На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Концепция TQM в структуре логистического менеджмента

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» 

«ДОПУСТИТЬ К  ЗАЩИТЕ»
Зав. Кафедрой_____________________
«___» _______________20___г.
     КУРСОВАЯ  РАБОТА
     по  курсу дисциплины
     «Логистика  производства»
Студента 3 курса 369/2 группы
Поляковой Марины Петровны
на тему: «Концепция TQM в структуре логистического менеджмента»
Научный руководитель: Крюкова Ольга Михайловна 

Санкт –Петербург
2011 год 

     ОГЛАВЛЕНИЕ 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 
 

ВВЕДЕНИЕ
 
    В настоящий момент, в условиях жесткой  конкуренции, компании не достаточно быть просто хорошей. Она должна быть совершенной  во всех отношениях, а ее товар - конкурентоспособным.
    Конкурентоспособность любого предприятия зависит в  первую очередь от качества выпускаемой продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством. Таким образом, одной из ключевых задач деятельности любой компании является управление качеством выпускаемого товара.
    Качество  и логистика неразрывно связаны  между собой. Цель логистической  деятельности считается достигнутой, если выполнены семь условий (правил), т. е. нужный товар необходимого качества в необходимом количестве доставлен определенному потребителю в нужное время в нужное место с оптимальными затратами. Именно поэтому современному успешному логисту необходимо учитывать «качественную» сторону продукта.
    Возникает острая необходимость в грамотном  управлении качеством, предполагающем разнообразие методов и концепций. Одной из наиболее эффективных и знаменитых концепций управления качеством и является концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management). Именно ей и посвящена данная курсовая работа.
    Целью работы является обобщение теоритических и практических знаний  о концепции TQM.
    Первая  глава раскрывает понятие выбранной  концепции, ее принципы, взгляды на концепцию со стороны «гуру» в  области качества. В рамках данной главы рассматривается также  система взаимоотношений поставщик-потребитель, как неотъемлемый компонент TQM, который представляет наибольший интерес с точки зрения логистического подхода.
    Реализация  концепции тотального управления качеством  на примере всемирно известной компании «Toyota» и результаты ее внедрения содержатся во второй главе курсовой работы.
    Национальные  особенности Японии, а также менталитет ее жителей способствовали активному  и успешному использованию TQM. Чем, к сожалению, не может похвастаться наша страна. В современных условиях существуют проблемы внедрения концепции TQM в российскую практику. Эти трудности и методы их устранения рассмотрены в заключительной главе. 

 

     
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты концепции  Всеобщего управления качеством
1.1. Понятие  TQM и его базовые принципы.
 
    В конце 1970-х годов компания Toyota сформировала новую философию управления качеством  продукции Total quality management.
    Всеобщее  управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.
    Это определение не является единственным. Обратимся и к другим трактовкам TQM.
    TQM (Total Quality Management) — всеобщее управление качеством — непрерывно развивающаяся во времени концепция, определяющая конкурентное качество при отсутствии пределов его совершенствования.  TQM  определяют и как философию управления качеством, основанную на широком участии всего персонала компании во всех сторонах этого процесса, а также интеграцию со всеми логистическими партнерами и прежде всего с потребителями.
    TQM стал фундаментом интегрального  подхода к логистике. Этот принцип предполагает надежность функционирования и высокого качества работы каждого элемента логистической системы для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям.
    Остановимся на сути тотального всеобщего подхода в области управления качеством, а именно на 8 принципах TQM.
    Во-первых, TQM  предполагает вовлеченность высшего  руководства в менеджмент качества. Вне сомнений, более всего высших руководителей волнует прибыль. Цель любой компании - зарабатывать деньги. Что может быть важнее денег? Это источник денег, а именно - потребители.  Что изменил подход TQM? Поскольку главная цель фирмы - долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), компания должна ориентироваться на того, кто финансирует ее деятельность, т.е. на потребителя, а следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору компании. Но здесь возникает другая проблема: качество - сложная категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основываясь на системном подходе.  Во клаве системы качества должен быть первый человек компании. От генерального директора функция качества распространилась сначала на все руководство, а затем и на всех работников. Таким образом, начался процесс вовлеченности всего персонала компании в менеджмент качества. [5, c.51]  

    Во-вторых, TQM предполагает ориентацию на процессы. Любая работа, в том числе и  производство продукции, - это процесс. Управлять этими процессами необходимо на основе принципов качества. Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.
    В-третьих, обязательное условие - концентрация внимания на потребителя. Долгое время под качеством понимали продукцию, соответствующую установленным требованиям, которые не отражали явных и тем более скрытых потребностей потребителя. В качестве примера мы можем обратиться в вопросу об электронных часах. Эти часы превосходят по своим параметрам механические (многофункциональность, высокая точность, простота в использовании). Однако, большинство потребителей не захотели их покупать. В этом случае сработали скрытые потребности в эстетическом образе механических часов, которые напрямую отражают индивидуальность их обладателя.
    Если  компания не учитывает мнение потребителя, то нет смысла рассуждать о качестве. Компанией управляет не генеральный  директор, а потребители (клиенты), так  как именно они платят деньги, - в этом и заключается третий принцип TQM. Менеджерам необходимо научиться слышать потребителей, их вкусы, мнения, пожелания.
    Четвертый принцип - цепочки «поставщик - потребитель». Т.к. в основе всех производственных отношений любое сотрудничество строится по схеме «поставщик - потребитель» или «заказчик - изготовитель». Организация и ее поставщики взаимозависимы,  и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
    Пятый принцип - персонал как ценность номер  один. Долгое время считалось, что человек - источник ошибок, а самая лучшая организация производства - без участия человека. Но это очень большое заблуждение. Главный ресурс - это образованный человек. Согласно TQM качество - цель номер один, а персонал - ценность номер один. Обучение и мотивация - наиболее выгодные формы инвестиций. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая попросту время и энергию. 
    Главные признаки командной работы:
    - руководитель  является лидером;
    нацеленность на  общий результат;
    взаимозаменяемость;
    взаимодействие;
    взаимоподдержка;
    готовность выполнять любую работу за пределами должностных обязанностей;
    комфортный климат и дружеские отношения [5, c.53].
    Существуют  самые разные формы вовлечения персонала в управление качеством: конференции по качеству, инженерно-технические группы качества, конкурсы качества. Самое главное в этих формах - отношение руководства ко всему персоналу. Каждая из этих форм вовлеченности предполагает, что мнения всех участников будут учитываться при принятии решений.
    Шестой  принцип TQM - ориентация на факты. Довольно долгое время руководители компаний ориентировались на мнения, ощущения, но теперь в основу всего менеджмента  ставится факт. Решения требуют обоснованности и доказательств, но и, конечно, не без участия интуиции. Ориентация на факт - это создание информационной  системы анализа качества и поддержки всех решений.
    Ориентация  на акционеров (собственников) и инвесторов - седьмой принцип. Для развития любой  компании необходимы инвестиции - их дают инвесторы и акционеры.
    Восьмой принцип TQM - это постоянное непрерывное  улучшение, которое стоит рассматривать  как постоянную цель.
    В соответствии с концепцией TQM, продукция  или услуги неотделимы от процесса их производства. Сосредоточение только на продукции или услуге без изучения процесса производства означает потерю возможности постоянного улучшения. Если процесс находится вне рамок статистического контроля и не ориентирован на постоянное улучшение, то неминуемо пострадает качество выпущенной продукции или услуг.
    Цель  внедрения TQM - достичь предельной и  комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально  возможный результат в отношении  объема производства, качества продукции, себестоимости, сроков поставок, безопасности рабочих мест и инициативы персонала при минимальном использовании ресурсов - человеческих, материальных, финансовых.
    Стоит также рассмотреть понятие TQM с  точки зрения менеджмента качества. Менеджмент качества - в рамках управления проектом - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции [1, с. 96].
    Известен  тот факт, что самые слабые места  в российском управлении- менеджмент, руководство и организация бизнеса. Методология менеджмента смогла бы помочь нашим управленцам. Специалисты полагают, что она позволит выстроить управление компаниями так, чтобы можно было добиться наилучших результатов в своей деятельности за счет ориентации бизнеса в правильном направлении, сокращения всех видов издержек, а также улучшения качества и удержания, расширения крга потребителей.
    Обратимся к понятию менеджмент качества. Это  комплексное понятие включает 5 составляющих:
    1). политику в области качества;
    2). планирование качества;
    3). управление качеством;
    4). обеспечение качества;
    5). улучшение качества.
    В современном мире каждая эффективно работающая организация формирует  свою политику в области качества.  Эта политика имеет свои цели, оперативные и стратегические задачи. Многие компании декларируют свою миссию, основные принципы ее деятельности, а также ценности.  Необходимо правильно обозначить главную цель компании. Как правило, цель номер один во многих компаниях - это качество, а ценность - это персонал. Это не пустые слова.  Например, Акио Морита, создатель и владелец компании Sony в своей книге «Сделано в Японии» пишет [3, с. 122]: «Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы не находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства Sony, как к дорогим коллегам... Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди... Я подчеркиваю это - как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете...»
    Политика  в области качества влечет за собой  разработку руководства по качеству и внедрение системы качества на предприятии. Все работники организации  должны понимать эту систему, следовать ей.
    Планирование  качества основывается на тщательном изучении потребностей потребителя. На сегодняшний день техника изучения потребностей развита также хорошо, как и техника планирования качества.
    Планирование  качества включает мероприятия по планированию качества продукции и процессов, управленческой и функциональной деятельности, подготовку плана по качеству и выработку основных положений по улучшению качества. План по качеству - документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, распределение ресурсов и последовательность действий, относящихся к выпуску конкретной продукции, предоставляемой услуге, контракту или проекту.
    Управление  качеством - это деятельность оперативного характера, направленная на выполнение требований к качеству, исключение несоответствий и проблем, связанных с плохим качеством. Управление качеством включает следующие методы: инспекции контроля качества, испытаний, диагностики, анализа, измерений; статистического управления качеством, решения проблем, выбора корректирующих действий [5, с. 68].
    Обеспечение качества состоит в принятии мер  для создания у потребителя и  у руководства компании уверенности  в том, что все требования к  качеству будут выполнены. Существует 2 цели, которые преследует обеспечение  качества:
    1). внутреннее обеспечение качества - создание уверенности у руководства  предприятия в выпуске качественной  продукции; 
    2). внешнее обеспечение качества - создание  уверенности у потребителя, что  тот  приобретает качественный  продукт. 
    Особое  внимание в любой системе обеспечения качества должно быть обращено на предотвращение возникновения проблем, несоответствий (дефектов)  путем приложения необходимых усилий и выделения ресурсов для осуществления первоначальных действий, а именно выработки концепции, проектирования, планирования.
    Улучшение качества - четвертый элемент менеджмента  качества. Это необходимый компонент TQM с точки зрения постоянных стремлений. В Японской практике используют метод kaizen - метод небольших постоянных улучшений. Он предполагает постоянные, каждодневные шаги по улучшению качества, производимых каждым работником организации. Японские специалисты стараются привить работникам привычку постоянно улучшать качество. Вот уже более 20 лет японские компании используют в своей деятельности принцип «ноль дефектов» как стандарт качества работы. А это значит, что они готовы приложить все усилия, чтобы справиться с дефектностью в размере даже 0,001%. Непрерывное улучшение качества имеет психологический аспект. Для любых изменений нужны воля и стремление к совершенству. Улучшение качества также требует постоянной менеджерской поддержки, мотивации, научных подходов, психологической поддержки. Стоит также отметить, что метод kaizen не требует больших финансовых вложений.
    Еще один японский метод, требующий, наоборот, значительных инвестиций - метод kairyo (метод крупных улучшений). Этот стиль связан с инновациями, но в противоположность методу kaizen, не требует вовлечения всего персонала. В этом случае улучшения фактически покупаются в других компаний в виде новых технологий. Этот подход применяется для решения конкретных целей. Современная концепция TQM в Японии предусматривает оба вида улучшений.  

    1.2. Концепции Э. Деминга, Дж. Джурана,  Ф. Кросби, К. Исикавы, А.Фейгенбаума,  Г. Тагути.
 
    Всеобщее  качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества».
    Все они оказали огромное влияние  на экономики целых стран и  способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории проверены по критерию эффективности, объединяют все наиболее ценное в  опыте различных компаний и стран. Данные концепции отражают возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.
    Концепция Э. Деминга.
    Первую  концепцию разработал Деминг. В 1950г. на семинаре в Токио, проводившемся  для руководителей 45 крупнейших компаний Японии, он изложил свои 14 постулатов. Система реализации на практике этих четырнадцати принципов в промышленности и сфере услуг получила название Всеобщего Управления Качеством. Основная заслуга в разработке этой системе принадлежит Японии.
    После окончания Второй Мировой Войны  экономики России, Японии, стран  Западной Европы находились в упадке. Наиболее благополучной экономикой была экономика США. После Второй Мировой Войны мировой рынок  стал быстро насыщаться товарами и  начал требовать продукцию высокого качества. В Японии разразился острый кризис: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой, население страны было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодна для сельского хозяйства. Страна практически не имела собственных природных ресурсов. Японская нация встала перед выбором: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.
    В 1947г. в Японию была направлена группа специалистов для оказания помощи в  развитии ее экономики. В группу также входил Эдвард У. Деминг - американский ученый, занимавшийся статистическими методами контроля качества в компании Western Electric. В конце Второй Мировой Войны он работал консультантом в статистическом центре в Вашингтоне и в 1947г. был направлен в Японию для оказания помощи Союзу японских ученых и инженером (JUSE). Внимательно изучив положение в японской экономике, он в 1950г. вступил на семинаре перед японскими промышленниками и изложил свою концепцию, которая была с благодарностью воспринята японцами.
    Результат оказался великолепным - в начале 60-х  гг. Япония вышла на передовые позиции  в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир  заговорил о японском чуде, восхищаясь им до нашего времени.
    Идею  преобразования послевоенной экономики Э. Деминг изложил в следующих 14 постулатах.
    1. Постоянство цели: Поставьте перед  собой цель и будьте неизменно  твердыми и постоянными в достижении  поставленной цели непрерывного  улучшения продукции и услуг,  распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
    2. Новая философия: Примите новую  философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
    3. Покончите с зависимостью от  массового контроля: Уничтожайте  потребность в массовых проверках  и инспекции как способе достижения  качества, прежде всего путем  «встраивания» качества в продукцию.  Требуйте статистических свидетельств  «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
    4. Покончите с практикой закупок  по самой дешевой цене. Вместо  этого, наряду с ценой, требуйте  серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков  одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
    5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте  постоянно, сегодня и всегда  все процессы планирования, производства  и оказания услуг. Постоянно  выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
    6. Введите в практику подготовку  и переподготовку кадров: Введите  в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
    7. Учредите лидерство. Усвойте и  введите в практику лидерство  как метод работы, имеющий целью  помочь работникам выполнять  их работу наилучшим образом.  Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
    8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные  двухсторонние связи и используйте  другие средства для искоренения  страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
    9. Разрушьте барьеры между подразделениями,  службами, отделениями. Люди из  различных функциональных подразделений:  исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
    10. Откажитесь от пустых лозунгов  и призывов. Откажитесь от использования  плакатов, лозунгов и призывов  к работникам, которые требуют  от них бездефектной работы, нового  уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
    11. Устраните произвольные числовые  нормы и задания. Устраните  рабочие инструкции и стандарты,  которые устанавливают произвольные  нормы, квоты для работников  и количественные задания для  руководителей. Замените их поддержкой  и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
    12. Дайте работникам возможность  гордиться своим трудом. Устраните  барьеры, которые обкрадывают  рабочих и руководителей, лишая  их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
    13. Поощряйте стремление к образованию.  Учредите энергичную программу  образования и поддержки самоусовершенствования  для всех работников. Организации  нужны не просто люди, ей нужны  работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
    14. Приверженность делу повышения  качества и действенность высшего  руководства. Ясно определите  непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела[7].
    Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Руководствуясь этими положениями, компания может  избежать так называемых пяти «смертельных болезней», которые были также выявлены Эдвардом Демингом. Такие «болезни» должны быть устранены, чтобы обеспечить успешную реализацию TQM.
    Пять  «смертельных болезней»:
    Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
    Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
    Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
    Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
    Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды[7].
 
    Концепция Джурана.
    Джозеф  М. Джуран первым высказал необходимость  перехода от контроля качества к управлению качеством. Он разработал знаменитую «спираль качества» (спираль Джурана), которая  представляет собой вневременную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившую прообразом многих появившихся позже моделей.
    Джозеф  Джуран является также автором концепции AQI - концепции ежегодного улучшения  качества. Улучшение качества по Джурану - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В филосфии же менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции ежегодного улучшения качества уделяется разработке стратегических решений, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Далее мы рассмотрим основные принципы концепции AQI:
    1). планирование руководством улучшения  качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
    2). разработка мероприятий, направленных  на исключение и предупреждение  ошибок в области управления  качеством; 
    3). переход от администрирования  (приказов сверху) к планомерному  управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
    Для практической реализации данной концепции  на предприятии разрабатывается  ряд мероприятий, который включает:
    составление ежегодной программы улучшения качества;
    разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
    обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
    совершенствование организации работ в административной сфере.
 
    Концепция Кросби.
    Филипп  Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских гуру в области качества. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
    Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
    Кросби  предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия  в решении проблемы качества. Для  этой цели он использовал шесть параметров:
    отношение руководства предприятия к проблеме;
    статус отдела качества на предприятии;
    способы рассмотрения проблемы качества на предприятии;
    уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
    меры по повышению качества;
    реальное положение с качеством на предприятии[12, 320].
    Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого  параметра в баллах зависимости  от ряда критериев, характеризующих  его состояние. Чем ближе фактическое  значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества. 

    Концепция А. Фейгенбаума.
    В 50-х годах Фейгенбаумом была разработана  концепция тотального (комплексного) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области  управления предприятием. Главное положение этой концепции - мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управления на предприятии при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.
    Для обеспечения эффективности комплексного управления качеством, его следует  проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ необходимо устанавливать в стандартах данной организации. Качество должно планироваться. Предприятие требует строгого учета затрат на качество. Фейгенбаум считает, что комплексное управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.
    Обратимся к четырем «смертным грехам»  в подходах к качеству, сформулированных в свое время А. Фейгенбаумом. Их следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех — нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, — заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе)[12,322].
    Концепция К. Исикавы.
    Каору Исикава  — выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории управления качеством в Японии.
    К. Исикава — автор японского  варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами  являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.
    По  инициативе Исикавы в Японии начиная  с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую  практику новый оригинальный графический  метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», «рыбья кость»), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.
    Концепция Г. Тагути.
    Генити  Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) — известный  японский статистик, лауреат самых  престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза).
    Методы  Тагути представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, стоимость и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.
    Заслуга Тагути заключается в том, что  он сумел найти сравнительно простые  и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.
    1.3. Развитие системы взаимоотношений  поставщик-потребитель в рамках TQM.
 
    Современные зарубежные тенденции развития взаимоотношений  поставщик-потребитель характеризуются несколькими направлениями. С одной стороны, растет специализация компаний, т.о. эти компании стараются сосредоточиться на том, что они умеют делать лучше других. С другой стороны,  развиваются процессы интеграции поставщиков и потребителей.
    В 50-х гг. в Японии начал складываться принципиально новый подход к формированию отношений с поставщиками, который предполагал:
    увеличение объема работ, передаваемых крупными компаниями по контрактам мелким и средним специализированным фирмам;
    сокращение общего числа прямых поставщиков комплектующих изделий.
    Последняя особенность данного подхода  хорошо сочеталась с заключением  долгосрочных контрактов на 5-10 лет  между партнерами и путем постепенной  технологической интеграции поставщиков  и потребителей. Кроме того, жесткая ориентация поставщика на конкретного заказчика позволяла последнему диктовать свои требования к качеству поставляемых ему изделий, ценам на них, срокам поставки и т.д., т.е. делала его «ведомым»  и создавала условия для использования его потенциала в целях повышения конкурентоспособности конечной продукции. Крупные фирмы-заказчики вкладывали часть своего капитала в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращая их в дочерние компании.
    Распространение партнерских отношений на подрядные  и субподрядные фирмы упрощает управление сложными комплексными работами. При наличии таких отношений фирма-заказчик работает по схеме «заказчик - головной подрядчик - субподрядчик» и размещает основной заказ на разработку и производство сложного узла или изделия в компании, получающей статус головного подрядчика, который несет полную ответственность за выполнение всего объема работ. Однако часть работ головной подрядчик передает для выполнения другим фирмам - субподрядчикам[5, 201].
    Характерные особенности такого партнерства: долгосрочные договорные отношения в области снабжения мжду головной организацией и множеством других мелких узкоспециализированных фирм, выпускающих изделия относительно небольшими партиями.  
    Изготовители  конечной продукции стоят во главе подрядной структуры, головные подрядчики - на втором уровне, а субподрядчики занимают 3 и 4 уровни. Более крупные предприятия, занимающие 1 и 2 уровни, обычно производят высокотехнологичную продукцию. Таким образом,  подрядные и субподрядные работы осуществляются в рамках пирамид, каждая из которых представляет собой настоящее промышленное семейство. Примерами компаний, занимающих первый уровень, могут послужить такие, как Toyota, Nissan, Toshiba, Mitsubishi. Такие компании занимаются в основном вопросами обновления продукции и окончательной сборкой. На низших уровнях таких взаимосвязей - многочисленные подрядчики и субподрядчики, изготавливающие детали и узлы.
ГЛАВА 2. Компания «Toyota» и TQM.
 
    Компания  «Тойота мотор корпорейшн» (далее  — Тойота) была основана в 1937г. под названием «Автомобили Японии». Еще тогда Тойота взяла себе одним из основных правил поставлять превосходную продукцию, отвечающую потребностям клиентов, и, конечно, по разумной цене. Сегодня потребители более чем 160 стран мира ездят на машинах Тойоты. Нельзя упустить, что очень важную роль в росте компании за эти годы сыграли всеобъемлющий контроль качества (TQC —Total Quality Control) и всеобъемлющий менеджмент качества (TQM — Total Quality Management), на котором и сфокуссирована данная курсовая работа. 

    Введение TQC в 1961 г. помогло Тойоте преодолеть серьезные трудности, в том числе  либерализацию торговли, нефтяной кризис, падение йены и многое другое. TQC успешно функционировал по всему  процессу производства как инструмент повышения корпоративного качества. Ряд японских предприятий достигли аналогичных результатов, внедряя их собственный TQC. Другими словами, TQC полностью оправдал свою эффективность в улучшении качества. В течение 90-х годов глобализация вызвала необходимость обратиться к изменению менеджмента в связи с появлением так называемой мегаконкуренции.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.