На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Вивчення та аналз методв мотивацї, як снують на базовому пдприємств, пдходи до стимулювання прац робтникв. Звязок оплати прац робтникв з випуском пдприємством конкурентоспроможної продукцї, шляхи удосконалення системи трудової мотивацї.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.07.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1
4
Зміст

Вступ
1 Сучасні підходи до визначення та підвищення ефективності трудової мотивації робітників
1.1 Аналіз мотиваційних теорій
1.2 Розвиток корпоративної культури в процесі мотивації та відповідальності працівників за випуск конкурентоспроможної продукції
1.3 Цільовий підхід до формування і соціального розвитку трудового колективу. Формування цілей організації і окремого виконавця
2 Аналіз стратегічних аспектів управління трудовою мотивацією на підприємстві
2.1 Методи мотивації праці робітників, які існують на базовому підприємстві
2.2 Взаємозв'язок оплати праці з випуском конкурентоспроможної продукції
2.3 Колективно-трудове регулювання трудових відносин
3 Удосконалення системи трудової мотивації робітників
3.1 Критерії оптимальності мотиваційного процесу з позиції верстатника
3.2 Мотиваційний механізм для персоналу, що обслуговує виробництво роликів неприводних МНЛЗ
3.3 Кореляційна залежність фонду заробітної плати від виробітку робочих цеху
3.4 Проект зміни системи управління. Експертиза організаційно-управлінської системи підприємства
4 Охорона праці
4.1 Аналіз небезпечних і шкідливих виробничих факторів
4.2 Вимоги до освітленості робочого місця. Розрахунок штучної освітленості в приміщеннях ОЦ
4.3 Вимоги до пожежної безпеки
Висновки
Перелік посилань
Вступ
Період розвитку економіки і суспільних відносин в Україні і, що не меньш важливо, період розвитку самоусвідомлення її громадян, є перехідним, а значить неврівноваженим, важким. У цей період особливо важливо діяти ефективно. Але ж ситуація постійно змінюється, а відповідно, повинні змінюватися і підходи до вибору ефективних методів роботи.
При визначенні цілей виробничої діяльності, часто без обговорення приймаються вузькі цілі фірми, підприємства, наприклад - мінімальні приведені витрати, в останні часи - прибуток. При цьому забувається, що виробництво робе на людей. Його «понадзадачею» є забезпечення потреб людини: з одного боку - споживача, з іншого - виробника. Причому оцінки потреб виробника дуже примітивні. Вони часто обмежуються констатацією необхідності задоволення фізіологічних потреб людини, що напрямки залежить від рівня заробітної плати. Що ж насправді є цілі виробника, якщо він не є власником підприємства? Які критерії оптимальності його дій мають місце у свідомості і підсвідомості? У теорії менеджменту, окремо в теорії мотивації, розглядається це питання. Показано, що тільки продумана увага до інтересів робітників підприємства може забезпечити найліпше довгострокове задоволення цілей самого підприємства.
Як середовище, так і технологічні й організаційні системи, що розглядаються, змінюються з впливом часу. Дуже важливо знати тенденції таких змін, вивчати еволюцію систем. Щоб вірно спланувати свої дії при рішенні складних задач, їхню ефективність необхідно розраховувати, а для цього необхідно установити кількісну залежність між критеріями, умовами опрацювання і змінними, що управляють, тобто потрібні математичні моделі.
Серед чинників, що здійснюють вплив на трудове поводження і результати трудової діяльності, найважливіше значення має корпоративна культура (КК). Одна з найбільш прибуткових компаній США - фірма ІВМ вважає, що єдиний чинник, що цементує корпорацію в нашому дуже швидко змінюючомуся світі - це не її технологія, а унікальна етика і корпоративна культура [1]. Можна передбачити, що в міру росту благополуччя товариства, ускладнення матеріального і духовного виробництва, розвитку науково-технічного прогресу, деіндустріалізації виробництва, у міру все більшого переходу до особово-орієнтованого менеджменту, роль КК буде усе більше зростати. Роль розпорядження і конкретних інструкцій буде становитися меньшою, а роль етики і глобальної стратегії фірми - більшою.
АТ «НКМЗ» є найбільшим в Україні і відомим у світі виготовлювачем унікального високопродуктивного прокатного, металургійного, ковальсько-пресового, гідротехнічного й ін. устаткування. Машини й устаткування НКМЗ працюють більш ніж у 30 країнах далекого зарубіжжя і у всіх республіках колишнього СРСР. Виробництво машинобудівної продукції високої якості неможливо без надійного технологічного забезпечення, що відповідає сучасною вимогою. Підприємство розташовує достатнім науково-технічним потенціалом, багатим досвідом виготовлення унікальних по своїх характеристиках машин і устаткування, висококваліфікованими кадрами, що завжди забезпечувало конкурентноздатність нашої продукції і високий попит на неї в країні і за кордоном. Професіоналізм фахівців і керівників, їхнє уміння орієнтуватися і працювати в умовах ринку, гнучко і вчасно адаптувати господарський механізм підприємства до змін зовнішнього середовища дозволили колективу устояти в умовах кризи з невеликим падінням виробництва, зберегти свій потенціал і основний кадровий склад.
За останні роки у колективі накопичен великий досвід кадрової політики, формування мотиваційного механізму, виявлення та мобілізації внутрішньовиробничих резервів росту трудової віддачи. Але необхідна перебудова системи керування виробництвом, потрібні нові підходи до складання ефективної системи стимулювання робітників.
Відповідно до «моделі прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ із метою створення конкурентноздатного елітного підприємства світового класу» «НКМЗ» у своєму розвитку повинний пройти 4 етапи. Перший - досягнення високого рівня якості продукції, виробництва і праці з урахуванням вимог нового міжнародного стандарту ISO 9001:2000 (Система менеджменту якості. Вимоги) і загальних вимог TQM_філософії загального керування якістю. Якість стає головною метою і головним фактором конкурентноздатності підприємства і рости добробуту його працівників у XXI столітті. «Концепція якості» веде до зміни системи організації керування виробництвом, технології виробництва, корпоративної культури, тобто корінного поліпшення якості продукції, виробництва, праці і життя. Концепція світової ідеології якості базується на тім, що в сучасних умовах рішення проблеми якості усе більше визначається людським фактором, тобто відношенням людей до справи, відношенням керівників до персоналу, ліквідацією бар'єрів між менеджерами і робітниками. Керівництво підприємства відповідає і несе відповідальність за мотивацію, постійні поліпшення, розвиток і підтримку усвідомлення співробітниками вимог замовника з урахуванням потреб і чекання всіх зацікавлених сторін. [2]
В зв'язку з переліченим вибрана тема дипломної роботи є досить актуальною. Ціль роботи - провести досліження стратегічних аспектів управління трудовою мотивацією на сучасному промисловому підприємстві у зв'язку з досягненням ним конкурентних переваг на ринку.
В роботі поставлено і вирішено такі задачі:
- виконати теоретичні дослідження щодо удосконалення мотиваційного механізму промислового підприємства;
- проаналізувати методи мотивації, які існують на базовому підприємстві, підходи до стимулювання праці робітників;
- встановити зв'язок оплати праці робітників з випуском підприємством конкурентоспроможної продукції;
- розглянути деякі шляхи удосконалення системи трудової мотивації праці на підприємстві;
- надати рекомендацій щодо проекту зміни системи управління та провести експертизу організаційно-управлінської системи підприємства.
1 Сучасні підходи до визначення та підвищення ефективності трудової мотивації робітників

1.1 Аналіз мотиваційних теорій

З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація?
Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.
Основні задачі мотивації.
формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;
навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо фірмового спілкування;
формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.
Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз процесу мотивації в організаціях, індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними, змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин. Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.
Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так названа політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.
Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різним причинам), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.
З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чому-небудь. Відчуття нестачі в чому-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести послідовних стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель.
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає «вимагати» від людини, щоб вона знайшла можливість і зробила якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити їх на три групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.
Якщо потреба виникнула і створює проблеми для людини, то вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.
Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох питань:
що я повинний одержати, щоб усунути потребу;
що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;
якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;
наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Виконав визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Важливими чинниками є мінливість мотиваційного процесу та розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших.
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основними мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.
Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу (малюнок 1). Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп:
В самовиразі
В повазі
В спілкуванні з людьми
В безпеці
Фізіологічні
Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на її мотивації. Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів. [3]
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний. Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.
З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагнення до успіху, прагнення до влади та до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, направлення на курси підвищення кваліфікації і т. д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.
Фредерик Герцберг створив двухчинникову модель, що показує задоволеність роботою. Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.
Перша група чинників (гігієничні чинники) зв'язана із самовираженням ос
обистості, її внутрішніми потребами, а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.
Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.
Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, як бачимо, відповідають фізіологічним потребам, потребі в безпеці і впевненості в майбутньому
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості.
М = ЗР*РВ*Вал, (1.1)
де М - ефективність мотивації,
ЗР - чекання того, що витрати зусилля дадуть бажаний результат,
РВ - чекання того, що результат обумовить за собою очікувану винагороду,
Вал - валентність, очікувана цінність винагороди.
Ця формула означає, що якщо результат вимагає великих зусиль, очікувана винагорода невилика, а його значення для людини мале, мотивація буде слабкою і навпаки. [3]
Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження. Тут підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовільнити свою потребу.
Виходячи з теорії чекань можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівнику вони потрібні.
Відповідно до теорії спарведливісті ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а інший - на старому, в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, тощо.
Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям.
Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця.
завдання, що одержує підлеглий;
якість виконання завдання;
час одержання завдання;
очікуваний час виконання задачі;
засоби, наявні для виконання задачі;
колектив, у якому працює підлеглий;
інструкції, отримані підлеглим;
переконання підпорядкованого в виконливості задача;
переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
розмір винагороди за проведену роботу;
рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних із роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».
«Теорія X» втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках. «Теорія Y» відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву «Теорія Z» і «Теорія A», чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.
Оучи відзначає непропорційну увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому «Теорія Z» базувалася на принципах довіри і груповому методі прийняття рішень, що дає міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення. У цілому японський і американський підходи різнонаправлені (таблиця 1).
Таблиця 1 - Порівняння японського та американського підходів до організаційного менеджменту
США
Японія
«Людський капітал»
Малі вкладення в навчання
Навчання конкретним навикам
Формалізована оцінка
Великі вкладення в навчання
Загальне навчання
Неформалізована оцінка
«Трудовий ринок»
На першому місці - зовнішні чинники
Короткострокове наймання
Спеціалізована сходинка просування
На першому місці - внутрішні чинники
Довгострокове наймання
Неспеціалізована сходинка просування
«Відданість організації»
Прямі контракти по найманню
Зовнішні стимули
Індивідуальні завдання
Припускаються контракти по найманню
Внутрішні стимули
Групова орієнтація
Однак в дійсності можна бачити, що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у «Теорії Y», демократичного стилю керування. Таким чином, із визначеними допущеннями «Теорію Z» можна назвати розвитої й удосконаленої «Теорією Y», адаптованої насамперед під Японію. «Теорія A» у більшому ступені характерна для США. Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи «Теорії Z».
У системі менеджменту особа виступає як об'єкт і суб'єкт керування, крім, безумовно, виконавців нижчого рівня. Керування людьми, що здійснюється менеджером, засновується на ряді принципів.
1 Підтримка в підпорядкованих почуття самоповаги. Насамперед треба похвалити підпорядкованого, а потім давати вказівки по поліпшенню роботи.
2 Увага проблемам, а не особі.
3 Активне використання методів підкріплення добрих реакцій на бажані дії або від'ємних на небажані.
4 Висування ясних потреб, підтримка постійного контакту з людьми, міцних зворотних стосунків.
Засновуючись на цих принципах, менеджер повинен досягати бажаних результатів від підлеглих такими шляхами, як
а) наводити на думку лише тих, хто має потребу в підказці;
б) давати ради тим, хто має потребу, щоб їх постійно наставляли, консультували, вимагали діяти;
в) давати прямі вказівки, напам'ятовувати про необхідність діяти неросторопним;
г) у категоричній формі наказувати, доцільно вимагати виконання від тих, хто зневажає ради, вказівки, рекомендації;
д) звільнити, якщо немає іншого способу підкоряти, і нагороджувати за гарне виконання вказівок керівника.
На сучасному етапі розвитку менеджменту визначення ціностей та психологічного портрету особи є одним із самих важких і відповідальних питань, рішення якого дозволить підвищити ефективність керування песоналом.
При рішенні проблем керування персоналом слід враховувати, що люди по-різному пристосовуються до життєвих умов.
Дані значимості окремих сторін роботи приведені в таблиці 2. Ранги були отримані за допомогою процедури множинних порівнянь (критерій Дункана, Р (0,05).

Таблиця 2 - Значимість окремих сторін роботи

Цінності
Частота вибору, %
Ранг
В Росії
В 32 країнах
В Росії
В 32 країнах
Гарний заробіток
85
77
1
1
Гарні товариші на роботі
74
71
2
2
Цікава робота
68
61
3
3
Відповідність роботи здібностям спроможностям
57
58
4
5
Зручний час роботи
49
48
5
8
Корисність для товариства
48
44
5
11
Велика відпустка
46
29
5
15
Надійне місце роботи
40
60
18,5
4
Шановна робота
39
40
8,5
12
Можливість ініціативи
30
50
12
7
Можливість чогось досягти
28
56
12
6
Спілкування з людьми
27
46
12
9,5
Відповідальна робота
21
45
13,5
9,5
Відсутність надмірного тиску
20
34
13,5
14
Можливість просунення
17
37
15
13
Тобто можна говорити, що праця сьогодні розглядається більшістю як діяльність, основна ціль якої - задоволення споживчих потреб самого працівника і його сім'ї. Ранги активно-досягнутих цінностей помітно нижче, чим в інших країнах, а цінності, пов'язані з можливістю не працювати, мають більш високі ранги.
По спроможності адаптування можна виділити три типи людей.
1 З орієнтацією на поточний момент і легкої пристосованості до обставин.
2 З орієнтацією на минуле, спроможністю діяти в рамках жорсткої структури з чіткими дозволами і табу, правами й обов'язками.
3 З орієнтацією на майбутнє, неадекватної ситуації поводженням, пагано пристосованих до ієрархічної структури. Перший тип людей ефективніше працює при прийнятті рішень, другий - при їхній реалізації в рамках структур, що маємо третій - у якості генератора ідей. [4]
1.2 Розвиток корпоративної культури в процесі мотивації та відповідальності працівників за випуск конкурентоспроможної продукції
Корпоративна культура - це нова і досить перспективна розробка щодо вивчення та поліпшення трудового клімату у окремих колективах та на підприємстві в цілому. В останні роки питання про корпоративну культуру розглядається в багатьох роботах вітчізняних та закордонних спеціалістів [5,6,7,8,9], причому автори використовують різні терміни: «ідеологія організації», «філософія організації», «організаційна культура», «ділова культура» та інше. Так, А.П. Єгоршин рекомендує складати докладний опис «філософії підприємства» - внутріфірмені правила та принципи взаємовідносин робочих та службовців, в які входять детальні гарантії особових та громадянських прав, опис умов праці, питання оплати праці та інше [8]. Така поширювальна трактовка, а також жорстка документально зафіксована регламентація поведінки цілком відповідає принципам адміністративно-командної системи. До того ж багато з вказаних вище питань регламентуються іншими документами, наприклад, для підприємства - різними положеннями відділу праці та заробітної плати, колективним договіром та інше.
До основних функцій корпоративної культури АТ «НКМЗ», наведених у відповідному положенні, відносяться:
1 Збереження і розвиток наявного інтелектуального і духовного потенціалу АТ «НКМЗ».
2 Створення відчуття спільності всіх працівників організації й акціонерів, уяви колективного «ми».
3 Концентрація духу працівників, їхньої енергії.
4 Завдання ритму і напрямку діяльності всього колективу.
5 Захист колективу АТ «НКМЗ» від деформацій соціального, психологічного і морального плану, що існують у суспільстві.
У рамках корпоративної культури кожен співробітник повинний усвідомити свою роль у системі підприємства, зрозуміти, що від нього чекають, і як щонайкраще він може відповісти на ці чекання. Кожен повинний знати, що він може чекати від підприємства, якщо буде виконувати усі вимоги. Високоорганізована корпоративна культура, що підтримує стратегію, перетворює роботу в спосіб життя, виховуючи, мотивуючи співробітників і забезпечуючи прихильність персоналу ідеалам підприємства.
Кожен стурктурний підрозділ АТ «НКМЗ», керуючись загальнозаводською корпоративною культурою і прийнятою стратегією розвитку, визначає свої базові принципи корпоративної культури. Для ефективного стратегічного керування підприємство повинне мати ясно сформульовані цілі, задачі і принципи діяльності організації. Формулювання місії підприємства - спосіб проголошення статусу і намірів компанії для того, щоб ділові кола, споживачі, постачальники, працівники підприємства, акціонери і суспільство в цілому мали уяву про її призначення і корисність. Місія - це відповідь на питання: «Навіщо ми потрібні як організація?», що дає впевненість працівнику в майбутньому і визначає реальну область ділових відносин фірми. Місія підприємства надихає людей. Кожне управлінське рішення повинно бути сумісне з місією підприємства. Місія - це довгострокова перспектива діяльності підприємства. Корпоративна місія АТ «НКМЗ» - це «Задоволення потреб світового ринку як ведучого виробника унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних і технічних можливостей, як умова забезпечення стабільного росту добробуту суспільства».
Згідно з діловим кредо, у новому інформаційному XXI столітті НКМЗ має намір стати сучасним інтелектуально-технологічним комплексом виробляючого типу, що відповідає форматам світового класу, одним з лідерів на світовому індустріальному ринку. Кожен працівник НКМЗ повинний розглядатися як особистість. Він повинний трудитися сумлінно і творчо, виявляючи активність і внутріфірмову підприємницьку ініціативу. Винагорода за працю повинне бути справедливою і адекватною, а умови роботи безпечними. Праця на НКМЗ - це шлях до успіху і благополуччя. Складною і найважливішою частиною корпоративної культури є моральні цінності. Моральна цінність - соціально-психологічна сила працівників, що базується на переконаннях людини з урахуванням оцінки реальної дійсності з позиції «що таке добре, а що таке погано».
Велике значення для подальшого розвитку і забезпечення відповідальності кожного працівника підприємства за випуск конкурентоспроможної продукції має корпоративна система керування мотивацією персоналу АТ «НКМЗ», що також наведена у Положенні про корпоративну культуру АТ «НКМЗ».
У сучасних ринкових відносинах проблема мотивації придбала ще більшу актуальність. Прийнята на підприємстві стратегія діяльності в ринкових умовах об'єктивно вимагає нових підходів до розробки корпоративної системи трудової мотивації.
Корпоративна система керування мотивацією високих результатів роботи в АТ «НКМЗ» забезпечує сприяння реалізації корпоративної місії і зухвалої мети підприємства на основі стимулювання високих кінцевих результатів:
- якості і конкурентноздатності продукції, освоєнні її нових видів;
зниження витрат виробництва;
збільшення обсягів виробництва і продажу. [2]
Удосконалювання оплати праці на основі даних електронних прохідних полягає в розробці методичних положень, довідників, класифікаторів професій і посад для того, щоб бази даних по обліку персоналу і нарахуванню заробітної плати були взаємодоповнюючими, що надасть широкі можливості для аналізу рівня оплати праці, втрат робочого часу і відповідного контролю над ними. Серед напрямків удосконалювання системи оплати праці важливе місце займає введення погодинної оплати, широко застосовуваної в країнах з розвинутою ринковою економікою. Така задача поставлена і на державному рівні. Її впровадження на НКМЗ буде здійснюватися в міру видання державних законодавчих актів. З метою підвищення професіоналізму, відповідальності і самовдосконалення верстатників (ведуча професія заводу) пропонується ввести «Сертифікат кваліфікації» для робітників-верстатників з відповідною системою мотивації. Передбачається сертифікація кожного виду робіт. Підвищення розряду буде вироблятися при досягненні не менш 80-90% сертифікованих робіт. Цим буде покладений початок сертифікації кваліфікаційного рівня всього персоналу підприємства.
На рішення цих основних задач спрямований новий мотиваційний механізм стимулювання ефективної праці робітників.
Корпоративна система керування мотивацією високих результатів роботи передбачає наступні основні напрямки:
- подальшу роботу з реструктуризації підрозділів на основі біореінжинерингу;
- розробку систем заохочення, спрямованих на підвищення професіоналізму, компетентності, діловитості і заповзятливості працівників;
- удосконалювання системи преміювання за кінцеві результати господарської діяльності;
- розвиток системи бонусів за якість, зниження витрат;
- ріст обсягів продажів;
- удосконалювання мотиваційної системи, що сприяє розвитку уміння працювати на ринку споживача;
- розробку ефективної системи морального заохочення, орієнтованої на працівника нового типу - ініціативного, відповідального і відданого фірмі.
Вимоги до компетенції і навчання персоналу підприємства у світлі нового міжнародного стандарту ISO 9000:2000 (Система системи загального менеджменту якості. Основи і словник): рівень компетенції, необхідної для рішення поточних і майбутніх задач повинний бути ідентифікований і визначений в умовах отбра, наймання, кваліфікації, навчання. Та навчання. Організація повинна аналізувати розвиток нестатків усіх працівників. Результатом цього повинна з'явитися розробка планів по забезпеченню працівників відповідними знаннями, разом з навичками і досвідом, що веде до компетенції.
Але ж і корпоративна культура підприємтва, і саме мотиваційний механізм, складений на підприємстві, не можуть бути відокремлені від загальносвітових тенденцій розвитку менеджменту та культури. На різних етапах економічного росту і розвитку людського товариства використовувалися різні принципи керування працею, змінювалася управлінська парадігма. Це обумовлювалося дією численних чинників. Якщо виділити 7 головних чинників, що визначають еволюцію видів менеджменту, можна скласти відповідну схему, названу «4+3» (дивись малюнок 2). [10]
Малюнок 2 - Схема чотирьох внутрішніх й трьох зовнішніх факторів, що забезпечують перехід до особово - зорієнтованого виду менеджменту
Зміна чотирьох внутрішніх чинників: 1) технології, техніки, 2) інформації, утворення, 3) особистості працюючого і 4) самої організації керування і їхнього зв'язку з трьома зовнішніми чинниками: 1) етикою, 2) середовищем, 3) часом із неминучістю вимагають переходу до індивідуально-орієнтованого керування, керування за результатами, що всіляко сприяє інноваціям. Це гарантує з однієї сторони підвищення ефективності роботи організації, а з іншого боку - самореалізацію її співробітників. Особливості нового індивідуально-орієнтованого менеджменту, керування по цілям і результатам добре видно з таблиці 3.
Таблиця 3 - Принципи управління при різних системах менеджменту
База класифікації
Технократичний вид правління, адміністративно - командн система
Особово - орієнтований вид управління, який заохочує інновації
Характер управління
Переважно тактичне управління
Переважно стратегічне управління
Рецептурне управління («роби так»)
Управління по цілям та результатам («роби по-своєму, реалізуючи прийняту ціль та забезпечення необхідні результати»)
Вимоги одномислення, однакових дій
Стимулювання інакомислення, різних дій при зберіганні єдиних цілей
Роль першого керівника
Організація - це особа першого керівника
Організація - це особи усіх співробітників та їх синтез
Керівник - це командир
Керівник - це ідеолог, консультант та координатор
Максимальне зосередження повноважень та відповідальності зверху
Максимальне делегування повноважень та відповідальності вниз
Характер звязків та спілкування з керівником
Переважно вертикальні зв'язки
Переважно горизонтальні зв'язки
Спілкування через ієрархію багатьох керівників
Пряме, хоча б періодичне спілкування через голову безпосередніх керівників
Спілкування через бумаги
Особове спілкування в режимі діалогу
Характер контролю
Розширення сфери контролю
Звуження сфери контролю
Документальний, формальний контроль
Змістовний контроль
Засоби дії на виконавців
Інструмент управління - страх
Інструмент управління - інтерес, відбитий у поліформній системі мотивації
Форма управління - приказ
Форма управління - пояснювання цілей, принціпов, надання інформації
Врахування середовища та швидкість реакції на зміни
Організація - закрита система
Організація - відкрита система, постійно реагуюча на зміни зовнішнього середовища
Статика. Впродовж багатьох років незмінний набір методів управління та стимулювання
Динаміка. Набір методів управління та мотивації, що швидко змінюється
Як видно з таблиці, змінюється характер керування, роль першого керівника, характер зв'язків і спілкування з керівником, характер контролю, способи впливу на виконавця, облік середовища і швидкість реакції на зміни.
Підвищення відповідальності працівників за випуск конкурентноздатної продукції припускає розвиток їхнього творчого потенціалу і підвищення особистої відповідальності за кінцевий результат діяльності всього підприємства. Творчі можливості людини (креативність) включають такі якості, завдяки яким людина створює що-небудь, що не існувало колись. Креативність розглядається як характеристика трудової діяльності і як творчий потенціал особистості. Креативність складається з п'яти видів здібностей, що характеризують творчий потенціал суб'єкта.
1 Пізнавальний потенціал - інтелектуальні здібності, що дозволяють людині від пізнання технологічних явищ переходити до пізнання їхньої суті, схованої закономірності, самостійно освоювати технічні нововведення, критично осмислювати виробничі ситуації, виявляти проблеми і шляхи їх вирішення.
2 Змінно-предметний потенціал - навички, уміння, здібності творчо вирішувати задачі, ставити нов.;
3 Аксиологічний потенціал - ціннісні орієнтації, що дозволяють переходити від локальних і емпіричних оцінок до всебічної системної оцінки зовнішніх і внутрішніх факторів.
4 Комунікативний потенціал - морально-психологічні якості, що характеризують здатність до творчого спілкування з людьми своєї професії і суміжних сфер діяльності.
5 Художній потенціал - естетичні здатності, що дозволяють органічно з'єднувати художні початки і працю. Творчості протипоказаний прояв негативних моментів особистого характеру: прихильність конформізму («Людина, що йде окремо від юрби, скоріше досягне місця, де ще ніхто не бував»), апатичність і небажання займатися новими проблемами; інерція мислення; недооцінка творчого аспекту і несприйнятливість критики, страх невдачі.
Усі ці негативні моменти можуть бути значною мірою переборені чи ослаблені на основі організацій спеціальних занять по навчанню творчості, у розрізі його організаційних, технологічних і психологічних аспектів. [11]
1.3 Цільовий підхід до формування і соціального розвитку трудового колективу. Формуваняя цілей організації і окремого виконавця

Колектив являє собою об'єднання особистостей для виконання визначених задач. Однієї з найголовніших задач менеджера є організація ефективної роботи колективу. Виходячи із системного підходу організації роботи колективу можна вважати задовільним, якщо її результат більше суми результатів членів колективу.
Як відомо, існує два види колективів:
- формальні, створювані вищестоящої керівництво;
- неформальні (діади, тріади, і т. д. групи).
Важливе значення в забезпеченні ефективності роботи колективу має збереження в ньому нормального морально-психологічного клімату, основними ознаками якого є:
- довіра і висока вимогливість членів групи друг до друга;
- доброзичлива і ділова критика;
- вільне вираження власної думки під час обговорення питань, що стосуються всього колективу;
- відсутність тиску керівників а підлеглих і визнання за ними права приймати важливі для колективу рішення;
- достатня інформованість членів колективу про його цілях, задачах і поточному стані справи;
- задоволеність членів колективу приналежністю до нього;
- взаємодопомога і співчуття;
- прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним з її членів і ін.
Соціальний розвиток колективу повинен йти по двох основних напрямках.
1 Підвищення добробуту (якості трудового життя) працівників за рахунок розвитку гігієнічних факторів (відсутність чи низький рівень шуму, зручне розташування, гарні відносини з людьми й ін.)
2 Ріст трудової віддачі (підвищення продуктивності) працівників за рахунок розвитку мотивуючих факторів (гарний заробіток, високі шанси на рух по службі, визнання і схвалення результатів роботи; робота, що розвиває творчі здібності, цікава, потребуюча творчого підходу й ін.)
Формування цілей - найважливіша задача побудови системи керування персоналом організації [12]. В умовах ринкової економіки формування будь-якої штабної служби організації починається з визначення місії і стратегічної цілі цієї організації, а також прикладних задач, що випливають із них. Чим більш детально і конкретно будуть сформульовані цілі, тим більш конкретні завдання по їхній реалізації можуть бути поставлені перед окремими ланками системи керування, окремими виконавцями. Основним методичним підходом вважається структуризація цілей по керуванню персоналом, тобто побудова системи цілей за допомогою «дерева» цілей по поняттєвій (аспектній) або факторній ознаці декомпозиції. Чим більше рівнів подано в «дереві» цілей, тим більш конкретними й охоплюваючими багато областей керування персоналом є формулювання цілей.
Те ж саме відноситься і до визначення цілей для окремого виконавця. Наприклад, у випадку упорядкування особистого життєвого плану менеджера, йому необхідно дати оцінку сформованої ситуації в організації і зважити свої можливості і перспективи просування по службі. Структура особистого життєвого плану кар'єри керівника може мати вид, який відображено на малюнку 3.
Для рішення питання, як побудувати своє подальше життя, молодому фахівцю необхідно чітко представляти свою основну ціль і шляхи її досягнення. Детальний розгляд поставленої цілі і задач можливо з використанням побудови карьерограми - інструменту керування кар'єрою, що представляє собою графічний опис того, що повинно відбуватися або відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Карьерограма складається з двох частин. У першій частині міститься перелік посад, вибудованих у послідовний ланцюжок по висхідній лінії, що фахівець повинний займати протягом усього кар'єрного шляху з вказівкою термінів заняття посад по рокам. В другий - характеристика видів навчання, підвищення кваліфікації з вказівкою видів навчальних закладів, факультетів, включаючи захист дисертацій з вказівкою періодів (у роках) проходження навчання.
Взагалі кар'єра - це індивідуально усвідомлені позиція і поводження, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини. [13] Головна задача планування і реалізації кар'єри полягає в забезпеченні взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр. Планування і контроль ділової кар'єри перебуває в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і, закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне просування його по системі посад або робочих місць.
Малюнок 3 - Зразкова структура особистого життєвого плану кар'єри керівника
Ефективність системи мотивації з урахуванням інтересів підприємства, працівників і суспільства показана на «дереві цілей» - малюнок 4, чи дереві якості ефективності системи мотивації [25].
Насправді дана схема не цілком може бути названа деревом. Між його елементами мають місце горизонтальні зв'язки, показані штрихованими лініями. Так, вимога поваги особистості, задоволення її потреб означає, що увесь блок 2.2 - врахування інтересів трудящих - повинен бути включений у блок 2.1 - врахування інтересів підприємства. Вимоги високої етики й уваги до екології також означає включення блоку 2.3 у блок 2.1. Самі цінності, ділові принципи, які декларуються підприємством, переплітаються, а іноді і просто повторюють трудові цінності підприємства. На практиці це означає, що чим більш успішно працює підприємство, чим більш далекоглядні його керівники, тим більше ділове кредо підприємства відповідає інтересам співробітників і суспільства в цілому.
При розробці системи мотивації й окремих її методів, необхідно чітко знати, що хоче одержати від працівника підприємство. Для цього цінності підприємства повинні бути трансформовані в конкретні показники роботи співробітника. Тільки через рішення цієї зовнішньої задачи підприємство може вийти на основний внутрішній показник - збільшення одержанної суми прибутку.
2 Аналіз стратегічних аспектів управління трудовою мотивацією на підприємстві
2.1 Методи мотивації, що існують на базовому підприємстві
Поняття мотивації тісно пов'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
Ринкові відносини в економіці і господарській самостійності підприємства вимагає підвищення ефективності праці всіх працівників. Для цього на кожнім підприємстві повинна бути розроблена організаційно - функціональна структура системи економічного і соціального стимулювання високоефективної роботи підприємства.
В АТ «НКМЗ» вона містить у собі:
- оцінку трудового внеску в кінцеві результати діяльності підприємства;
- матеріальне стимулювання праці працівників у виготовленні конкурентноздатної продукції;
- моральні і соціальні фактори [14].
Головна задача вищезгаданої структури - поставити оплату всіх працівників підприємства в залежність від конкретних результатів їхньої діяльності. Пріоритет в оплаті праці віддається робітником з більш інтенсивною працею - робочим відрядникам (верстатникам, сталеварам, формувальникам і ін.), лінійному персоналу цехів, провідним інженерам - технологам, інженерам - конструкторам, тобто працівникам, праця яких безпосередньо зв'язаний з розробкою і виготовленням конкурентноспособных машин і устаткування. [15]
Система економічного стимулювання високоефективної роботи НКМЗ пол
ягає також у порядку розподілу фонду оплати праці по підрозділах, відповідно до якого, виходячи з результатів роботи підприємства, расчитывается середній коефіцієнт, щоплаває, по підприємству. Потім, визначений розрахунковим шляхом коефіцієнт, збільшується (зменшується) на величину виконання заданих показників виробництва з обліком відповідної фактичної чисельності до планового по кожному виробництву, цеху, відділу. Даний підхід до розподілу засобів оплати праці створює матеріальну зацікавленість працівників кожного підрозділу в росту обсягів виробництва й обсягів продажу, тому що зарплата колективів поставлена в пряму залежність від ефективності їхньої праці.
Порядок нарахування і виплати премій, діючий на НКМЗ, слідуючий. Сума засобів заохочувального фонду, що виділяється для преміювання керівників, фахівців і цехів, відділів, керувань визначається по кожнім структурному підрозділі комісією з розгляду матеріалів оцінки трудового внеску колективу фахівців і службовців в основні результати господарської діяльності виходячи з виконання встановлених оціночних показників для формування заохочувального фонду.
Розподіл утвореного заохочувального фонду між конкретними працівниками структурних підрозділів здійснюється керівниками підрозділу на основі використання коефіцієнта трудової участі працівника або відповідно до іншим розробленим і затвердженої в підрозділі порядком визначення особистого внеску працівника в результати господарської діяльності й узгоджуються з головою профспілкової організації підрозділу.
Розмір заохочення керівникам структурних підрозділів затверджується рішенням комісії з розгляду матеріалів оцінки трудового внеску фахівців і службовців в основні результати господарської діяльності на основі використання базового коефіцієнта трудової участі й особистого внеску керівника в результати господарської діяльності підрозділу.
Як базовий коефіцієнт трудової участі керівників підрозділів використовується норматив відрахувань у фонд заохочення колективу фахівців і службовців відповідних підрозділів у відсотках до місячного посадового окладу з обліком фактично відпрацьованого часу.
За рішенням комісії з розгляду матеріалів на виплату премії базовий розмір премії керівнику структурного підрозділу може бути збільшений на основі пропозицій вищестоящого керівника в межах заохочувального фонду підрозділу. Списки на виплату премії фахівцям і службовцям затверджуються до оплати керівником структурного підрозділу і представляються в головну бухгалтерію через ВОПіЗ у термін до 25 числа місяця, що випливає за звітним періодом.
Положення про нормативну систему оплати праці робочих інструментально-господарських цехів АТ НКМЗ
Для слюсарів інструментальників, слюсарів лекальників, заточников, верстатників, переведених на нормативну систему оплати праці.
З метою створення матеріальної зацікавленості в безперебійному виконанні місячних планів ремонту і міжремонтного обслуговування інструментарію, систематичного зниження простою основних робітників через відсутність чи невідповідність інструментарію.
У кожнім цеху створюється комплексна бригада, у бригадах - ланки, кількість яких установлюється цехом. Бригадир несе відповідальність за роботу всієї бригади і станом трудової і виробничої дисципліни.
Оплата праці комплексної бригади виробляється по нормативах трудомісткості по тарифних ставках для цієї служби. Документом для нарахування нормованої заробітної плати є затверджений начальником цеху місячне план-убрання, складений старшим чи майстрів майстром ИХО відповідно до річного графіка планово-попереджувального ремонту.
Сума заробітної плати, зазначена в плані-убранні, не повинна перевищувати розрахункової нормативної місячної заробітної плати, передбаченої в плановому розрахунку фондів без суми премії. План-убрання видається бригаді не пізніше, ніж за три дні до початку планового місяця.
При чисельності відсутніх понад 25% їхня заробітна плата між робочими членами бригади не розподіляється.
За виконання робіт, не зв'язаних з ремонтом і обстеженням інструментарію бригаді видається убрання за фактично відпрацьований час з розцінками по тарифі привласненого відволіка розряду.
Загальна сума заробітної плати розподіляється між членами бригади за коефіцієнтом трудової чи участі по розряду. Максимальний відсоток премії для основних цехів заводу встановлений 35% місячного нормативного фонду.
Преміювання робочих інструментальних служб цехів
Показники
Розмір премії
За якісне і своєчасне виконання плану-убрання
20% місячного нормативного фонду
За відсутність простоїв основних робітників через незабезпеченість інструментом
15% місячного нормативного фонду
Премія нараховується на нормативний фонд заробітної плати з урахуванням коректування за результатами роботи за місяць.
Працівникам, що знову надійшли на роботу, у перший місяць може бути виплачена премія за фактично відпрацьований час по розсуду начальника цеху.
Положення про нормативну систему оплати праці робочих ремонтників цехів АТ НКМЗ.
Для слюсарів ремонтників, электроремонтников, верстатників і мастильників ремонтних баз.
Максимальний відсоток премії для основних цехів заводу встановлюється в розмірі 45% місячного нормативного фонду, для допоміжних служб, відділів максимальний відсоток премії встановлюється 25%.
Преміювання робочих ремонтних бригад
Показники
Розмір премії
За якісне виконання плану-убрання поточного місяця в обсязі і номенклатурі
25% місячного нормативного фонду
За неперевищення нормативу не планових простоїв устаткування в поточному місяц 20% місячного нормативного фонду
Годинні тарифні ставки по професіях, застосовувані в АТ НКМЗ для відрядників з 1 жовтня 2000 року.
Відділ головного металурга
Положення про преміювання робітників АТ НКМЗ за основні результати господарської діяльності в умовах ринкових відносин.
З метою матеріального стимулювання робітників у виконанні планових завдань, підвищення ефективності виробництва, економії паливно-енергетичних ресурсів, нарощування обсягів виробництва і забезпечення високоякісної продукції.
Преміювання робітників-відрядників і рабочих-повременщиков виробляється за виконання оціночних показників ефективності роботи колективу і результатів роботи кожного робітника в розмірах установлених дифференциально по підрозділах робітників у залежності від значимості і складності виконуваних робіт.
Начальник цеху встановлює оціночні показники преміювання робітників. Показники преміювання конкретно по професіях робітників-відрядників і рабочих-повременщиков визначається в цеху і затверджується розпорядженням по цеху. Ставляться в пряму залежність від трудового внеску робітника в кінцеві результати діяльності бригади, ділянки, цеху. Кількість оціночних показників не повинне перевищувати 3.
Підставою для нарахування премій є дані виробничої, бухгалтерський, статистичної звітності про виконання планових чи завдань дані лабораторного контролю й оперативного обліку.
Нормоване завдання - завдання на зміну, чи декаду місяць і встановлює оптимальне вироблення продукції в годинник при строгому дотриманні техпроцесса і високій якості виготовленої продукції (робіт). Установлюється кожному робітнику з урахуванням кваліфікації, відповідно до виробничого плану по цеху і з урахуванням перевиконання досягнутої їм раніше вироблення.
Завдання встановлюються майстром на бланку «Убрання № для нормованого завдання», нормується нормовщиком по розробленим для цього нормативам і видається робітнику до початку роботи. Підсумки виконання визначаються за результатами за місяць.
Облік виконання ведеться майстром по поряд, що наприкінці місяця здається в планово-економічне бюро цехи і є підставою для визначення заробітної плати робітника.
В убранні повинне бути відбито:
- вихідні дані для нормування виду робіт,
- нормований час на 1 одиницю і на всю кількість,
- оцінка технічного чи контролю майстра про прийняту роботу в натуральному вимірі,
- нормований час на фактично виконаний обсяг робіт,
- відсоток виконання завдання.
У підготовці виробничого завдання бере участь: технічне бюро - забезпечує робітників місцями, необхідною документацією; служба механіка цеху - ремонт устаткування і його технічне обслуговування; майстер ділянки.
Приклад розрахунку середнього рівня розміру премії по комплексній бригаді.
Комплексна бригада складається з 36 чоловік, у тому числі:
6 чоловік - чистильники металу, премія 55%,
19 чоловік - обрубники - 50%,
11 чоловік - термісти - 45%,
середній розмір премії по бригаді: (55*6 + 50*19 + 45*11)/36 = 49,3%
Такий підхід до оплати робітників, фахівців, майстрів, керівників дозволяє домагатися стабільності виробництва, підвищення ефективності роботи, а також виплачувати фактично зароблену суму засобів оплати праці.
У АТ «НКМЗ» розроблено і діє «Положення про порядок встановлення і виплати підвищених окладів начальникам механоскладальних цехів, їх заступникам, начальникам ділянок, старшим майстрам і майстрам за виконання і перевиконання встановлених завдань по відпрацьовуванню станко-нормо-годинника по шифрах основної технологічної трудомісткості. Так, за кожен відсоток підвищення встановлених завдань обсягу виробництва в станко-нормо-часах по шифрах основної технології, зазначеним вище керівникам виплачується додатково сума в розмірі 10% від установленого посадового окладу. За невиконання даного показника передбачене зниження суми в тих же розмірах. [14]
У системі преміювання робітників прийнятий диференційований підхід з урахуванням інтенсивності праці і впливу результатів праці на кінцеві підсумки діяльності підрозділу.
Право визначення оціночних показників робітником надано структурним підрозділам, що визначили головними показниками виконання обсягів виробництва і якість продукції, що виготовляється. Перебудова системи преміювання фахівців і службовців почалася з уточнення оціночних показників ефективності роботи підрозділів (колективів цехів, відділів, керувань, служб), їхнього ув'язування з основними оціночними показниками роботи виробництв, акціонерного товариства в цілому.
Преміювання працівників виробляється в наступному порядку:
- керівників, фахівців і службовців структурних підрозділів, що ввійшли до складу виробництв за результати роботи виробництва і підсумки діяльності кожного структурного підрозділу;
- керівників, фахівців і керувань, що служить, відділів, конструкторських і технологічних служб, що не ввійшли до складу виробництв, допоміжних цехів за результати роботи акціонерного товариства в цілому і за підсумками діяльності кожного структурного підрозділу;
- керівників, фахівців і службовців виробничих цехів за результати роботи цеху [14].
Преміювання працівників відповідно до даного Положення здійснюється за рахунок засобів, утворених шляхом відрахувань у заохочувальний фонд у розмірі:
до 0,3% від отриманих засобів - за розробку, виготовлення і реалізацію нетрадиційної (не виготовленої раніше) продукції;
до 0,1% від отриманих засобів - за виявлену ініціативу по висновку вигідних контрактів, що приносять прибуток і підвищують обсяги виробництва.
Важливим трудомотивуючим фактором є розроблений і введений у дію комплекс стимулюючих положень по наданню різних пільг робітникам - верстатникам. Так, з метою посилення матеріальної і моральної зацікавленості робітників - верстатників цехів механоскладального виробництва в підвищенні ефективності використання верстатного устаткування, закріплення кадрів робітників - верстатників, стимулювання підвищення їхньої кваліфікації і якості продукції, що випускається. В акціонерному товаристві діє «Положення про введення доплат міжрозрядної різниці робітником - відрядникам - верстатникам». Доплата виробляється тільки в тому випадку, якщо верстатник виконує норму виробітку. З метою створення діючого мотиваційного механізму для робітників - верстатників механоскладального виробництва в акціонерному товаристві впроваджене «Положення про введення підвищувального коефіцієнта 1,3 до діючих годинних тарифних ставках на операції, виконувані на чистових верстатах при виготовленні особливо відповідальних і складних деталей машин і устаткування, що йдуть на експорт у далеке зарубіжжя».
Як показала практика, такий підхід до стимулювання якісної роботи цілком виправдується: у цехах помітно підвищилася трудова, виконавська і технологічна дисципліна, підсилилася і матеріальна зацікавленість.
Вирішуючи цю задачу стосовно до робітників - верстатників, у системі нового мотиваційного механізму НКМЗ широко використовуються також і інші нетрадиційні форми. Так робітникам - верстатникам і іншим робітникам - верстатникам виробничих ділянок цехів заводу з особливо інтенсивним характером праці встановлені наступні диференційовані розміри винагороди за підсумками року (у частках до середньомісячної заробітної плати) у залежності від безупинного стажу роботи на НКМЗ за професією верстатника: від одного року до двох років - 0,5; від двох до п'яти років - 0,8; від п'яти до десяти років - 1,0 і понад десять років - 1,5.
Одним з найважливіших факторів підвищення матеріальної зацікавленості працівників у росту ефективності праці і створенні конкурентоспроможної високоякісної продукції є їхнє преміювання за основні результати господарської діяльності. Умови і порядок реалізації цієї міри стимулювання регламентовані «Положенням про господарський розрахунок цехів, виробництв і функціональних служб»; «Положенням про преміювання керівників, фахівців і службовців АТ НКМЗ за основні результати господарської діяльності» і «Положенням про порядок і умови виплати працівникам АТ НКМЗ винагороди за загальні результати роботи з підсумків за рік».
Удосконалено систему преміювання робітників - відрядників і робочих погодинників. Розміри премій визначаються по професіях і підрозділам з урахуванням складності, трудомісткості, значимості виконуваних робіт. Показники для нарахування премії робітникам розробляються і затверджуються безпосередньо в трудових колективах.
Таким чином, в акціонерному товаристві створена система матеріальної зацікавленості працівника в кінцевих ефективних результатах роботи цеху і підприємства в цілому.
Щомісяця інформація про конкретні результати діяльності виробничих колективів і окремого робітника доводиться до всіх працівників підприємства на розширеному засіданні Ради акціонерного товариства, де присутні керівники, голови цехових комітетів, голови рад трудових колективів підрозділів і асоціації молоді НКМЗ. Хід змагання висвітлюється заводською газетою і радіомовленням. Також установлені внутрішньозаводські високі звання «Почесний новокраматорец», «Ветеран праці НКМЗ», «Заслужений верстатник НКМЗ», «Заслужений майстер НКМЗ», із врученням спеціальних посвідчень і грошового заохочення. Працівники, що домоглися високих результатів, заносяться на Дошку пошани й у Книгу пошани. Виробничим майстрам, що виконують стабільно техніко-економічні показники в плині року, установлюються класні звання «Майстер 1 класу», «Майстер 2 класу» із щомісячною виплатою до посадового окладу від 10 до 20%. [14]
2.2 Взаємозв'язок оплати праці з випуском конкурентоспроможної продукції

Як вже було відзначено раніш, відповідно до «моделі прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ із метою створення конкурентноздатного елітного підприємства світового класу» НКМЗ у своєму розвитку повинний пройти 4 етапи. Перший - досягнення високого рівня якості продукції, виробництва і праці з урахуванням вимог нового міжнародного стандарту ISO 9001:2000 (Система менеджменту якості. Вимоги) і загальних вимог TQM_філософії загального керування якістю. [2] Загальне управління якістю (TQM) - це підхід до управління організацією, націлений на якість, який засновуються на участі усіх її членів та спрямован на досягнення як довгострокового успіху шляхом задоволення потреб споживачів, так і користі для членів організації. концепція світової ідеології базується на тому, що в сучасних умовах рішення проблеми якості все більш визначається людським фактором, тобто відношення людини до роботи, відношення керівництва до персоналу, ліквідація бар'єру між менеджерами та робітниками.
Другий етап - досягнення рівня «інтелектуальної організації, що самонавчається». «Самонавчаючоюся» можна назвати організацію, що створює умови для навчання і розвитку всього персоналу, формування інтелектуального потенціалу підприємства і, знаходячись у процесі постійного самовдосконалення, змінює саму організацію.
Третій етап - створення елітного підприємства світового класу. У процесі технічного розвитку варто включати поряд з удосконалюванням техніки, технології й організації виробництва також і процеси удосконалювання систем оплати праці, розвитку соціальної сфери і т. д.
Четвертий етап - забезпечити максимально високий рівень добробуту працівників підприємства. Відновлення зв'язане з придбанням людьми нових знань, визначенням нових цілей. Системами відновлення в першу чергу є: удосконалювання мотиваційного механізму. Винагорода не є єдиним мотивуючим людей фактором, але воно все-таки являє собою винятково сильний фактор. І якщо системи винагороди не погодяться з цілями підприємства, то можуть стати настільки ж могутнім демотиватором. Система компенсацій повинна нагороджувати людей, що беруть на себе ризик і стимулювати людей до того, щоб вони зв'язували своєї майбутнє з перетвореннями підприємства. Структура винагороди породжує почуття задоволення, упевненості, подяки і бажання працювати творчо й ефективно.
Традиційні організаційні структури в бізнесі ускладнюють міжфункціональні процеси. У більшості організаційних структур повноваження й обов'язки розподілені по функціональній ознаці. Фактично організаційні структури і бюджети відповідають типу виконуваної роботи. У традиційній практиці працівники поєднуються у функціональні підрозділи відповідно до своєї спеціалізації. А оскільки метою інтеграції є взаємодія функціональних областей у виді єдиного бізнесу-процесу, то формальна організаційна структура відіграє роль стримуючого фактора. Задача менеджменту XXI століття - перехід на процесоорієнтовані оргструктури. Традиційні способи оцінки результатів діяльності теж ускладнюють міжфункціональну координацію. Більшість з них прямо відбивають організаційну структуру. Для успішної інтеграції потрібно розробляти і впроваджувати нові схеми оцінки результатів, що спонукують менеджерів сприймати окремі функції, за які вони відповідають, як складові частини єдиного бізнесу-процесу. Більшість фірм сьогодні змінюють старі форми звітності, щоб скористатися перевагами нових комп'ютеризованих управлінських систем. Замість традиційних звітів про поточний стан справ і тенденції менеджерам потрібні гнучкі форми звітності ad hoc, тобто такі, котрі можна пристосувати до конкретної ситуації і які допомагають загодя виявити й усунути потенційні проблеми, а також швидко реагувати на знову відкриваються ринкові можливості. Забезпечення прискореного еволюційного розвитку НКМЗ в умовах твердої конкуренції у вирішальній ступені буде визначатися тим, наскільки повно в системі внутріфірмового менеджменту будуть розв'язувані задачі роботи з персоналом, переорієнтації мислення працівників підприємства, прагнення до раціональних нововведень і ризику, готовності до змін, творчого освоєння майбутнього, формування управлінської компетенції і ділового поводження, добору і виховання працівників, здатних на високому професійному рівні проводити стратегічні зміни і будувати своє майбутнє.
Головна задача бізнесів-лідерів у XXI столітті - зміна психології людей. Якщо тільки недавно найважливішою задачею в реструктуризації підприємства була перебудова архітектури компанії, то сьогодні вже прийшов час працювати з атмосферою в ній, змінювати психологію людей. Усі працюючі підприємства якомога швидше повинні одержати можливість вголос обговорювати наболілі проблеми і висловлювати назрілі ідеї.
На підприємстві повинна бути розроблена і реалізована у всіх трудових колективах корпоративна програма «Пророблення ідей і рішення проблем», використовуючи механізм роботи мультидисциплінарних і робітників груп, до складу яких повинні входити менеджери, елітні фахівці і робітники.
Ця програма повинна переслідувати головні цілі:
1 Розвиток довіри між робітниками, фахівцями і керівництвом.
2 Створення трудового настрою працівників.
3 Виключення непотрібної роботи.
4 Поширення нової культури і передового опеньки.
5 Створення атмосфери відкритості і ризикованості.
Корпоративна система керування мотивацією високих результатів роботи в АТ НКМЗ забезпечує сприяння реалізації корпоративної місії і зухвалої мети підприємства на основі стимулювання високих кінцевих результатів:
- якості і конкурентноздатності продукції, освоєння її нових видів;
- зниження витрат виробництва;
- збільшення обсягів і продажів.
На рішення цих основних задач спрямований новий мотиваційний механізм стимулювання ефективної праці працівників, що передбачає наступні основні напрямки:
- подальшу роботу з реструктуризації підрозділів на основі біореінженерингу;
- розробку систем заохочення, спрямованих на підвищення професіоналізму, компетентності, діловитості і заповзятливості працівників;
- удосконалювання системи преміювання за кінцеві результати господарської діяльності;
- розвиток системи бонусів за якість, зниження витрат;
- ріст обсягів продажів;
- удосконалювання мотиваційної системи, що сприяє розвитку уміння працювати на ринку споживача;
- розробку ефективної системи морального заохочення, орієнтованої на працівника нового типу - ініціативного, відповідального і відданого фірмі.
Вимоги до компетенції і навчання персоналу підприємства у світлі нового міжнародного стандарту ISO 9000:2000 (Система системи загального менеджменту якості. Основи і словник):
1 рівень компетенції, необхідної для рішення поточних і майбутніх задач повинний бути ідентифікований і визначений в умовах відбору, наймання, кваліфікації, навчання.
2 навчання. Організація повинна аналізувати розвиток нестатків усіх працівників. Результатом цього повинна з'явитися розробка планів по забезпеченню працівників відповідними знаннями, разом з навичками і досвідом, що веде до компетенції.
Введення в систему оцінки й обліку результатів діяльності підрозділів і виконавців показників, що характеризують якість праці, об'єктивно обумовлено виробленою акціонерним товариством стратегією на випуск тільки високоякісної продукції, що відповідає вимогам світових стандартів. [15]
У загальній системі керування якістю продукції в АТ «НКМЗ» оцінка якості праці підрозділів і виконавців забезпечує контроль якості процесів, що протікають на довиробничих стадіях створення продукції, і виконання робіт як кожним виконавцем, так і структурним підрозділом у цілому.
Порядок і принципи оцінки якості праці, мотиваційний механізм визначені спеціальним стандартом підприємства, яким встановлені:
- показники якості праці підрозділів і виконавців;
- нормативні величини показників якості праці підрозділів і виконавців;
- форми документів для обліку і звітності по оцінці якості праці підрозділів і виконавців;
- коло осіб, відповідальних за надання інформації;
- матеріальне стимулювання якості праці.
Основними принципами оцінки якості праці є:
- самоконтроль виконавця;
- контроль з боку керівника;
- кількісна оцінка якості праці від виконавця до керівника. [15]
Оцінка якості праці забезпечується організацією потоків зовнішньої, внутрішньозаводської і внутріцехової інформації, що надходить у відділ технічного контролю. Оцінка якості праці підрозділів і виконавців виробляється на основі розрахункових коефіцієнтів якості праці, що враховуються при визначенні коефіцієнта, щоплаває, по підрозділах підприємства і виконавцям відповідно до «Положення про формування планової чисельності і планового фонду заробітної плати і визначенні фактичного розміру коефіцієнта, що плаває,».
Для визначення коефіцієнтів якості праці підрозділів і виконавців встановлені оціночні показники якості праці, що враховують основні фактори, що впливають на якість роботи і на якість продукції, що виготовляється. Кожен оціночний показник у залежності від його значимості виражається визначеною нормативною величиною, що знижує чи підвищує коефіцієнт якості.
Для цехів, відділів, служб і виконавців коефіцієнт якості праці визначається як алгебраїчна сума між одиницею і нормативними величинами показників зниження і підвищення по формулі:
Кякіс (2.1)
де Кп - нормативна величина підвищення коефіцієнта якості праці;
Кс - нормативна величина зниження коефіцієнта якості праці;
Р - кількість випадків повторення відповідних показників за звітний місяць.
Оцінка якості праці робітників, керівників, фахівців і службовців фіксується в «Екрані якості праці», де вказуються табельні номери, прізвища, посади працівників, що одержали підвищення коефіцієнта чи якості допустили виробничі чи недогляди відхилення від необхідного рівня якості.
«Екран якості праці», підписаний керівником цеху (відділу, служби), начальником ділянки технічного контролю й уповноваженим по якості наприкінці поточного місяця, передається в економічну службу підрозділу, що заповнює «Картку відхилень» і відправляє її на обчислювальний центр для визначення коефіцієнта, що плаває, і нарахування заробітної плати виконавцям.
З метою посилення спонукальних мотивів виконавців і структурних підрозділів заводу до забезпечення високої якості виконуваної роботи «Стандартом підприємства по оцінці якості праці» передбачено, що коефіцієнт якості праці підрозділів, що допустили відхилення у роботі, може бути знижений до 0.8, а підрозділів, що забезпечують необхідний рівень якості, - підвищений до 1.2.
Методика розрахунків коефіцієнтів, що плавають, регламентована «Положенням про формування планової чисельності, планового фонду заробітної плати і визначенні фактичного розміру коефіцієнта, щоплаває.
З метою посилення матеріальної зацікавленості всіх працівників підприємства в збільшенні обсягів випуску і реалізації продукції розміри коефіцієнтів, щоплавають, як уже відзначалося, поставлене в залежність від виконання наступних основних оціночних показників:
- валового обсягу виробництва продукції (К1);
- чисельності працюючих (К3);
- якості праці підрозділів і виконавців (К4).
Для забезпечення об'єктивності в розрахунках коефіцієнтів, що плавають, для кожного структурного підрозділу визначена система оціночних показників, що дозволяє з максимальною вірогідністю й обліком специфіки їхньої діяльності визначити трудовий внесок у загальний результат роботи підприємства.
Розглянемо нижче методику формування фондів заробітної плати і визначення розміру «плаваючого» коефіцієнта.
1 На планований період цехам виробництв доводяться наступні планові показники:
- обсяг загального виробництва;
- чисельність відрядників і інших категорій працюючих;
- бюджет робочого часу одного робітника;
- відсоток виконання норм виробітку.
2 Планова чисельність працюючих встановлюється в такий спосіб.
2.1 Планова чисельність виробничих робітників-відрядників установлюється з обліком їхньої фактичної чисельності.
2.2 Планова чисельність інших категорій працюючих визначається в залежності від планової чисельності відрядників по формулі:
Чпл.проч = Чбазпрочплсдбазсд (2.2)
де Чбазпроч - планова чисельність інших категорій працюючих у базовому періоді (у попередньому році);
Чплсд - планова чисельність відрядників у планованому періоді;
Чбазсд - планова чисельність відрядників у базовому періоді (у попередньому році).
3 Планової чисельності робітників-відрядників з урахуванням планового бюджету робочого часу відрядників і 100% - го виконання норм виробітку відповідає розрахунковий побъем виробництва, обумовлений по кожній ділянці по видах устаткування з урахуванням режимів роботи і графіків ремонту (Vрасч).
4 На затверджений плановий обсяг виробництва расчитывается відповідно нормативна чисельність виробничих робітників-відрядників пропорційно зміни планового обсягу виробництва стосовно розрахункового
Чнорм.сд = Чплсд*Vпл/Vрасч (2.3)
де Vпл, Vрасч - відповідно плановий і розрахунковий обсяги виробництва.
5 Нормативна чисельність інших категорій працюючих визначається в залежності від нормативної чисельності робітників-відрядників по формулі:
Чнорм.проч = Чбазпрочнормсдбазсд (2.4)
6 Нормативна чисельність дирекції і функціональних служб відділів, що входять у виробництво, визначається в залежності від нормативної і базової чисельності робітників-відрядників по виробництву по формулі:
Чнорм.отд = Чбазотднорм.прсдбаз.прсд (2.5)
де Чнорм.прсд - нормативна чисельність робітників-відрядників по виробництву в планованому періоді.
7 Порядок визначення планового фонду заробітної плати.
7.1 Плановий фонд заробітної плати робітників-верстатників визначається на затвердженої плановий обсяг виробництва в годинник. При цьому розмір коефіцієнта, щоплаває, приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.
7.2 Плановий фонд заробітної плати інших робітників-відрядників планується на затверджений плановий обсяг виробництва в годинник. При цьому розмір коефіцієнта, що плаває, приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.
7.3 Плановий фонд заробітної плати інших категорій працюючих приводиться у відповідність із плановим обсягом виробництва в такий спосіб:
- розраховується плановий фонд заробітної плати інших категорій працівників у базових умовах по діючій системі оплати праці на їхню планову чисельність;
- визначається середня заробітна плата одного трудящого інших категорій;
- визначається нормативний фонд заробітної плати виходячи із середньої заробітної плати в базових умовах, нормативній чисельності і розміру планового коефіцієнта, щоплаває, рівного 2,0;
- визначається коефіцієнт, що плаває, застосовуваний при визначенні планового фонду заробітної плати, як відношення нормативного фонду заробітної плати до планового в базових умовах;
- плановий фонд заробітної плати, визначний у базових тарифних ставках на планову чисельність інших категорій у розрізі професій коректуються на отриманий коефіцієнт.
8 Порядок визначення фактичного фонду заробітної плати і фактичного розміру коефіцієнта, що плаває, до базових тарифних ставок і посадових окладів наступний.
8.1 Фактичний фонд заробітної плати виробничих робітників-відрядників цехів нараховується пропорційно фактичному обсягу виробництва з урахуванням фактичного відсотка виконання норм виробітку. При цьому розмір коефіцієнта, що плаває, приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.
8.2 Фактичний фонд заробітної плати інших категорій працюючих цехів приводиться у відповідність з фактичним фондом заробітної плати виробничих робітників-відрядників і нараховується з урахуванням фактичного розміру коефіцієнта, що плаває.
8.3 По цехах фактичний розмір коефіцієнта інших категорій, що плаває, працюючих розраховується по формулі:
К = 2 * К1 * К3 * К4 (2.6)
де К1 - коефіцієнт, що визначає виконання плану по основному оціночному показнику по цеху, за звітний місяць розраховуємо по формулі:
К1 = Vфакт / Vпл, (2.7)
де Vфакт, Vпл - фактичний і плановий обсяги виробництва,
К3 - коефіцієнт, що враховує вплив зміни фактичної чисельності інших категорій працюючих на розмір коефіцієнта, що плаває, розрахований по формулі:
К3 = Чнормпроч/(Чфактпрочадмпроч) (2.8)
де Чнормпроч - нормативна чисельність інших категорій працюючих;
Чфактпроч - фактична чисельність інших категорій працюючих за попередній місяць;
Чадмпроч - умовна чисельність інших категорій працюючих, що знаходилися у відпустці з дозволу адміністрації без збереження заробітної плати, розрахована по формулі:
Чадм = А / Р, (2.9)
де А - кількість людино-днів відпусток з дозволу адміністрації без збереження заробітної плати по інших категоріях працюючих;
Р - кількість робочих днів за графіком у звітному місяці;
К4 - коефіцієнт якості праці працівників цеху, розраховуємо по формулі (2.1).
9 Фактичний розмір коефіцієнта, щоплаває, для дирекції, відділів маркетингу і контрактів, бюро бухгалтерського обліку й аналізу витрат, груп економічного аналізу, бюро цін, виробничо-диспетчерських відділів, конструкторсько-технологічних відділів, що входять до складу виробництв - центрів прибутку.
К = 2 * К1 * К3 * К4 (2.10)
де К1 - коефіцієнт, що визначає виконання плану по основному оціночному показнику по виробництву, за звітний місяць розраховуємо по формулі:
К1 = Vфакт / Vплан,
де Vфакт, Vплан - фактичний і плановий обсяги виробництва по центрі прибутку (виробництву).
К3 - коефіцієнт, що враховує вплив фактичної чисельності функції і функціональних відділів виробництва, на розмір коефіцієнта, що плаває, розрахований по формулі:
К3 = Чнорм.протдфакт.протд (2.11)
де Чнорм.протд - нормативна чисельність дирекції і функціональних відділів виробництва за попередній місяць.
К4 - коефіцієнт якості праці.
Як свідчить практика, оплата праці з обліком коефіцієнтів, що плавають, сприяє стабілізації виробничо-господарської діяльності і дозволяє виплачувати фактично зароблені засоби. При такому підході колективи структурних підрозділів акціонерного товариства поставлені в рівні умови і принцип справедливості стає важливим регулятором рівня оплати праці.
На АТ «НКМЗ» основою організації заробітної плати є тарифна система оплати праці. Тарифна система являє собою сукупність нормативних документів, взаємозалежних між собою й забезпечуючих мотивацією до праці. Це тарифні ставки, тарифні сітки, схеми посадових окладів, тарифно-кваліфікаційні довідники робітників, кваліфікаційні довідники посад керівників, фахівців, фахівців і службовців, надбавки і доплати до тарифних ставок і окладів і т. д.
Тарифне нормування заробітної плати керівників, фахівців, службовців здійснюється через схеми посадових окладів, що являють собою також таблиці співвідношень місячних окладів у виді коефіцієнтів до мінімального рівня заробітної плати. Диференціація в оплаті праці на основі тарифної системи різних груп працівників, що відповідає їхній ролі у виробничому процесі, обумовлює прагнення працівника одержати більш високу кваліфікацію, тобто підсилює мотивацію до праці.
У АТ «НКМЗ» тарифна система побудована таким чином, що пріоритет в оплаті праці відданий ведучим професіям робітників-верстатників і мастеровому складу, тобто безпосереднім товаровиробникам. Годинні тарифні ставки верстатників показані в таблиці 4.
Таблиця 4 - Годинні тарифні ставки для служби механіка і ІХО
Найменування
Розряди
Професій
1
2
3
4
5
6
(у копійках)

II

Слюсарі ремонтники, електромонтери, слюсарі інструментальники, верстатники
50
57
69
75
87
100

III

Електрозварювачі, мастильники, мийники, заточники, термісти
49
54
66
74
83
98
Заробітна плата працівника складається з основної заробітної плати, про яку написане вище і додаткової (премії, доплата за шкідливість і т. д.).
Одним з важливих факторів посилення матеріальної зацікавленості працівників у підвищенні ефективності праці в умовах акціонерного товариства є введення в дію нового Положення про преміювання працівників за основні результати господарської діяльності.
Преміювання керівників, фахівців і службовців структурних підрозділів у складі виробництв виробляється за результатами роботи виробництва і підсумкам діяльності кожного структурного підрозділу.
Преміювання керівників, фахівців і керування, що служить, відділів, конструкторських і технологічних служб, що не ввійшли до складу виробництв, допоміжних цехів виробляється за результатами роботи суспільства в цілому і підсумків діяльності кожного структурного підрозділу. Керівники, фахівці і службовці виробничих цехів преміюються за результатами роботи цеху.
Для ілюстрації впливу якості продукції, що випускається, на заробітну плату, використовуючи пакет Excel, розрахуємо розмір «плаваючого» коефіцієнта, на прикладі трьох підрозділів - таблиця 5, і побудуємо діаграму - малюнок 5, що показує питому вагу оціночних показників у «плаваючому» коефіцієнті.

Таблиця 5 - Розрахунок «плаваючого» коефіцієнту



Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.