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.
    Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты-эффективность».
    Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.
     В целом эти препятствия для  проникновения конкурентов в  различных отраслях экономики отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.
     Власть  покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют  в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль  будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда [9]:
    покупатели сконцентрированы;
    имеются альтернативные источники снабжения; 
    стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.
     В этом случае покупатели будут более  придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
     Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз  выводят условия, при которых  будет велика власть поставщиков, это когда [9]:
    поставщики сконцентрированы;
    стоимость замены одного поставщика другим велика;
    покупатели поставщика не имеют для него большого значения.
     Если  выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
     Угрозы  со стороны заменителей товара или  услуги. В общем смысле все фирмы  данной отрасли конкурируют с  отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз­личных направлений:
    может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой;
    возможна косвенная замена один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции.
     Сам факт возможности замены порождает  важнейшие, с точки зрения стратегического  планирования, вопросы:
    какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?
    что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей [14]?
     Ответы  на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.
     Уровень конкурентной борьбы между традиционными  конкурентами. Степень напряженности  борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает  рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность  борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
    Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства. Компании-конкуренты, примерно равные по размерам и потенциалу, ведут борьбу на равных, что снижает вероятность захвата лидирующих позиций на рынке одной или двумя компаниями-победителями [13].  
    Замедление роста спроса на продукцию. На быстрорастущем рынке всем хватает возможностей для роста; все свои финансовые и управленческие ресурсы компания может сосредоточить исключительно на обеспечении растущего спроса, а не на попытках расширить свою клиентскую базу за счет конкурентов. При насыщении рынка и падении спроса компании, ориентированные на расширение производства или имеющие излишки производственных мощностей, прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объема продаж, инициируя борьбу за передел рынка, в ходе которой с рынка вытесняются слабые и неэффективные игроки. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу более сильных производителей [13].
    Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость единицы продукции, так как постоянные издержки распределяются на меньшее количество изделий. Если издержки производства на единицу продукции можно снизить за счет полной загрузки производственных мощностей, то компании стремятся к увеличению объемов продаж, в первую очередь, снижая цены. В условиях сокращения спроса или недогрузке производственных мощностей компании начинают активную борьбу за рост продаж: идут на заключение секретных соглашений о снижении цен, применяют специальные скидки, предлагают посредникам вознаграждение за улучшение сбыта и пр., что ведет к обострению конкурентной борьбы. В частности, если одна или несколько компаний накопили большой объем скоропортящегося или не подлежащего хранению товара, они решают избавиться от запасов и выбрасывают их на рынок по демпинговым ценам.
    Легкость и доступность смены марки товара. Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене, ни в затратах времени, то переманить потребителей у конкурентов несложно. Если потребителю трудно сменить марку или это сопряжено с финансовыми потерями, компания-новичок должна убедить покупателей, что ее марка того стоит. Для этого компании-новички предлагают значительные скидки, более высокое качество продукции или обслуживания. Соответственно, большие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников «увести» у них потребителей.
    Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Компании, теряющие свои позиции или испытывающие финансовые трудности, нередко активизируются: приобретают мелких конкурентов, внедряют новые товары, увеличивают расходы на рекламу, снижают цены и пр. Такие действия инициируют передел рынка и обостряют конкуренцию.
    Успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ней интерес.
    Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка (т.е. чем больше затрат требуется для прекращения деятельности), тем сильнее решимость компаний остаться и продолжать борьбу, несмотря на невысокие доходы или даже убытки.
    Большие различия между компаниями-участницами в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы. Среди действующих на рынке компаний всегда находятся желающие «раскачать» рынок применением нестандартных методов и подходов, из-за чего конкурентная среда становится неустойчивой и непредсказуемой. У участников глобальных рынков обычно разное видение будущего отрасли и разные методы конкурентной борьбы. Попытки интернациональных компаний отвоевать друг у друга часть рынка обычно резко усиливают конкуренцию, особенно если у компании-инициатора производственные издержки ниже или потребительские свойства продукции лучше.
    Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента. Для выведения слабого конкурента на лидирующие позиции необходима качественная реализация хорошо финансируемой стратегии, направленной на радикальное улучшение предлагаемой продукции для привлечения покупателей и увеличения доли рынка; такие действия в случае успеха всегда приводят к усилению давления на остальных конкурентов и заставляют их разрабатывать ответные действия.
     Модель  пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Наиболее опасна конкуренция в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже. С точки зрения прибыльности крайне непривлекательна ситуация, когда соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, а продавцы и компании-покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок. И напротив, если все факторы конкуренции незначительны, то конкурентная структура отрасли благоприятна и обещает высокую прибыль. В идеальной с точки зрения прибыльности конкурентной среде ни поставщики, ни компании-потребители не могут диктовать условий при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная. Но даже если некоторые из пяти факторов конкуренции сильны, отрасль представляет интерес для тех компаний, чьи стратегия и положение на рынке обеспечивают достаточную защиту от конкурентного давления и позволяют получать прибыль выше среднего уровня.
     Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.
     Задача  менеджеров компании разработать стратегию, которая максимально защищает компанию от влияния пяти факторов конкуренции, позволяет диктовать выгодные для компании правила конкуренции в отрасли, создает дополнительное давление на конкурентов и, возможно, даже определяет бизнес-модель отрасли. Чтобы справиться с этой задачей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силы каждого ее фактора.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЕГАФОН»
 
     2.1 Стратегическая характеристика  деятельности предприятия
 
        Российский телекоммуникационный рынок отличается сложной структурой, что обусловлено большим количеством предлагаемых услуг и наличием разных географических и территориальных условий. Для отрасли связи в РФ, как и для всех развивающихся телекоммуникационных рынков, характерно доминирование сегмента сотовой связи[19]. Наибольшую долю по объему доходов в 1 квартале 2009 году занимали сегменты, представленные на диаграмме 1:

Диаграмма 1. Сегменты российского рынка связи.
 
          В существующую в настоящее время структуру органов власти, осуществляющих регулирование в области телекоммуникаций, входят шесть органов власти – Министерство связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций, Федеральное агентство по информационным технологиям, Федеральное агентство связи, Федеральная антимонопольная служба и Федеральная служба по тарифам. 12 марта 2007 года указом Президента РФ Федеральная служба по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия - Росохранкультуры и Федеральная служба по надзору в сфере связи – Россвязьнадзор преобразованы в Федеральную службу по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия. В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 06 июня 2007 года №354 Россвязьохранкультура была уполномочена проводить работы по назначению радиочастот или радиочастотного канала для радиоэлектронных средств и регистрации присвоения радиочастот и радиочастотных каналов. Россвязьохранкультура была преобразована в Федеральную службу по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций Указом Президента РФ №724 от 12 мая 2008 года. В соответствии с российским законодательством, государство имеет полномочия в определенной степени регулировать деятельность естественных монополий, работающих в отрасли электросвязи. Закон о естественных монополиях предоставляет юридическую основу для государственного регулирования поставщиков услуг электросвязи и обеспечивает государственный контроль над установлением тарифов и другой деятельностью. В настоящее время Федеральная служба по тарифам - ФСТ регулирует тарифы главной телекоммуникационной компании в России - Ростелеком на услуги междугородной телефонной связи по всей Российской Федерации, на услуги местной и внутризоновой телефонной связи, предоставляемые на территории Москвы, а межоператорские тарифы, включая тарифы на инициирование, завершение вызова, а также транзит трафика для существенных операторов - Федеральное агентство связи Россвязь, руководствуясь Административным регламентом, утвержденным Приказом Министерства информационных технологий и связи РФ №9 от 30 января 2008 года.
     Фундамент компании «Мегафон» был заложен 17 июня 1993 года, когда в мэрии Санкт-Петербурга было зарегистрировано Акционерное Общество Закрытого Типа «Северо-Западный GSM». В коммерческую эксплуатацию сеть GSM в Санкт-Петербурге была запущена в январе 1995 года. За первые 12 месяцев работы компания подключила 8 тысяч абонентов[16].
     С 1997 года компания начала экспансию в регионы Северо-Западной части России. Популярность услуг мобильной связи была настолько высока, что даже экономический кризис 1998-го не привел к снижению темпов развития оператора. Уже в 1999 году сотовая связь заработала на трех узловых станциях питерского метро: Санкт-Петербург стал пятым городом в мире, где мобильная связь спустилась под землю. А к концу 2000 года абонентская база «Северо-Западного GSM» насчитывала больше 250 тысяч человек. В этом году «Северо-Западный GSM» вывел на рынок России принципиально новый вид услуг на базе WAP-технологии и отказался от единого тарифного плана, предоставив абонентам возможность самостоятельного выбора.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.