На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование управления на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 39. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
ГОУВПО «БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
КАФЕДРА «ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА»
 
 
 
 
 
 
Курсовая работа
 
Менеджмент
 
 
 
 
 
 
 
Совершенствование управления на предприятии
Вариант № 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Выполнил:                                                                                 А.Н. Шадрина
Ст. гр. ЭУПлх-03-1                                                                  
 
Проверил:                                                                                  А.М. Слинков
Ст. преподаватель
 
 
 
Братск 2007
 
 
Содержание
 
Введение…………………………………………………………………………….
Раздел 1. Особенности функционального подхода к управлению ……………..
1.1   Понятие и характеристика функций управления…………………………….
1.2   Процесс формирования функций управления………………………………..
1.3   Классификация и особенности функций управления………………………..
Раздел 2. Анализ функций управления …………………......................................
2.1 Краткая характеристика объекта исследования ……………………………..
2.2 Анализ кадрового потенциала организации………………………………….
2.3 Анализ исследуемой работы в организации …………………………………
Раздел 3. Рекомендации, направленные на совершенствование реализации функций управления в исследуемой организации……………………………….
3.1 Повышение квалификации…………………………………………………….
3. Соответствие возможностям. Оптимизация управления.…………………….
3.3 Условия работы. Организация социальной и психологической поддержки.………………………………………………………………………….
Заключение………………………………………………………………………….
Список литературы…………………………………………………………………
Приложение…………………………………………………………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
Успех работы обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.
Целью курсового проекта является определение функций управления на предприятии, их анализ и внесение улучшений.
Были поставлены задачи:
- рассмотреть особенности функционального подхода к управлению;
- проанализировать содержание основных функций управления, дать общую характеристику функциональному потенциалу и выявит существующие проблемы;
- разработать рекомендации, направленные на совершенствование реализации функций управления в исследуемой организации.
Данная тема является актуальной, так как в настоящее время очень много различных организаций, предприятий, в которых непосредственно реализуются функции управления, и которые имеют проблемы, нуждающиеся в их решении.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Раздел 1. Особенности функционального подхода к управлению
 
1.1 Понятие и характеристика функций управления
 
Каждое предприятие или организация является сложной социально-экономической системой, которая совмещает в производственном процессе разнообразные материальные элементы, человеческие ресурсы и информационные связки. Понятно, что предприятия различаются между собой за размерами, сферами деятельности, технологическими процессами и тому подобное. Однако все они как системы имеют и некоторые общие характеристики. Поэтому в деятельности руководителей любых предприятий можно определить общие черты, к которым в первую очередь относятся функции управления.
Функции управления — это объективно обусловлены общие направления или сферы деятельности, которые в совокупности обеспечивают эффективную кооперацию общего труда.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития. Менеджер – это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности. Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации. Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание. В управление всегда есть: субъект – тот, кто осуществляет управление и объект – тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет. Процессный подход к управлению хронологически сформировался раньше всех остальных, он отражен в работах Ф.Тейлора, М.Вебера, А.Файоля. В соответствии с ним важнейшим элементом управления являются циклически повторяющиеся, регламентированные операции и процедуры, формально закрепленные за отдельными управленческими должностями или органами управления. Говоря иначе, эффективный менеджмент предполагает точное и полное выполнение всех функций управления. А.Файоль первоначально выделил следующие функции управле­ния: «планирование и предвидение, организацию и распорядительство, координацию и контроль» [2, 63]. То есть по моему мнению, он выделил, уже в то время, основные функции управления. Более поздние исследователи дополнили этот список функциями стимулирования, коммуникаций, представительства, ведения переговоров предпринимательства и др.Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции. Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой долж­ности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, при­нятие управленческих решений. Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство.
Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Они позволяют высшему руководству сосредоточится на стратегических вопросах. Они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком является то, что они приводят к межфункциональным конфликтам, затрудняют межфункциональную координацию, ограничивают возможности выращивания в организационных менеджеров способных решать вопросы стратегического характера. У линейно-функциональных структур довольно много достоинств. Они способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Эти структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. К недостаткам относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.
Предприятие это основная первичная характерная единица в экономической системе, которая, изготавливая и реализуя изделия, обеспечивает достижение своих целей. Главная цель-получение максимальной прибыли в долгосрочной перспективе. Для осуществления главной цели предприятие решает ряд задач. Центральная задача - полное и своевременное удовлетворение потребностей потребителя, являющаяся высшим смыслом и нормой деятельности каждого трудового коллектива. Оно должно обеспечивать конкурентоспособность своей продукции на основе ее высокого качества, гибкого обновления в зависимости от постоянно меняющегося спроса. Предприятие обеспечивает развитие и повышение эффективности производства, производит и осваивает новую технику, совершенствует выпускаемые изделия. Организует работу рационализаторов и изобретателей, обеспечивает социальное развитие коллектива, создает благоприятные условия для работников и охрану окружающей среды. Для него характерно производственно-техническое и организационно-экономическое единство, а так же хозяйственная самостоятельность.
Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.
Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
1.2 Процесс формирования функций управления
 
История менеджмента насчитывает несколько тысячелетий. «За эти долгие годы развитие теории и практики менеджмента происходило в основном эволюционно, путём непрерывного накопления опыта, отражающего изменения, которые происходили в обществе, экономике и всей системе социально-экономических отношений.
Вместе с тем на этом долгом пути выделяют ряд этапов и революционных преобразований в подходах к проблемам менеджмента. Началом истории менеджмента принято считать зарождение письменности в древнем Шумере. Это революционное достижение в истории  человечества привело к образованию особого слоя «жрецов-бизнесменов», занятых торговыми операциями. Первая управленческая революция получила название религиозно-коммерческой. За ней последовали другие. Вторая относится к 1760 г. До н. э. и связана с деятельностью царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования многообразных общественных отношений между различными социальными группами населения.
Третья произошла во времена правления Навуходоносора II (682-605 гг. до н. э.) и была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сферах производства и строительства.
Четвёртая относиться к  XVII-XVIII векам н. э. и вызвана зарождением капитализма и началом индустриального прогресса в Европе. В это время обострился интерес к управлению, зародилась идея, что управление само может внести значительный вклад в развитие и эффективность производства. Выделение проблем управления в самостоятельную область знаний было ответом на потребности предпринимательства в связи с обострением конкуренции и формированием крупных предприятий. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.
Пятая управленческая революция, часто называемой бюрократической, относится к концу XIX – началу ХХ в. Теоретической основой преобразований в области управления была концепция бюрократии, позволившая сформулировать крупные иерархические структуры управления, осуществить разделение труда, ввести нормы и стандарты, установить должные обязанности и ответственность.
К концу XIX – началу ХХ в. Появились первые работы по научному обобщению накопленного опыта и формирование основ науки управления» [3, 182]. То есть по моему мнению, особый слой людей были заняты торговыми операциями, все это было вызвано потребностями промышленности, которая всё больше приобретала такие специфические черты как массовое производство и массовый сбыт, крупномасштабная организация в форме крупных корпораций и акционерных обществ, ориентация на рынки большой ёмкости.
Научный подход по управлению исходил из того, что на основании наблюдений, замеров и анализа трудовых операций можно усовершенствовать процессы ручного труда и выполнять их с большей эффективностью. Основной упор делается на принцип отделения управленческих функций от выполнения работ, т.е. на разделение труда по управлению от труда рабочих. При таком подходе управление рассматривалось как самостоятельная сфера деятельности, а рабочий сосредотачивался на том, что он способен сделать успешнее всего.
Утверждению научного менеджмента способствовал Г. Гантт: «низкую производительность труда рабочих он объяснял тем, что задачи и методы работы формулируются на основании старого опыта без необходимого научного обоснования того, что нужно делать» [3, 200]. То есть по моему мнению, необходимо было разработать новые методы для улучшения качества работы. Различие между старым и новым подходами состояло в способах планирования и распределения задач, а также способах поощрения рабочих (работников) за их выполнение. Г. Гантт обновил систем у постановки задач перед работниками и распределения поощрений за их выполнение. Если система Тейлора позволяла платить всем работникам сдельно одинаково, то по системе Г. Гантта работники могли заслужить премию в дополнение к сдельной оплате. Если им удавалось перевыполнить дневную норму. Этим подчеркивалась роль человеческого фактора в производстве. Стало ясно, что оплату работников необходимо привести в соответствие с её результатами не только с помощью дневной оплаты, но и сверхнормативными результатами с помощью премий.
Работы Ф. Тейлора и его последователей посвящены вопросам управления на его нижнем уровне, где происходит непосредственное соединение рабочей силы со средствами и предметами труда. Вопросами же управления на более высоком уровне уделялось мало внимания. Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века дало толчок эволюции взглядов на проблемы управления и формированию нового подхода. Дальнейшее развитие теория управления получила в работе французского промышленника А. Файола и его последователей: Д. Муни, А.С. Рейли,       Л. Гулик, Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтц, С. О. Доннел, создавших так называемую функциональную, или административную школу управления. В американской литературе её называют ещё классической школой.
Если сторонники научного менеджмента концентрировали основное внимание на вопросах управления процессом производства, то приверженцы административной школы старались определить общие характеристики и закономерности управления и создать на их основе универсальные принципы управления, которые могут повысить эффективность производства. Управление ими рассматривалось как единый процесс, состоящий из ряда функций, а процесс управления как сумма всех функций. В качестве основных функций А. Файоль обосновал планирование, организацию, руководство, координацию и контроль, посредством которых осуществляется процесс управления.
В дальнейшем Л. Гулик и Л. Урвик более чётко разграничили и систематизировали эти функции. Они сформулировали принципы административного управления, которые практически не изменились до настоящего времени:
Планирование – постановка подлежащих выполнению задач и указание способов их решения для достижения целей предприятия;
Организация – создание формальной структуры для разделения управленческих работ между подразделениями, определения функций и координации их деятельности по достижению конкретной цели;
Комплектование штата – подбор и подготовка кадров, создание необходимых условий для трудовой деятельности;
Руководство – постоянная функция принятия решения и их оформление;
Координация – обеспечение согласованности в работе всех подразделений предприятия, образующих единое целое;
Отчётность – обеспечение информацией вышестоящих инстанций и собственной администрации о ходе работы посредством докладов и проверок;
Составление бюджета – составление финансовых планов и контроль финансовой деятельности.
Главная заслуга А. Файоля: « наряду с прочими, состоит в том, что он впервые высказал мысль о необходимости выделения вопросов организации и управления в самостоятельную теорию, носящую универсальный характер, по сути, положив начало профессиональному менеджменту» [5, 153]. Я считаю, что зарождение профессионального менеджмента, путем группирования вопросов управления в одну теорию. Его исследования не только совершенствовали систему Ф. Тейлора, но и привели к разделению проблему правления на два направления:
 
1.     Организация и управление непосредственно технологическими и трудовыми процессами (организация производства, организация и нормирование труда);
 
2.     Управление производственными системами (теория управления производством).
Интересен взгляд А. Файола на организационное планирование: «Рассматривая его как общую функцию управления, он отмечал трудности планирования в постоянно меняющихся условиях рынка. План должен вытекать не из возможного повторения прошлого периода, а из представления о неизбежных изменениях в будущем. Появляется понятие «неопределённости», причём не в смысле незнания, а как постоянная изменчивость условий, поведения (в частности возникновение новых связей), быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта» [8, 342]. Я считаю, что необходимо уметь прогнозировать а не ссылаться на прошлое и делать планы из такого вывода. И с 70-80хгодов полный учёт и просчёт заранее, до мелочей становится малореальным, поэтому задача руководителя состоит в создании адаптивных, быстрореагирующих управленческих механизмов, а менеджера – в реализации ограниченных системных подходов.
Школы научного менеджмента и административного управления (функционального) управления формировались без должного учёта влияния человеческих отношений на эффективность деятельности в сфере производства и управления. Значение человеческого фактора в управлении ограничивалось такими аспектами как справедливая оплата труда, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений между работниками управления. Опыт показал, что расчленение процесса управления на ряд функций, которые в совокупности ориентировались на достижение цели управления, закрепление функций за соответствующими подразделениями и отдельными работниками само по себе ещё не вело к повышению производительности труда и не гарантировало достижения целей предприятия.
Роль человека в организации, его способность к самоорганизации, повышению эффективности труда за счёт внесения в него творческого начала или в результате улучшения психологического климата в организации привлекли внимание социологов и менеджеров. Серьёзные исследования этой проблемы ведутся с начала 1930-х годов. Объектом исследования и организационных практических изысканий, экспериментов стало поведение человека в организации, «человеческие отношения». С этим направлением связаны имена американских учёных социологов М. П. Фоллет и Э. Мэйо.
В работах М. Фоллет впервые рассматривались такие вопросы как власть и авторитет, их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении. Она изучала проблему конфликтов в коллективе, классифицируя их на доминирование, компромисс и интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Оригинально М. Фоллет: «определила управление как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» [3, 300]. Я думаю, что М. Фоллет изучала принципы функционирования организации, выявляла проблемы и искала пути их решения.
С 50-х годов переросла в школу поведенческих наук, развивающуюся и в настоящее время. С этим направлением связаны имена А. Маслоу, предложившего пирамиду мотивов поведения человека в организации, Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, Ф. Грецберга, К. Арджирис. Свой подход к определению мотивов и соответствующего комплекса стимулов предложили сторонники так называемого бихевиористского (поведенческого) направления, в числе которых были названные авторы и др. Развитие социологии и психологии позволило подвести научную базу в изучение поведения людей в трудовых коллективах.
Как показал К. Арджирис: «усиление давления и контроля со стороны руководителей для повышения производительности труда подчинённых порождает конфликт в системе управления и работниками и не способствует предотвращению низкой производительности труда, прогулов, текучести кадров, потери интереса к работе» [9, 25]. Думаю, что он показал обратное воздействие контроля на производительность труда. Наоборот, по мнению Р. Лайкерта: «разрешению конфликтов способствуют конструктивные взаимоотношения между членами коллектива, опыт и навыки регулирования отношений в коллективе и высокая степень взаимного доверия в коллективе. Взаимное доверие, уважение, благоприятные отношения в коллективе создают хороший морально-психологический климат, оказывающий существенное влияние на мотивацию работников к высоко эффективному труду» [5, 47]. Я согласна, что он Выделил основные положения стимулирующие труд.
 
 
1.3 Классификация и особенности функций управления
 
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие (основные) и конкретные.
Функции управления - это конкретные виды управленческой деятельности, обособившиеся в результате разделения управленческого труда.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие (основные) функции выделяются по этапам управления.  К ним относятся:
- прогнозирование и планирование;
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка производства;
- организация производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.
Планирование - определение целей деятельности и развития ор­ганизации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных дейст­вий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
     1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2.   Делегирование полномочий.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.
Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль называется так потому, что осуществляется  до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.
Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.
Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
Из данного раздела можно сделать вывод, что в управление возникла потребность еще несколько тысячелетий назад. В последующие периоды менеджмент развивался и усовершенствовался разными мыслителями. Функции управления – это элементы, позволяющие комплексно поддерживать и управлять работой и всей ситуации управления над персоналом организации. В настоящее время функции управления разделили на основные и конкретные. Основные функции - планирование, организация, контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все три управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Раздел 2. Анализ функций управления
 
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
 
Открытое акционерное общество «Братсклес», в дальнейшем именуемое «Обществом», учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» о 01 июля 1992г. №721, зарегистрировано администрацией Братского района 29 декабря 1992г., рег. №874.
Устав в новой редакции подготовлен на основании Федерального закона об акционерных обществах №208-ФЗ от 26 декабря 1995г., Гражданского кодекса Российской Федерации и утверждён общим собранием акционеров.
Учредителем Общества является Иркутское территориальное агентство Государственного Комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом. Общество является юридическим лицом со всеми правами и обязанностями вытекающими отсюда. Общество имеет филиал: Тарминский ЛПХ – п. Тарма Братского района Иркутской области.
Уставный капитал Общества составляет 50664000 рублей и разделён на обыкновенные акции одинаковой  номинальной стоимости в количестве 50664 штук. Таким образом номинальная стоимость акции составляет 1000 рублей. И все акции Общества являются именными. Акции Общества представлены в бездокументарной форме, в виде записи в регистрационном журнале и на лицевых счетах акционеров. Количество обыкновенных акций, принадлежащих одному акционеру, не может превышать 10 % от общего количества размещённых акций Общества для физических лиц. Размер дивиденда определяется в процентах к номинальной стоимости акций или в рублях на одну акцию. Дивиденды выплачиваются деньгами или иным имуществом. Все операции производимые с акциями осуществляются на основании закона «О рынке ценных бумаг» и закона «Об акционерных обществах».
Прибыль является результативным показателем функционирования Общества с целью его деятельности. Прибыль и убытки определяются в соответствии с действующим на территории РФ правилами бухгалтерского учёта финансово-хозяйственной деятельности предприятия и отражается Обществом. Общество образует фонды в размере 60% от чистой прибыли, в т. ч. Резервные, 40% направляются на выплату дивидендов. Резервный фонд создаётся в размере не менее 5%, до достижения фондом указанного размера.
Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров не ранее, чем через два месяца и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания финансового года.
 
2.2 Анализ кадрового потенциала организации
 
Данные кадровой службы по структуре персонала.
 
                                               Таблица 1
Категории работников
Чел.
Руководители
18
Специалисты
31
Служащие
13
 

Рис. 1
 
Из рисунка 1 следует, что основной категорией работников являются специалисты, так как ОАО «Братсклес» занимается заготовкой и комплексной переработкой древесины, переработкой отходов деревообрабатывающего производства и изготовлением соответствующей продукции, ведением комплекса лесохозяйственных работ на вырубаемых лесных участках, производством, закупкой и продажей товаров народного потребления, сырья, материалов, сельскохозяйственной продукции, техники и технологии. Далее преобладает количество руководителей, которые принимают необходимые решения. И меньше количество служащих, так как потребность в них не велика.
 
Данные по полу персонала.
 
                                                           Таблица 2
Структура по полу
Всего
Руководители
Специалисты
Служащие
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Мужчины
43
69
12
67
24
77
7
54
Женщины
19
31
6
33
7
23
6
46
 
 

              Рис. 2
 
Из проведенного анализа видно, что доля работы для женщин в этой организации намного меньше, поскольку по данным статистики женщины на 15% чаще покидают место работы, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Поэтому, та доля человеческого капитала, которая воплощена в женщинах, на предприятии менее надежна с позиции ее стабильного использования и как объекта инвестирования. Поэтому, в организации преобладает мужской пол.
 
 
 
 
 
 
Данные персонала по возрастной категории.
 
    Таблица 3
Возраст
Руководители, специалисты, служащие в управлении
Руководители, специалисты, служащие в производстве
Чел.
%
Чел.
%
До 30
5
18,5
7
20
30-45
17
63
20
57
45-55
5
18,5
5
14
Свыше 55
-
-
3
9

 
 
 

Рис. 3
 
Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что преобладающий возраст от 30 до 45 лет. А средний возраст составляет 38,7 лет.  Молодежи в организации меньше, равен 18,5 % в управлении и 20 % в производстве. По моему мнению, малое количество молодого поколения носит не совсем положительный характер, так как в нее не вносятся новые идеи, не легко воспринимаются новшества и перемены.
 
 
Данные персонала по образованию
 
Таблица 4
Пол
Категории работников
Образовательный уровень
Высшее
Среднее специальное
Мужчины
 
 
Руководители
8
4
Специалисты
13
11
Служащие
3
4
Женщины
 
 
 
Руководители
5
1
Специалисты
4
3
Служащие
4
2

 

Рис. 4
 
Большинство людей, как руководители, специалисты так и служащие, имеют высшее образование. В организации 27,8% руководителей не имеют высшего образования, однако, в основном это руководители низшего звена (мастера, старшие мастера). Остальные имеют высшее образование. Доля специалистов, окончивших Вузы, составляет 54,8%. Доля служащих, окончивших Вузы, составляет 53,8%.
 
 
 
2.3 Анализ исследуемой работы в организации
 
Анализ можно провести с помощью анкетирования, так как это наиболее подходящий и не сложный способ выявления существующих проблем на предприятии.  Мало найдется людей, ни разу не встречавших работников многочисленных социологических центров, которые предлагают жителям ответить на вопросы анкет. Полученные в результате сведения становятся после обработки ответов ценной социологической информацией.
Анкета обычно включает в себя множество вопросов, объемлющих разные стороны проблемы, интересующей журналиста. Причем могут быть поставлены вопросы как о характеристиках самого явления, так и об отношении к нему анкетируемых. Таким образом, создается большой объем информации, дающий возможность увидеть иногда самые тонкие грани проблемы и отношения к ней аудитории.
Если журналиста интересуют ответы на вопросы общего плана, то анкетирование может охватить самые широкие слои населения (массовое анкетирование). Но оно может быть обращено и только к отдельным его группам (выборочное анкетирование), или же — к сообществу специалистов-экспертов (экспертное анкетирование), или даже — к отдельным лицам (персональное анкетирование). Анкету можно применять как один раз, так и несколько (это зависит от задач анкетирования). Многоразовое применение возможно, когда ставится задача изучить изменения в каком-либо объекте или проконтролировать его состояние.
По сравнению с некоторыми другими методами получения информации (например, интервью), анкетирование обладает рядом преимуществ. Относительно низкая, в некоторых случаях, стоимость проведения. Журналист общается с анкетируемым опосредованно. Тем не менее, исключается влияние журналиста на характер ответов опрашиваемого. Человек, от которого хочется получить информацию, остается с анкетой наедине, что дает ему возможность непринужденно, самостоятельно и правдиво сформулировать ответы на вопросы. Это способствует объективности получаемой информации.
Анкета имеет много преимуществ и в случае использования ее при массовом опросе. Ведь опросить быстро большое число людей не под силу ни одному интервьюеру. А привлечение большого числа интервьюеров обойдется слишком дорого, что неприемлемо для небольших редакционных коллективов.
Но достоинства анкетирования являются и его недостатками. А именно, человека, оставшегося наедине с листком бумаги, ничто не может заставить адресовать редакции не пустые слова, а действительно важную информацию. Никто не может заставить его отвечать искренне, если респондент этого не захочет. Никто не поможет разъяснить ему непонятный вопрос или дать совет, как лучше изложить свою мысль. «Эффект одиночества» наедине с анкетой иногда мешает правильным ответам на вопросы.
Все анкеты, в зависимости от объекта исследования, можно разделить на следующие два типа.
Первый — анкеты, адресованные аудитории той газеты (радио, ТВ- программы), которая проводит исследование. Такие анкеты используют для получения информации о составе аудитории, ее интересах. Для журналиста они служат своеобразным инструментом обратной связи, дающим возможность проверить функционирование издания. Анкеты часто публикуют в конце календарного года, для того, чтобы скорректировать содержание своего издания, формы подачи материала с учетом мнения аудитории о работе журналистского коллектива.
Второй — анкеты, применяемые для сбора сведений (фактов, оценок, мнений) о различных явлениях как общественной, так и личной жизни граждан. Анкеты могут быть нацелены как на выяснение фактов объективных социальных ситуаций, так и на выявление субъективных фактов, которые иным путем было бы трудно добыть. В любом случае, чем серьезнее отношение редакции к анкетированию, тем серьезнее они обдумывают содержание анкет и их оформление. Поступающие в редакцию ответы на вопросы изучаются, обрабатываются, а затем публикуются.
При составлении анкеты, я отталкивалась от второго типа.
 
Анкета
 
1. Ф.И.О.__________________________________________________________
2. Ваш возраст:  __ до 25  __ 25-35  __ 35-50 __ свыше 50
3. Ваша должность: __ директор  __ менеджер    __ бухгалтер   __ инженер
                                   __ мастер      __ служащий   __ экономист  __ другое                     
4. Ваш доход составляет: __ 5-10т.р.  __ 10-15т.р.  __ 15-20т.р.  __ более 20т.р.  
5. Вы довольны  своим доходом? __ да  __ нет
6. Ваши отношения с коллегами: __ враждебные  __ нейтральные 
__ дружеские 
7. Атмосфера в коллективе и командный дух:  __ каждый сам по себе
                                                                                __ мы - единое целое
8. Ваше мнение о выполнении обязанностей вышестоящих вас руководителях:
                 __ все делается правильно       __ иногда допускаются ошибки
                                         __ я сам лучше справлюсь с их работой
9. Всегда ли вам понятно, какую задачу перед вами поставил руководитель:
                        __ да    __ не совсем    __ всегда прошу объяснить других
10. Считаете ли вы, что задания даваемые руководителями выполнимы вами?
                      __ да, они соответствуют моим возможностям
                      __ я не всегда в состоянии решить их самостоятельно
                      __ нет, считаю, я не в состоянии справиться с ними
11. Контроль над вашей деятельностью: __ контролируется каждое действие
                                                                      __ большую часть делаю самостоятельно
                                                                      __ мой руководитель мне доверяет
12. У нас в организации возможно:  __ поднятие квалификации путем обучения
                                                              __ карьерный рост
                                                              __ нет ни того, ни другого
13.Отношения руководителя к своим подчиненным:
                    __ уважительное, строгое        __ неуважительное, позволительное
14. Оцените общее функционирование организации:
                __ высокоэффективное  __ среднеэффективное  __ низкоэффективное
                                
 
Подготовленная мною анкета была роздана 15 сотрудникам предприятия для заполнения. Результаты представлены в таблице 5.
Таблица 5
вопрос
Вариант ответа с количеством ответивших
1. Ваш возраст
до 25 - 1
25-35 - 3
35-50 - 9
Свыше 50 - 2
2. Ваш доход составляет
5-10 т.р. - 3 чел
10-15т.р. - 5 чел
15-20 т.р. - 3 чел
Более 20 .т.р. - 4 чел
3. Вы довольны  своим доходом
Да - 8
Нет - 7
4. Ваши отношения с коллегами
Враждебные - 0
Нейтральные - 9
Дружеские - 6
5. Атмосфера в коллективе и командный дух
каждый сам по себе - 8                                                                           мы - единое целое - 7
 
6. Ваше мнение о выполнении обязанностей вышестоящих вас руководителях
все делается правильно - 6
иногда допускаются ошибки - 5
я сам лучше справлюсь с их работой - 4
7. Всегда ли вам понятно, какую задачу перед вами поставил руководитель
Да - 8   
не совсем - 5
всегда прошу объяснить других - 2
8. Считаете ли вы, что задания даваемые руководителями выполнимы вами?
да, они соответствуют моим возможностям -11
я не всегда в состоянии решить их самостоятельно - 4
нет, считаю, я не в состоянии справиться с ними - 0
9. Контроль над вашей деятельностью
контролируется каждое действие - 4
большую часть делаю самостоятельно - 5
мой руководитель мне доверяет - 6
10. У нас в организации возможно
поднятие квалификации путем обучения - 5
карьерный рост - 4
нет ни того, ни другого - 6
 
11. Отношения руководителя к своим подчиненным
уважительное, строгое - 15
неуважительное, позволительное - 0
12. Оцените общее функционирование организации
Высокоэффективное - 0
среднеэффективное  12
низкоэффективное - 3
 
Теперь необходимо провести анализ заполненных анкет.
9 анкет было заполнено людьми в возрасте от 35 до 50 лет, 1 -  до 25 лет и 2 - свыше 50 лет. Это были: бухгалтер (1), инженера (4), менеджер (1), мастер (1), служащие (5), экономист (1) и другие должности (2). Из них от 5 тыс. руб. до 10 тыс. руб. получают 3 человека,  от 10 тыс. руб. до 15 тыс. руб. – 5 человек, от 15 тыс. руб. до 20 тыс. руб. – 3 человек, и более 20 тыс. руб. – 4 человека.  В основном на данном предприятии заработная плата составляет от 10 тыс. руб. до 15 тыс. руб., что и  является средним доходом. 8 из 15 человек довольны своим доходом, а 7 желали бы повысить. На предприятии нет конфликтов между сотрудниками, потому что как показали ответы респондентов, преобладают нейтральные и дружеские отношения. Большинство людей считают, что в общей деятельности коллектива нет сплоченности и каждый сотрудник работает сам по себе. Как показал вопрос о деятельности руководителя, 9 человек из 15 считают, что их начальник допускает ошибки, либо совсем не справляется со своей работой. Большая часть сотрудников понимает, что хочет от них руководитель, а остальная часть не до конца понимает, что от них требуют и обращаются за помощью к другим.
Почти каждый работник в состоянии справится со своим заданием, и лишь малое количество не могут решить их самостоятельно. Нет полного доверия руководителя к своим подчиненным, он либо контролирует их действия, либо частично доверяет. Не все используется для повышения квалификации и поднятия карьерного роста. Все считают, что их руководитель относится к ним с уважением. В целом руководящая деятельность оказывает среднюю эффективность на общее функционирование организации.
На основании анализа можно выявить следующие проблемы:
- недостаточное обращение внимание на социологическую и психологическую поддержку;
- недостаточная заработная плата;
- нет единого взаимодействия, сотрудничества;
- непрофессионализм руководителей;
- несоответствие данного задания с возможностями;
- чрезмерное недоверие руководителя к своим подчиненном;
- недостаточное обращение внимания на усовершенствование кадрового потенциала;
- невысокое функционирование организации в целом.
              Основными проблемами на данном предприятии являются:
- недостаточное обращение внимания на усовершенствование кадрового потенциала;
- несоответствие данного задания с возможностями;
- невысокое функционирование организации в целом;
- чрезмерное недоверие руководителя к своим подчиненным;
- нехватка условий работы;
- нехватка социальной и психологической поддержки.
              Я считаю, что для решения этих проблем необходимо предложить ряд рекомендаций.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Раздел 3. Рекомендации, направленные на совершенствование реализации функций управления в исследуемой организации
 
3.1 Повышение квалификации
 
Данная рекомендация разработана на основе проблемы недостаточного обращения внимания на усовершенствование кадрового потенциала. Характерной чертой любого общества, стремящегося к про­цветанию, является повышенное внимание к системе образова­ния — от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов. Если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять со­трудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, не­нужного предприятию сотрудника. Были даже "штатные специалисты по повышению", проходившие курсы по 7—10 раз, но они, увы, так и остались рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации.
Однако многочисленные исследования показывают, что пос­ле окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20% зна­ний, научно-технический прогресс обрекает большинство специа­листов на отставание по основным направлениям своих професси­ональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам.
Эта рекомендация настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, заня­тых в производственном процессе, независимо от занимаемой дол­жности. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответствен­ность за развитие предприятия, за постоянное обновление про­дукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным.
Способность воспринимать новую информацию, в том числе и в системе повышения квалификации, с возрастом сни­жается. Однако при современных темпах развития ведущих отрас­лей знания, и особенно теории и практики управления, каждому специалисту необходимо совершенствовать свою профессиональ­ную подготовку.
Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала. Некоторые руководители счита­ют, что качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых ра­ботников, обладающих этими качествами. Сравнивая програм­мы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном по­рядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение тео­рии и методов практического применения искусства управления.
Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предпри­ятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Следующие этапы — приобретение прочных навы­ков, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес­том в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.
Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональ­ном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарова­ние при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалифика­ции. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия.
Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути, ведь не все имеют педагогические способности, не всегда владеют необходимыми методиками, да и время, как всегда, на обучение тратить жалко. Обобщение опыта внутрифирменного обучения позволяет определить наиболее ха­рактерные педагогические ошибки:
— изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы обычно ка­жутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются пе­респросить, задать дополнительные, иногда действительно наи­вные вопросы. Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше изло­жить дважды, один раз — увлекательно, интересно, может быть, даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — акаде­мически строго, четко и грамотно;
— обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и искренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся. Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть гото­вым к неоднородности их подготовки и чаще давать слушателям возможность отдохнуть от усвоения сложного материала с помо­щью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производствен­ного казуса, вовлечь слушателей в непринужденную дискуссию;
— скука, уныние. Преподаватель может, например, прочитать громко должностную инструкцию. Там все написано верно, понятно, а уж если слушатели не понимают ничего — это их проблема, я-то умный, все это знаю. Нет, не умен такой наставник, и слушатели очень быстро вынесут ему свой нелицеприятный вердикт. Далеко не каждый специалист еще и хороший педагог, необходимо тща­тельно подбирать кандидатуры преподавателей.
Любопытная особенность отличает современных слушателей крупных российских институтов повышения квалификации, ака­демий и школ бизнеса: при несомненных способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой техно­логии обучения, они не готовы серьезно и много работать и надеются получить быстро и сразу готовые рецепты, которые сделают их профессионалами в управленческой деятельности. Это люди, не умеющие учиться. Они обладают снобизмом, они уже начальники. Они не готовы "скинуть" свой гонор и погрузиться в учебу. Они считают, что если заплатили за учебу, то кто-то дол­жен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями. И действительно, приходится постоянно, тактично, но настойчиво с первых же лекций учить учиться, лишь только тогда можно быть уверенным в успешных результатах совместного труда преподавателей и слушателей. Обучать необходи­мо не только основам профессии управляющего, но и методам искусства воздействия на оппонентов, в том числе и ораторскому искусству. С большой пользой для слушателей и при самом активном их участии разумно дать слово одному из них для экспромтного выступления по определенной теме с последующим аргументированным анализом этого ораторского шедевра. Важно наглядно показать эффективность таких ораторских приемов, как неожиданность ин­формации, драматизация и наглядность, экспрессия и, конечно, юмор. Последние достижения в информационно
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.