На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Особенности организации труда в торговле

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 32. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ
Современные условия развития предприятий в  нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для  которой характерна жесткая конкуренция  во всех её проявлениях, в том числе  в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее  диктуются рынком, а его конъюнктура  предъявляет персоналу множество  новых требований, среди которых  быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться  к частым изменениям структуры экономики  и функциональных обязанностей, а  также психологическая устойчивость. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно  заботиться о повышении своей  квалификации. Значительно усложняется  система организации труда работников в связи с жесткой увязкой  материального поощрения с получаемой прибылью организации.
Важным  средством мотивации и стимулирования высокоэффективной трудовой деятельности персонала является заработная плата. Как социально-экономическая категория, заработная плата имеет особое значение, как для работника торговли, так  и для его работодателя. Для  работника заработная плата1 - одна из статей дохода семьи. Поэтому её стимулирующая роль очень велика. Уровень оплаты труда оказывает существенное влияние на поведение и работника, и работодателя.
Оплата  труда, как основная экономическая  оценка труда, оказывает значимое воздействие  на прибыль и конкурентоспособность  предприятия. Поэтому основная задача предприятия состоит в том, чтобы  разработать такой механизм материального  стимулирования, который нацеливал  бы трудовые коллективы на достижение высоких результатов.
Специфика экономических отношений в торговле обусловила особенности труда в  этой сфере. За время перехода России к рыночной экономике  значительно  расширились масштабы деятельности работников торговли: увеличилась возможность закупать товары за рубежом, получили широкое применение современные методы и приемы продаж; использование современной электронной техники значительно упростило систему расчетов. Затрачиваемый в торговле труд общественно необходим и направлен на увеличение или сохранение стоимости уже созданных товаров. Часть труда торговых работников затрачивается на транспортирование, хранение, доработку, фасовку и упаковку товаров. Такой труд увеличивает стоимость продукта и участвует в создании дохода общества. Иной характер имеет та часть труда, которая затрачивается на обслуживание купли-продажи и учетных операций, связанных с этим процессом, а также на рекламу, инкассацию выручки. Однако такой труд полезен и необходим, хотя и не увеличивает стоимость общественного продукта, а обусловлен товарной формой производства.
Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что в условиях рыночных отношений большую часть всех организаций (соответственно и работников)  составляют торговые. Качество работы персонала напрямую зависит от вознаграждения, т.е. заработной платы. Поэтому, для того, чтобы компания была успешной, важно правильно осуществлять организацию оплаты труда.
Предметом изучения данной курсовой работы является фонд оплаты труда. Объект – ОАО «НКАЗ» - предприятие, осуществляющее производство первичного алюминия, способом электролиза криолитоглиноземных расплавов.
Цель курсовой работы: выявление особенностей организации оплаты труда в торговле.
Задачи курсовой работы:
- изучить  особенности рынка торговли;
- рассмотреть  принципы построения эффективной  системы оплаты труда в торговле;
- проанализировать  систему организации оплаты труда  в ОАО «НКАЗ».
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Сущность заработной платы  и специфика рынка труда торговли
В ст. 129 Трудового Кодекса РФ дано определение понятию «заработная  плата».
Заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.
Сущность заработной платы проявляется  в ее функциях2:
1. Воспроизводственная функция. Она определяет абсолютный уровень труда, необходимый для удовлетворения основных жизненных потребностей работника и его семьи. В ней реализуется экономический закон возвышения потребностей. Отправным моментом для выполнения заработной платой ее воспроизводственной функции является становления минимальной заработной платы на объективно необходимом уровне.
Он в обычных условиях должен соответствовать стоимости набора товаров и услуг, входящих в потребительскую  корзину и позволяющих обеспечить нормальное воспроизводство физических и умственных способностей работника, обладающего минимально необходимой  профессиональной подготовкой, выполняющего простые работы в нормальных для  здоровья условиях труда и справляющегося со своими трудовыми обязанностями.
2. Стимулирующая функция. Ее сущность состоит в установлении количественной зависимости между размерами оплаты и количеством, качеством и результатом труда торговых работников.
3. Регулирующая функция. С одной стороны, являясь одним из важнейших элементов денежных доходов населения, заработная плата существенно влияет на спрос населения, а через него и активно воздействует на объем, структуру и динамику производства и в значительной степени на инвестиционную политику. С другой стороны, выступая как составная часть издержек работодателя на рабочую силу, заработная плата влияет на спрос и предложение рабочей силы на рынке труда.
4. Статусная функция зарплаты предполагает соответствие статуса, определяемого размером заработной платы, трудовому статусу работника. Под статусом подразумевается положение человека в той или иной системе социальных отношений и связей. Трудовой статус – это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Отсюда размер вознаграждения за труд является одним из главных показателей этого статуса, а его сопоставление с собственными трудовыми усилиями позволяет судить о справедливости оплаты труда.
5.  Производственно-долевая функция заработной платы определяет меру участия живого труда (через заработную плату) в образовании цены товара (продукции, услуги), его долю в совокупных издержках производства и в издержках на рабочую силу.
В торговле рынок труда имеет свои особенности, которые выражаются в следующем3:
- потребность  в работниках торговли растет  более быстрыми темпами по  сравнению с другими отраслями,  что свидетельствует о повышении  значения торговли в условиях  развивающегося рынка;
- торговля  привлекает большое число работников  из других сфер, поэтому здесь  работает много людей без специальных  знаний, но имеющих опыт работы  в различных отраслях экономики;
- привлекательность  труда в торговле обусловлена  более высокой доходностью по  сравнению с другими отраслями;
- потребность  в рабочих профессиях в торговле  имеет свою специфику, обусловленную тем, что выявляется устойчивая тенденция спроса на молодых работников. Эта тенденция рынка труда в торговле ставит задачу создавать новый мотивационный механизм стимулирования труда.
Постоянные  мотивированные сотрудники становятся одним из главных конкурентных преимуществ  компании на рынке. Персонал торговой фирмы - это продавцы, товароведы, администраторы, управляющие. Несмотря на дефицит специалистов всех уровней, требования к кандидатам не снижаются. Предложение о работе получает один из десятка позвонивших. Личные качества кандидата (внешность, умение произвести впечатление, навыки продажи и общения) зачастую "перевешивают" пункты соответствия формальным требованиям (диплом и пр.).
 
1.2 Организация оплаты труда  в торговле
 
Под организацией заработной платы понимается совокупность мероприятий, направленных на обеспечение  вознаграждения работников, за их труд в зависимости от его количества и качества и на создание на этой основе их материальной заинтересованности в конечных результатах труда
Цели  оплаты труда могут быть совершенно разными, иногда диаметрально противоположными, если посмотреть на них с точки  зрения компании, с одной стороны, а с другой — с точки зрения наемных работников.
Рассмотрим  подробнее, каким критериям, требованиям  должна соответствовать «хорошая»  зарплата, «хорошая» система оплаты труда, учитывая интересы как руководства, так и подчиненных. Фиксирование этих критериев может стать ценным ориентиром для руководителя отдела продаж, несмотря на то, что они не абсолютны.
 Итак, эффективная система заработной  платы должна4:
1. Мотивировать продавцов. Система оплаты труда должна выполнять функцию стимулирования сбытового персонала. Она должна стимулировать продавцов выполнять или перевыполнять плановые показатели.
2. Контролировать деятельность  торговых представителей. Эффективная система оплаты труда должна выступать в роли невидимого контролера торговых представителей, позволяя руководству лучше управлять деятельностью сбытового персонала. Система оплаты труда должна предоставлять достаточно гибкие средства поощрения, необходимые для компенсации усилий, приложенных к решению таких разнообразных задач, как полный рабочий день, «миссионерская» деятельность продавцов.
3. Мотивировать на правильное  обращение с клиентами. На сегодняшний день компании начинают все больше конкурировать именно в области оказания услуг. Хорошая система оплаты труда является одним из факторов мотивации продавцов корректно работать с клиентами, обеспечивая тем самым их большую удовлетворенность. Другими словами, если при определении величины заработной платы обращается внимание только на объемы, то неизбежными будут потери в качестве обслуживания.
4. Быть настолько «хорошей»,  чтобы привлекать и удерживать  компетентных сотрудников. Эффективная система оплаты труда является одним из надежных инструментов, используемых для создания высококвалифицированного штата торговых представителей. Потому что она позволяет не только удержать лучшие кадры, но и привлечь в компанию новых сотрудников, обладающих ценными качествами, знаниями.
5. Предоставить работнику возможность  заранее знать, насколько величина  зарплаты зависит от его усилий  и сколько он может заработать. Работник должен знать обо всех требованиях, предъявляемых к его работе, и обо всех правилах, определяющих его вознаграждение. То есть, сколько и за что он получает. В противном случае он будет трудиться в соответствии с собственными субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда. А это, в свою очередь, приведет как минимум к рассогласованию целей работника и предприятия. Именно четкое информирование сотрудников о критериях оплаты их труда позволяет избежать возникновения таких проблем.
6. По времени соответствовать  ожиданиям работника. Необходимо насколько возможно сократить время между получением результата и выплатой премии. Например, премии за достижение результатов, которые получены в течение месяца, насколько это возможно, должны выплачиваться по итогам этого месяца. То есть сделал свою работу — получи заработанные деньги. Но результаты деятельности некоторых работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять, но тогда это будет уже, скорее всего премия по итогам года. В любом случае делать это необходимо с четким упоминанием причины поощрения.
7. Насколько возможно адекватно  соотноситься с усилиями сотрудников. В большинстве случаев непременным условием получения вознаграждения является только достижение определенных результатов. Такая ситуация может быть весьма противоречивой и даже конфликтной. Сотрудник может много работать, прилагать много усилий, но при этом добиться скромных результатов и соответственно получить невысокое вознаграждение. Нужно обязательно учитывать, насколько результативность его труда на самом деле зависит от факторов, подвластных и не подвластных ему. Например, мы рассматривали возможную разницу между разными территориями, обслуживаемыми торговыми представителями. На одной территории можно меньше напрягаться, но результат получить существенно больше, чем на другой при более напряженном труде.
8. Производить «естественный отбор»  наиболее трудолюбивых и способных. То есть она должна систематически поощрять эти качества, их проявления и наказывать за другие, чтобы происходило постоянное отталкивание неспособных и ленивых.
9. Быть одновременно и экономной,  и конкурентоспособной. То есть компании должны платить сотрудникам столько, сколько они зарабатывают. Если компании будут платить больше, чем сотрудники зарабатывают, ничего хорошего в этом не будет. Система оплаты труда должна быть экономически обоснованной. Компания, чьи расходы на заработную плату непропорциональны получаемым доходам, либо начнет увеличивать цену на свою продукцию, либо столкнется с сокращением нормы прибыли. Большинство компаний, тем не менее, стараются сохранить представительские расходы на конкурентоспособном уровне. Не всегда легко находить баланс между экономичностью и конкурентоспособностью.
10. Быть одновременно и гибкой, и стабильной. Она должна давать возможность получения как переменного дохода, зависящего от результатов труда за определенный период времени, так и стабильного дохода. Другими словами — постоянный оклад плюс проценты. Система оплаты труда должна быть достаточно гибкой, чтобы максимально соответствовать потребностям конкретных продавцов. Некоторые компании используют индивидуальные системы оплаты труда, где торговый представитель может выбрать, какой процент его зарплаты будет фиксированным, а какой будет основываться на результатах его деятельности. Гибкость также необходима для приспособления к различиям в продукции. Некоторые товары являются товарами постоянного спроса, и на них могут приниматься заказы с частой повторной поставкой. Другие товары продаются в единичном экземпляре и поэтому требуют дополнительных усилий, творческого подхода к продаже, что достойно отдельного поощрения. В то же время основа системы оплаты труда должна быть стабильной. Только тогда можно ожидать от работника хотя бы какой-то привязанности к компании, необходимой для успешного достижения общих целей.
11. Предоставлять возможность получения  стабильного и поощряющего доходов  одновременно. Каждая система оплаты труда должна обеспечивать сотрудников хотя бы на минимальном уровне. Принцип этого положения состоит в том, что продавец не должен беспокоиться о том, как ему заработать на жизнь. Если выдался плохой месяц, или компания переживает сезонное затишье на рынке, или торговый представитель нездоров и не может работать какое-то время, то он должен получать какой-либо доход. Однако этот постоянный доход не должен быть слишком высоким, чтобы не произошло снижение заинтересованности в поощрительных выплатах.
12. При использовании с целью  дополнительного стимулирования  зарплата должна меняться больше  чем на 10-15%. Иначе она не сможет оказать заметное влияние в смысле стимуляции. Так показывает практика.
13. Не включать в себя в  переменной части слишком много  составляющих. Если составляющих больше шести, то они утрачивают мотивационное действие. Продавцы теряют связь между своими действиями и разными компонентами заработной платы, становится трудно ориентироваться в них, выбирать наиболее эффективный план действий.
14. В числе составляющих содержать  также пункты вознаграждения  за коллективные результаты. Общекорпоративные премии способствуют сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений. В идеальном случае работник должен получать три премии:
- за индивидуальные  результаты, что стимулирует его  личную производительность труда; 
- за результаты  работы его подразделения, что  способствует хорошему климату  в подразделении и повышению  производительности труда; 
- за результаты  работы предприятия в целом,  что способствует принятию работником  целей предприятия. 
При этом необходимо донести до сотрудников  простую истину: при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег, чтобы вознаграждать  высокие индивидуальные результаты труда.
Если  внимательно ознакомиться с  перечисленными пунктами, можно обратить внимание на то, что некоторые из них в  большей степени учитывают интересы сотрудников, а другие — интересы компании.
 
      Системы оплаты труда в торговле, их достоинства и недостатки
 
Основными типами систем оплаты труда  в различных сферах экономики, в  том числе и торговле, являются5:
    Фиксированный оклад постоянный элемент, зависящий от количества времени, в течение которого работает торговый представитель.
    Прямые комиссионные переменный элемент, зависящий от результатов, полученных при выполнении определенного объема работы.
    Комбинированные системы оплаты труда.
1. Простая система  окладов (почасовая форма или  оклад6).
Размер оплаты зависит от единицы  времени, а не от объема выполненной  работы. Оклад является фиксированным  элементом системы оплаты труда. В каждом периоде времени одна и та же сумма денег выплачивается  торговому представителю независимо от его объемов продаж.
Преимущества данного  метода. Постоянный доход гарантирует сотруднику абсолютную уверенность, стабильность и надежность. Соответственно увеличивается его лояльность и надежность, приверженность к компании, удовлетворенность сотрудничеством с компанией. Как следствие — низкая текучесть кадров. Такая форма оплаты труда позволяет требовать от продавцов выполнения разных функций, являющихся достаточно важными для компании, но не связанных напрямую с продажей. Например, торговый персонал может больше времени уделять интересам клиента. То есть может потратить больше времени на каждого клиента, предоставить ему более качественное обслуживание. В качестве положительного штриха можно выделить также простоту в понимании. Такая система оплаты наиболее простая и понятная, что позволяет свести до минимума вероятность возникновения разных споров, недоразумений.
Недостатки данного  метода. Постоянный оклад не является для сотрудника прямым стимулом. Хотя можно компенсировать этот недостаток изменением величины ставки, что вполне может стать стимулом. При такой форме оплаты тяжело оценивать результативность деятельности сотрудника. Трудно связать величину зарплаты с разными критериями, оценивающими результативность работы сотрудника. Для компании такая зарплата является постоянным расходом, который не зависит от получаемой прибыли, от того, сокращается или увеличивается объем продаж. То есть продали много — заплатили, продали мало — все равно заплатили.
2. Система оплаты  на основе прямых комиссионных  выплат7.
 Комиссия - регулярная выплата за выполнение определенного объема работы. Торговые представители обычно получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по тем параметрам, которые находятся под их контролем, зависят от них.
Выбор процента комиссии может зависеть от:
    определенного руководителем целевого уровня доходов сбытового персонала;
    прибыльности данного конкретного товара;
    сложности сбыта конкретной продукции;
    типа клиентов, привлеченных или обслуживаемых торговым представителем.
Более высокий процент должен выплачиваться  за продажу более прибыльной продукции  для стимулирования ее сбыта. Процент  комиссии может быть постоянным при любом объеме продаж, а может быть скользящим, увеличиваясь или уменьшаясь по мере роста объемов продаж.
Преимущества данного  метода. Оказывает огромное стимулирующее воздействие на продавцов. Предоставляет неограниченные возможности в плане роста доходов, если нет верхнего предела комиссионных вознаграждений. Является сильным фактором мотивации сотрудников, побуждающим их работать усерднее. Легче отбраковывать неэффективно работающих торговых представителей. Является переменной статьей расхода для компании. Продали много — заплатили много. Продали мало — заплатили мало.
Недостатки данного  метода. Сложно контролировать и управлять деятельностью торговых представителей в других направлениях, не связанных непосредственно с продажей. Доминирующим стремлением продавцов становится желание продавать как можно больше товаров без учета интересов компании или клиента. Продавцы концентрируют усилия только на товарах, которые легко продаются, и пренебрегают сбытом сложно реализуемой продукции. Клиентам могут продать больше товаров, чем им необходимо, в том числе не того ассортимента, в котором они нуждаются или заинтересованы. Продавцы не проявляют заинтересованности в предоставлении покупателям высокого уровня сервиса. Поскольку фирма не предоставляет гарантированный доход, продавцы склонны считать, что ничем ей не обязаны. То есть лояльность и приверженность к компании на минимальном уровне.
3. Комбинированные  системы оплаты труда8, которые являются «средним», объединяющими оклад и премию. Их задачей является преодоление слабых сторон использования одного метода и одновременно сохранение его преимуществ.
Три основные категории комбинированных  систем:
    оклад плюс комиссионные;
    оклад плюс премия (бонус);
    оклад плюс комиссионные и премия (бонус).
Как видно, все три варианта включают в себя соотношение постоянной и  переменной части. Какая именно часть  будет присутствовать как элемент  поощрения, а какая в виде фиксированного оклада, должно зависеть от сущности сбытовых задач и маркетинговых целей  компании. Обозначим термины.
Премия (бонус)9 — это единовременная выплата за достижение сверхнормативных показателей. Премия не может использоваться сама по себе, она должна применяться в совокупности с другим элементом, окладом или комиссионными. Наиболее часто используемая основа расчета премии — это оценка результатов деятельности торгового представителя по плану. Выполнил план — получай премию. План (квота) на продажу — это целевой показатель, назначаемый маркетинговой единице на определенный период времени. Маркетинговой единицей может быть: торговый представитель, филиал, округ или регион, дилер или дистрибьютор.
Целевой показатель может выражаться в деньгах, единицах продукции или  проводимых мероприятиях по продаже. Например, для каждого торгового представителя  может быть установлен целевой объем  продаж на трехмесячный период, валовая  прибыль, или перед ним поставлена задача — удовлетворить нужды  клиента. Могут быть также назначены  квоты на каждый вид продукции  или тип клиентов. Если продавцы выполняют свои квоты, они часто  получают определенное вознаграждение или бонус за результат. Например, торговый представитель может получить бонус в виде наличных денежных средств в размере «X» за превышение квоты по объему продаж на 10%.
Оклад плюс комиссионные10. Используется чаще всех остальных методов. Часто возникает вопрос: какую часть оплаты труда сделать постоянной, а какую — переменной? Обычно переменная часть составляет 40% от общей суммы вознаграждения. Но нужно помнить одно. Ни один из вариантов не может быть хорошим всегда.
Данный вид оплаты содержит преимущества фиксированного оклада, а также предоставляет  гибкость и стимулирующий эффект за счет комиссионных выплат. Но нужно  не забывать о том, что введение элементов  поощрения в ущерб фиксированной  части зарплаты может повлечь  за собой ослабление управленческого  контроля над сбытовым персоналом. То есть, увеличивая долю комиссионных, вы можете увеличить активность продавцов  и объемы продаж, в то время как  увеличение доли постоянной части позволяет  улучшить управляемость и контроль. Так что оклад плюс комиссионные — это идеальный вариант, когда  компания хочет держать своих  сотрудников под контролем, но одновременно хочет также поощрять их активность.
Успех системы оплаты труда «оклад плюс комиссионные» или любой  другой комбинированной системы  зависит преимущественно от достигнутого баланса между элементами.
Оклад плюс премия (бонус)11. Идеальный вариант оплаты труда торговых представителей, если компания хочет держать своих сотрудников под достаточно строгим контролем, одновременно предлагая им определенный элемент поощрения. Разница здесь по сравнению с предыдущим методом оплаты в том, что постоянная часть превышает переменную часть вознаграждения намного больше, чем в системе «оклад плюс комиссионные». Использование системы «оклад плюс премия» эффективно при стимулировании какого-либо действия в краткосрочном периоде. Например, если компания заинтересована в привлечении новых клиентов, стимулировании повторных заказов или активизации разъяснительной деятельности по какому-либо отдельному продукту.
Некоторые компании используют бонусы для того, чтобы помочь продавцам  сконцентрироваться на долгосрочных целях, например, таких, как повышение уровня удовлетворенности клиента. Многие компании используют бонусы для вознаграждения команд за результаты деятельности. Если команда достигает своих целей, то все члены команды получают бонус.
Оклад плюс комиссионные плюс премия (бонус)12. На сегодняшний день самая распространенная система. Она сочетает в себе все три компонента — оклад, комиссионные и премию. Это позволяет, с одной стороны, обеспечить наличие определенного уровня контроля, одновременно с этим осуществить поощрение сотрудников и предложить премию за решение особых, специфических задач. Пример конкретной формы — базовый оклад, комиссионные и ежеквартальные бонусы, которые для каждого продавца вычисляются на основании оценок степени удовлетворенности его клиентов.
 
      Связь системы оплаты труда с общей целью организации
 
Крайне важно связать систему  оплаты труда с достижением определенных целей. Рассмотрим примеры целей  и вариантов систем оплаты труда13:
    цель увеличить доходы на 10%. Для достижения данной цели, как правило, необходима определенная форма поощрения, например, комиссионные или бонус.
    цель увеличить объем продаж конкретной продукции на 10%. В данном случае полезной может быть выплата комиссионных по более высоким ставкам, по высокодоходным видам продукции или по любым другим товарам, в сбыте которых компания особенно заинтересована.
    цель увеличить продажи существующим клиентам. Может выплачиваться бонус за увеличение продаж существующим клиентам на определенный процент. Бонус может быть увязан с квотой на повторные заказы. В качестве альтернативы можно выплачивать комиссионные по более высоким ставкам за повторные заказы.
    цель повысить степень удовлетворенности клиентов. Бонус это лучший способ выполнить данную задачу, хотя и увеличение оклада может быть довольно эффективным.
    цель вторжение на новую территорию. Возможно, весь доход должен быть в форме оклада, по крайней мере, на начальных этапах развития продаж на новой территории.
Определившись с целью компании и изучив теоретические  аспекты в данной области, необходимо в итоге применить полученные знания для улучшения работы и  повышения эффективности деятельности организации. Существует 6 основных этапов разработки системы оплаты труда14:
    Изучение должностных инструкций.
    Определение целей системы оплаты труда.
    Установление уровня оплаты труда.
    Разработка метода оплаты труда.
    Выбор косвенной денежной оплаты.
    Введение системы в действие.
Рассмотрим каждый в отдельности.
1. Изучение должностных инструкций. На данном этапе необходимо выявить сущность, масштаб и возможные сложности, связанные с выполнением каждого вида работы. То есть, говоря проще, что продавец должен сделать, в каком объеме, за какой период, чтобы компания была согласна оплатить его труд.
2. Определение специфических целей. Существуют примеры общих целей, относящихся к приоритетным, достичь которых должна стремиться любая система оплаты труда. Это связано с тем, что любая компания проходит разные этапы своего развития, переживает разные жизненные циклы. Соответственно на каждом этапе перед компанией могут стоять разные задачи. Например, этап выхода на новый рынок. Ближайшая задача — покрыть этот рынок. Решили задачу и рынок покрыли, должна быть поставлена другая задача. Допустим, увеличение объема продаж имеющимся клиентам. Следующая задача, скажем, расширение ассортимента у имеющихся клиентов. После ее решения — улучшение качества обслуживания клиентов, потом — расширение отношений с клиентами и так далее. Важно помнить, что существует прямая связь между теми задачами, которые стоят перед компанией, и тем, какую систему оплаты применяет компания. Если перед компанией стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а она платит продавцам процент от объема продаж, то с помощью такой заработной платы эту задачу решить не удастся. Потому что если торговый представитель получает голые проценты, то самым главным для него будет количество проданного товара. Он будет продавать по максимуму, столько, сколько сможет. А про качество обслуживания будет думать в последнюю очередь. Ведь оно никак не отражается на его доходах. Точно так же, если компания хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только оклад, то опять ничего не получится. То есть нужно понимать, что та система оплаты труда, которая была эффективной на предыдущем этапе, совсем необязательно будет полезной на новом этапе. Потому и существует правило, которое гласит, что заработная плата не может быть «хорошей» для любой ситуации, всегда.
Примеры специфических целей:
    повысить доходы на 10%;
    повысить объем продаж определенной продукции на 10%;
    повысить объем продаж существующим клиентам;
    повысить уровень удовлетворенности клиентов;
    развивать продажи на новой территории.
Необходимо основывать вознаграждение каждого торгового представителя  на тех факторах, которые в большей  степени находятся под его  контролем. Иначе будет нарушен, как минимум, принцип справедливости, что моментально повлечет за собой  нежелательные последствия. Необходимо тщательно рассмотреть элементы, которые компания может измерить:
    количество, объем продаж;
    расходы на сбыт;
    количество визитов;
    количество новых клиентов;
    количество проведенных презентаций;
    валовой доход.
Чем точнее будут измерения, тем  эффективнее удастся использовать систему оплаты труда в качестве фактора, влияющего на успех компании.
3. Установление уровня оплаты труда. Под уровнем оплаты труда15 подразумевается средний доход торгового представителя за определенный период времени. Уровень оплаты во многих отношениях более важен, чем метод.
Работников больше интересует, сколько  они заработали денег, чем то, как  они их заработали. Очень часто  руководители задаются вопросом, как  лучше платить. Но начинать надо не с этого. Как платить — это  не так уж трудно придумать. Сначала  руководителю нужно выяснить для  самого себя, сколько он хочет платить, сколько может платить и,  сколько  будет платить данному сотруднику. Только потом нужно перейти к  выделению компонентов зарплаты, с учетом разных факторов, критериев. Только так можно не отвлекаться, не забывать о том, что речь идет о человеке, который имеет определенные ожидания и, в первую очередь, будет обращать внимание на величину зарплаты, а потом на то, из чего она может состоять.
Поэтому одним из главных факторов эффективности является то, чтобы  труд сбытового персонала оплачивался  на конкурентоспособном уровне по сравнению  с другими компаниями.
4.  Разработка метода оплаты труда16. Руководство имеет в своем арсенале следующие элементы создания системы оплаты труда: зарплата, комиссионные, бонусы, косвенные денежные льготы (например, отпуска и страхование); компенсация расходов.
Некоторые из этих компонентов являются средствами поощрения сотрудников, другие гарантируют стабильность и  надежность доходов, третьи могут помочь компании контролировать расходы на сбыт.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 2. АНАЛИТИЧЕКАЯ ЧАСТЬ
 
2.1 Характеристика, специализация  предприятия.
 
Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Новокузнецкий алюминиевый завод». Дата государственной регистрации и государственный номер: ОАО «НкАЗ» зарегистрировано Новокузнецкой регистрационно-лицензионной Палатой администрации г. Новокузнецка 26.06.1996 года, регистрационный номер: 748/96-1474 НКГ.
ОАО «Новокузнецкий алюминиевый завод» («НкАЗ») расположен в городе  Новокузнецке в Кемеровской области и является одним из старейших заводов России. Уставный капитал Общества составляет 5 399 717 рублей и разделен на 53 997 170 обыкновенных именных бездокументарный акций номинальной стоимостью 0,1 руб. каждая.
Завод размещается  на двух площадках, находящихся на расстоянии около 1,5км друг от друга, разделенных  между собой железнодорожными путями, междугородной автомобильной трассой.
 Первая очередь завода (НкАЗ-1) была введена в эксплуатацию в 1943 году. В последующие годы расширялась и достраивалась.
  Вторая очередь (НкАЗ-2) вводилась в эксплуатацию с 1959 года по 1966 год. Проектирование двух промышленных площадок проводилось Иркутским филиалом ВАМИ.
  ОАО «НкАЗ» предназначен для производства первичного алюминия способом электролиза криолитоглиноземных расплавов. Процесс электролиза осуществляется в двух электролизных цехах, расположенных на НкАЗ-1 и НкАЗ-2. Первичный алюминий производится в корпусах электролиза.
 На данном предприятии существуют два цеха анодной массы (ЦАМ). ЦАМ-1 был введен в эксплуатацию в 1949 году. ЦАМ-2 – в 1962.
Цех пылеулавливания  и производства фтористой кислоты  и ее солей (ЦППФКС) расположен на обеих  производственных площадках завода. Перерабатывает отходы производства.
Для производства алюминия завод использует технологию Содерберга.  
Новокузнецкий алюминиевый завод входит в состав компании «Русский алюминий» с 2001г. РУСАЛ владеет 94% акций Новокузнецкого алюминиевого завода. РУСАЛ в 2005 году инвестировал в НкАЗ 28,9 млн. долларов США. Инвестиционная программа включала в себя модернизацию электролизного, анодного и литейного производств, экологические проекты. Новокузнецкий алюминиевый завод сертифицирован на соответствие международному стандарту системы управления качеством ISO 9001.
На Новокузнецком  алюминиевом заводе общая численность  работников составляет 2542 человека. ОАО «НКАЗ» в 2009 году произвело 305 054 тонн товарной продукции. Общество не останавливается на достигнутых результатах и продолжает совершенствовать технологические процессы, внедрять новое оборудование. Так производство первичного алюминия в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилось на 3.555, а выпуск алюминия - сырца высшими и высокими сортами, по сравнению с 2005 годом увеличился на 10 456т.
По технологическим  показателям (таким как выход по току, расход технологической электроэнергии, расход анодной массы) ОАО «НКАЗ» входит в число лучших предприятий России.
Главной целью для Общества является выпуск продукции, полностью удовлетворяющей запросам покупателей. Достижение поставленной цели в рамках жесткой конкуренции со стороны других производителей товарного алюминия возможно только при условии внедрения новых технологий, позволяющих добиться положительного эффекта по следующим приоритетным направлениям:
    Повышение качества выпускаемой продукции;
    Снижение затрат на производство продукции;
    Повышение производительности труда.
 
 
2.2.Характеристика оплаты труда на предприятии
 
Характеристика  оплаты труда будет рассматриваться  на примере подразделений дирекции по литью. Положение об оплате труда  подразделений дирекции по литью вводится с 1.07.2009г. Оно разработано с целью мотивации увеличение производительности труда и улучшения технико-экономических показателей работы. Оно распространяется на рабочих подразделений дирекции по литью. Форма организации труда в подразделения бригадная. На данных подразделениях используется повременно-премиальная оплата труда. В целях усиления материальной заинтересованности в достижении более высоких показателей работы рабочим устанавливаются условные группы оплаты в зависимости от квалификации рабочего.
Премирование  работников осуществляется  за коллективные результаты работы бригад, согласно Положению  о премировании рабочих ОАО «Новокузнецкий алюминиевый завод». Премия выплачивается  при условии выполнения плана  производства по товарной продукции.
Доплата за условия труда учитывает влияние  вредных факторов труда (вредные  условия, тяжесть труда, интенсивность, монотонность и др.) устанавливается  в процентах от тарифной ставки за отработанное время по группе оплаты. Процент доплаты устанавливается  по профессиям рабочих  по подразделениям дирекции по литью. Литейщик цветных металлов литейного отделения №1 получает 6% доплаты, литейного отделения №2 на чистке миксеров – 10%, а литейщик цветных металлов участка подготовки производства (на чистке миксеров) – 20%.  Выливщик-заливщик металла ЛО-1 получает 20% доплаты, ЛО-2 – 15%. Водитель погрузчика получает 6% доплаты за условия труда при работе в ЛО-1 и ЛО-2, а при работе в корпусах электролиза 10%. Огнеупорщику участка подготовки производства на футеровке ковшей начисляется 18% доплаты.  На доплату за условия труда начисляется премия и районный коэффициент.
Ответственность за правильное выполнение положения  несут руководители подразделений, специалисты ОТиЗ. Контроль над правильностью  применения осуществляет ОТиЗ.
 
2.3.Анализ фонда заработной платы
 
Планирование  заработной платы осуществляется по нормативно-лимитному методу. Основным недостатком предприятия является нарушение режима энергоснабжения, приводящими к снижению выпуска товарного металла и увеличению удельных трудозатрат основного производственного персонала электролизных цехов. В связи с этим возникает необходимость введение мероприятия по совершенствованию работы предприятия.
-Применение лимитов совместно с нормативным расчетом фонда заработной платы.
Плановый  нормативный фонд заработной платы  рассчитывается по плановым трудовым и производственным показателям  в соответствии с действующими на предприятии положениями по организации труда и заработной платы, расчет производится ежемесячно. Кроме этого, на квартал с разбивкой по месяцам устанавливаются лимиты фонда заработной платы по каждому цеху. Использование лимитов подразумевает увеличение сдельного заработка основных  рабочих электролизного цеха до величины, соответствующей нормальному режиму работы электролизного цеха (без влияния внешних факторов) за счет снижения заработной платы (процент премии) остальных категорий промышленно-производственного персонала всех цехов и подразделений предприятия.
Анализ  фонда заработной платы на предприятии проведен на примере подразделения дирекции по литью – литейного отделения №1 (ЛО-1).
 
Таблица 1.   Выполнение показателей по труду за декабрь 2009 года.
 
п/п
Ноябрь
факт 
Отклонение

и т.д.................


Показатели
Декабрь
% выполнения 
план
План с коррективом
Факт
Абсолютное
Плана
К предыдущему месяцу
1
Объем (т.)
8068
8449
8449
8449
0
100%
105%
2
Ср. списочная численность (чел.)
91
89
89
92
+3
103%
101%
  в т.ч.  ИТР (чел.)
6
6
6
6
0
100%
100%
  Рабочие (чел.)
85
83
83
86
+3
104%
101%
3
Фонд з/платы (т.руб.)
1276,0
1252
1314,4
1317,5
+3,1
100%
103%
  в т.ч.  ИТР (т.руб.)
122,7
119,0
131,0
131,1
+0,1
100%
107%
  Рабочие (т.руб.)
1153,3
1133,0

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.