Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление конфликтами в организации и их влияние на результативность функционирования организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 30. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

     Различие  людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий  достаточно часто приводят к спорной  ситуации. Если к тому же создавшаяся  ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной  ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может  начаться.
     Основным  объектом представленной ниже работы является конкретное предприятие –  ООО «Атлант».
     Предметом данной работы выступает система управление конфликтами в организации.
     Целью данной курсовой работы является рассмотрение методов управления конфликтами  в организации.
     В связи с поставленной целью необходимо решение следующих задач:
     • Рассмотреть теоретические аспекты  управления конфликтами в организации;
     • Проанализировать конфликтные ситуации на примере ООО «Атлант»;
     • Разработать рекомендации по устранению конфликтов в организации.
     В первой главе рассмотрены теоретические  и методологические основы управления конфликтами в организации.
     Во  второй главе проанализированы конфликтные ситуации на примере «Атлант».
     В третьей главе курсовой работы мной предложены рекомендации к устранению конфликтных ситуаций в организации.
     В заключении сделаны основные выводы. 
 

     1 Теоретические основы анализа управления конфликтами 

      Понятие конфликта
     Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется  множество определений и толкований. Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
     Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
     Авторы, принадлежащие к школе «человеческих  отношений», также были склонны считать, что конфликта можно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
     Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной  личности и достижению целей организации  в целом. Например, человек, который  на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и  уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и  власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
     Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ  и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения  конфликтной ситуации. 
 
 

     1.2 Типы конфликта
     Существуют  четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.
     1)Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель но качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им , солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
     2)Межличностный  конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
     Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких  людей различаются в корне.
     3)Конфликт  между личностью  и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет  считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что  такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что  их продукция по качеству ниже, чем  продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все  равно можно рассматривать, как  источник конфликта, потому что он или  она идет против мнения группы.
     Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение
     4)Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
     К сожалению, частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между  линейным и штабным персоналом. Штабной  персонал обычно более молодой и  образованный, чем линейный, и при  общении любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них  во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать  такой способ выполнения предложения  специалистов, что вся затея окончится  провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на  свое место». Штабной персонал, в  свою очередь, может возмущаться, что  его представителям не дают возможности  самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного  персонала. Это — яркие примеры  дисфункционального конфликта.
     Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел  сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится  о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать  затраты, а это противоречит интересам  производственных подразделений. Дневная  смена медицинского персонала может  обвинить ночную смену в том, что  та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение  может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию  внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. 

     1.3 Причины конфликта
     У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
     1)Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что друга получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.
     2)Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
     Некоторые типы организационных структур и  отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между  линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость  производственных отношений. С одной  стороны, линейный персонал зависит  от штабного, потому что нуждается  в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит  от линейного, так как нуждается  в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает  в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении  своих рекомендаций обычно зависит  от линейного.
     Определенные  типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при  матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип  единоначалия. Возможность конфликта  также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция  уделяет внимание в основном своей  собственной области специализации. В организациях, ще основой организационной  схемы являются отделы (по каким  бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или  территориальному), руководители взаимозависимых  подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность  конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
     3)Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделе­ния. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
     4)Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
     Различия  в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно делая то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
     5)Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
     6)Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 

     1.4 Последствия конфликта
    ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.
 Имеется  семь функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается  в том, что проблема может  быть решена таким путем, который  приемлем для всех сторон, и  в результате люди больше будут  чувствовать свою причастность  к решению этой проблемы. Это,  в свою очередь, сводит к  минимуму или совсем устраняет  трудности в осуществлении решений  — враждебность, несправедливость  и вынужденность поступать против  воли. Другое функциональное последствие  состоит в том, что стороны  будут больше расположены к  сотрудничеству, а не к антагонизму  в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. 
 
 

    ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.
    Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  две* функциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
     1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.
     2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.
     3. Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации.
     4. Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об отрицательных.
     5. Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими  сторонами
     6. Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения.
     7. Смещение акцента: придание большего  значения «победе» в конфликте,  чем | решению реальной проблемы. 
 

     1.5 Управление конфликтной ситуацией
     Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
     Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
     Структурные методы
    РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ.
Одним из лучших методов управления, предотвращающих  дисфункциональный конфликт, — разъяснение  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто  предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко  определены политика, процедуры и  правила. Причем, руководитель уясняет  все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные  хорошо поняла, чего ждут от них в  каждой данной ситуации.
    КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией  — это применение координационного механиз­ма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение. Принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
    ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ.
Установление  общеорганизационных комплексных  целей — еще один структурный  метод управления кон­фликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить  усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл», раскрывает содержание комплексных  целей. Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  в деятельности всего персонала.
     Приводя компанию «Макдоналдс в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «Макдоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно  оказывают услугу американцам, имеющим  ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Макдоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».
    СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.
Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.
     Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании  увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов  могут увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней  прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта  и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел  сбыта может не уложиться в  рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел  может усугубить конфликт, не дав  согласия на неординарную операцию и  лишая отдел сбыта соответствующих  комиссионных.
     Подводя итог, заметим, что систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов
    УКЛОНЕНИЕ.
Этот  стиль подразумевает» что человек  старается уйти от конфликта. Как  отмечают Роберт Блэих и Джейа  Мутон, один из способов разрешения конфликта  — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже им, занимаясь  решением проблемы».
    СГЛАЖИВАНИЕ.
Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все — одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаке конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Влэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может  наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри в накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв».
    ПРИНУЖДЕНИЕ.
 В  рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою  точку зрения любой ценой. Тот,  кто пытается это сделать, не  интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно  ведет себя агрессивно, и для  влияния на других использует  власть путем принуждения. Согласно  Блэйку и Мутон, «конфликт можно  взять под контроль, показав, что  обладаешь самой сильной властью,  подавляя своего противника, вырывая  у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
    КОМПРОМИСС.
Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может  помешать диагнозу проблемы и сократить  время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание  ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность  тем, что доступно, а неупорный  поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и  данных».
    РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.
Данный  стиль — признание различи  •о мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким  стилем не старается добиться своей  цели за счет других, а скорее ищет наилучший  вариант решения конфликтной  ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйх  и Мутов отмечают, что «расхождение во взглядах рассматривается как  неизбежный результат того, что у  умных людей есть свои представления  о том, что правильно, а что  нет. Эмоции можно устранять лить путем прямых диалогов с лицом, имеющим  отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликт возможны, только для этого требуете зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха 7личности и компании в целом»
     Таким образом, в сложных ситуациях, не разнообразие подходов и точная информации являются существенными для принятия здравого решения, появление конф­ликтующих мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения  проблемы. Другие стили тоже могут  с успехом ограничивать или предотвращать  конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению  вопроса» потому что не все точки  зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что  высокоэффективные компании в конфликтных  ситуациях пользовались стилем решения  проблем больше, чем малоэффективные  компании. В этих высокоэффективных  Организациях руководители открыто  обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и  не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также  старались предотвратить или  уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения  в тех подразделениях и уровнях  управленческой иерархии, где сосредоточены  наибольшие знания и информация о  факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность  данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. 
 

     1.6 Стратегия преодоления конфликтов
     Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его  организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут  принести немалый моральный или  материальный ущерб. Этот процесс может  происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.
     Конфликт  может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно  согласуемых ими, результатом чего является компромисс; совместных, или  интегративных. В их основе может  быть совпадение мнений участников, превосходство  одного из них или вмешательство  третьей силы (физической или юридической).
     В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или  взаимными уступками и конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.
     Обобщенная  классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом  и Р. Килменном в 1972 г. Так, когда  обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг, или  конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.
     Если  последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо  дает им возможность успокоиться, осмыслить  ситуацию и придти к выводу, что  для противостояния нет основ  и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта  стратегия ведет к проигрышу  участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и  усугубиться.
     Кроме того, сохранение ситуации и нежелание  вступать в конфликт может привести к психологическому замещению-переносу, когда недоступная цель заменяется иной, дающей видимое временное удовлетворение.
     Если  одна из сторон в предмете конфликта  не заинтересована, а ранг ее оказывается  более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.
     В случае, когда ранг оказывается более  высоким у заинтересованного  оппонента, у него возникает соблазн  использовать стратегию решения  конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается  в проигрыше. Применение такой стратегии  часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.
     Такая стратегия может основываться на прогнозе намерений противника и  реализовываться, например, путем дезинформации, провокации, передачи правдивой информации, воспринимаемой в качестве ложной и  пр. Если она дает возможность заблаговременно  поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность  принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.
     Поскольку, как правило, проигравшая сторона  с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть  с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким  образом, при проигрыше одного оппонента  выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.
     Если  ранг оппонентов одинаков и они в  равной мере заинтересованы в преодолении  конфликта, то могут применять стратегию  примирения через поиск компромисса, то есть соглашения, в рамках которого выделяется общее из предлагаемых решений  с разделением примерно поровну  выгод и потерь. Поскольку при  этом обе стороны оказываются  не в проигрыше, такая стратегия  считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять:
     Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой  состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного  сотрудничества сторон и прекращение  противоборства. Условия этого являются: своевременный и точный диагноз  проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели.
     Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется  вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами  выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают  те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.
     В основе этой стратегии лежит отношение  к конфликту как к нормальному  явлению, которое, однако необходимо как  можно скорее изжить. Для этого  нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих  законных интересов и точек зрения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.