Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация кадрового планирования в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 37. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание: 

Введение 3
Глава 1. Теоретические  подходы к формированию кадровой политики предприятия 5
1.1. Сущность и содержание кадровой политики 5
1.2. Процесс формирования кадровой политики 12
1.3. Принципы кадровой политики 16
Глава 2. Анализ кадровой политики на ООО «ЕСО-Стройснаб» 21
2.1. Организационная  характеристика ООО  «ЕСО-Стройснаб» 21
2.2. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности ООО  «ЕСО-Стройснаб» 26
2.3. Кадровая политика в организации 29
2.4. Диагностика проблемы и рекомендации по улучшению кадровой политики ООО «ЕСО-Стройснаб» 36
Заключение 42
Список  используемых источников 46
Приложения 48 
 

 


Введение

 
     Кадровая  политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер: обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой; обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.
     Управление  персоналом стало перерастать, в  стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д.
     Таким образом, можно сделать вывод  о том, что тема данной курсовой работы является достаточно актуальной в современных условиях социально-экономического развития России.
     Проблемы  социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить  задачи, стоящие перед работниками  кадровых служб предприятий. Без  людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
     Объектом исследования является ОАО «Белгородский молочный комбинат».
     Предметом курсовой работы является кадровая политика организации.
     Цель  курсовой работы заключается в рассмотрении процесса кадрового планирования и  проанализировать эффективность различных  методов прогнозирования и отбора персонала в организации.
     Достижение  данной цели предполагает решение следующих задач:
     – рассмотреть теоретические подходы к формированию кадровой политике предприятия;
      изучить сущность и содержание кадровой политики;
      рассмотреть принципы кадровой политики;
      рассмотреть методы кадровой политики;
      дать общие сведения о исследуемом предприятии;
      проанализировать кадровую политику в организации;
      рассмотреть диагностику проблемы и дать рекомендации по улучшению деятельности предприятия.
     Теоретической и методологической основой при  написании курсовой работы послужили  труды отечественных и зарубежных специалистов                 (Р. Аккофф, М.М. Алексеева, В.И. Бизюкова, Бовыкин В.И., В.Н. Федосеев,   С.Н. Капустин и др.).
     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы, приложения.
     Объем работы – 48 листов.
 


Глава 1. Теоретические  подходы к формированию кадровой политики предприятия

      Сущность  и содержание кадровой политики
 
 
     Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
     Термин  «кадровая политика» может иметь  широкое и узкое  толкование.
     В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы[8].
     Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.
     В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом[8].
     Выделяют  две основные цели кадровой политики[27]:
    решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);
    решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).
     При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач[12]:
    сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
    количественное и качественное планирование штатных должностей;
    организация профессионального кадрового маркетинга;
    введение в специальность и адаптация сотрудников;
    повышение квалификации; 
    структурирование и планирование расходов на персонал;
    управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
    определение уровней руководства;
    регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.
     Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению  новаций, повышение эффективности  управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке. Известно, что вопросы организационной и социальной структуры занимают около 40% в задачах обеспечения конкурентоспособности организации, что соизмеримо с влиянием компетентности персонала в области науки и технологии производства. При этом влияние на конкурентоспособность производительности труда менее значительно и не превышает 20%. Важной задачей является оценка способности руководящих кадров адаптироваться к динамичным изменениям экономической ситуации как внутри организации, так и во внешней среде. В этих условиях одной из основных задач специалиста по управлению персоналом становится консультирование по вопросам развития организации и основным тенденциям кадровой политики, направленной на достижение долгосрочных целей. Последнее обусловлено тем, что возрастающая сложность производственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерям организации[20].
     Анализ  существующей в конкретных организациях  кадровой   политики   позволяет  выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:    пассивная;   реактивная;   превентивная;   активная.
     Вторым  основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
     Рассмотрим  подробнее  каждый  из упомянутых вариантов  кадровой политики.
     Пассивная и реактивная кадровая политика
     Само   словосочетание   «пассивная  политика»   на первый  взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия[23].
     При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании[23].
     Превентивная  и активная кадровая политика
     В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ[20].
     Если  руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать  целевые кадровые программы, а также  осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней среды, то можно  говорить о наличии в данной организации  активной  кадровой политики.
     С точки зрения механизмов, которые  используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.
     При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации.
     Рациональная  кадровая политика предполагает[20]:
     1) возможность реализации внутри  организации мобильной стратегии  управления персоналом с учетом  осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.
     2) гибкие формы включения специалистов  для решения тех задач, характерных  для определенной стадии реализации  проекта, которые именно эти  специалисты могут решать максимально  эффективно.
     Такой подход предполагает постоянную смену  состава исполнителей, которая зависит  от перехода организации с одной  стадии развития на другую, и позволяет  выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.
     При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
     Открытая  и закрытая кадровая политика
     Открытая  кадровая политика, характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли[24].
     Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
     Таким образом, кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. 

      Процесс формирования кадровой политики
 
     В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом  необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов[24]:
      разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
      организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
      информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
      финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
      политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
      оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
     Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если создавать предприятие необходимо, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики[20]:
        нормирование;
        программирование;
        мониторинг.
     1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений[20].
     2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала  через кадровые агентства, средства массовой информации. В это  случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций[20].
     3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ[20].
     Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество  отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.
     Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре  основные фазы[23]:
     1) хаотическое реагирование на  постоянные изменения во внешней  среде;
     2) стратегическое планирование в  узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
     3) управление стратегическими возможностями  — выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):
     4) управление стратегическими задачами  в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
     В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа,  ориентированные  на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
     Рассмотрим  основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.
     Безусловно, содержание кадровых программ, описанных  выше, определяется и представлением о траектории развития организации  в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство[23].
     Таким образом, в ходе формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.
     К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала. 

      Принципы  кадровой политики
 
 
     Принципы  управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты  в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и  организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования  и координации человеческой деятельности.
     Классификация принципов кадровой политики управления персоналом представлены на рис. 1[27].
     
       
       
 

     Рис. 1. Классификация принципов кадровой политики управления персоналом 

     К группе общих (базисных) принципов антикризисного управления можно отнести следующие  принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального  сотрудничества, правовой и социальной защищенности[24].
     Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры  по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал  организации как целостную, взаимосвязанную  динамическую систему, охватывающую все  категории работников. Данная система  направлена на формирование и эффективное  использование человеческого капитала организации.
     Принцип равных возможностей отражает объективные  тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. При административно-командной системе  в России существовал приоритет  классового подхода при отборе и  расстановке управленческих кадров.
     В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип  равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп  при подборе и расстановке  кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип - постоянному  сотруднику компании предоставляется  право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием  оценки сотрудника при его повышении  в должности [4] .
     Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ  мышления руководства, при котором  потребности и интересы сотрудников  стоят на первом месте среди приоритетов  организации. Характерно поощрение  достижений сотрудников и их личного  вклада, создание возможностей для  творческого роста, защиту прав и  достоинства личности.
     Принцип командного единства. Все члены команды  имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность [5] .
     Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой  уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой  степенью сложности. Обычная вертикально  ориентированная структура с  сильными элементами бюрократизма плохо  справляется с этой задачей. В  ряде крупных международных корпораций (ЮМ, ABB) данная проблема решается благодаря  наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению  контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.
     Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое  соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.
     В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом  организации, можно назвать принцип  оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности  управленческих ролей и т.д.
     Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для  того, чтобы выбирать, выполнять  и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.
     Принцип формирования уникального кадрового  потенциала кризисного предприятия. Повышение  уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени  зависит от его интеллектуального  и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в  зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство  фирмы в какой-нибудь области  притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового  потенциала высококонкурентных фирм.
     Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В  зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового  состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и  руководителей.
     К частным принципам относятся  принципы деятельности кадровых служб  по отбору, расстановке, подготовке и  переподготовке персонала[24].
     Таким образом, принципы кадровой политики предприятия  могут быть общие, частные и специфические. Общие принципы включают в себя: принципы системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности. Специфические принципы: принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д. К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.
      Методы  формирования кадровой политики на предприятии
 
     Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных  организаций и адаптированные к  деятельности кадровых служб, могут  быть объединены три подгруппы:
        методы формирования кадрового состава организации;
        методы поддержания работоспособности персонала;
        методы оптимизации кадрового потенциала.
     К первой группе методов, ориентированных  на формирование кадрового состава  организации, относятся методы проектирования организационной структуры.
     В динамично изменяющихся условиях внешней и внутренней среды проектирование превращается в достаточно постоянную деятельность руководства организаций. В самом общем виде можно обозначить четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры:
     1) аналитический,
     2) технологический,
     3) организационно-культурный
     4) «прототипический» методы.
     В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.
     Поскольку структура — это прежде всего  совокупность   взаимосвязанных  звеньев,   образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:
     1) линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;
     2) функциональная;
     3) кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;
     4) «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
     5) звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи  («обод»),  а звенья связаны  между собой лишь через центр (центральное звено);
     6) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
     7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);
     8) иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;
     9) смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.
     Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
     1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
     2) каким образом можно привлечь  нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
     3) как лучше использовать персонал  в соответствии с его! способностями,  умениями и внутренней мотивацией;
     4) каким образом обеспечить условия  для развития персонала; 
     5) каких затрат потребуют запланированные  мероприятия. 
     Характер  оценок потребности в персонале   
     Оценка  потребности  организации  в  персонале может носить количественный и качественный характер.
     Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
     Качественная  оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
     Важный  момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
    разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
    разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
    расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
    реализацию оценочных мероприятий;
    разработку программ развития персонала;
    оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
     Определить  необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав   позволяют:
     1)  производственная   программа,
     2) нормы выработки,
     3) планируемый рост повышения производительности труда,
     4) структура работ.
     Расчет  численности   персонала  может  быть  текущим   или оперативным  и долговременным или перспективным.
     1. Текущая потребность в персонале.
     Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма:
     А = Ч + ДП,
     где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
     ДП  — дополнительная потребность в кадрах.
     Базовая потребность предприятия в кадрах  Ч определяется по формуле:
     Ч = ОП / В,
     где ОП — объем производства;
     В — выработка на одного работающего.
     Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
      рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
      рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
      ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
      обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
      руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
     Дополнительная  потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
     1) развитие предприятия (научно  обоснованное определение прироста  должностей в связи с увеличением  производства)
     ДП = Апл — Абаз
     где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
     2)   частичная   замена   практиков,   временно   занимающих должности  специалистов
     ДП = Апл • Кв ,
     где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);
     3) возмещение естественного выбытия  работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);
     4) вакантные должности, исходя из  утвержденных штатов, ожидаемого  выбытия работников.
     2. Долговременная потребность в специалистах.
     Этот  расчет осуществляется при глубине  планирования на период более трех лет.
     При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
     А = Чр • Кн,
       где Чр — среднесписочная численность работающих;
     Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
     Таким образом, методы формирования кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.
     Для того чтобы обеспечить организацию  необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.
     Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию. 

 


Глава 2. Анализ кадровой политики на ООО «ЕСО-Стройснаб»

2.1. Организационная характеристика  ООО «ЕСО-Стройснаб»

 
 
     ООО «ЕСО-Стройснаб» уверенно и стабильно  работает в городе Белгороде уже  более десяти лет. Компания создана  как общество с ограниченной ответственностью «ЕСО-Стройснаб» (ЕСО) в 1995 году.
     ООО «ЕСО-Стройснаб» располагается по адресу: 308035, Россия, Белгородская область, г. Белгород, ул. 5 Августа, 36 корпус 1.
     ООО «ЕСО-Стройснаб» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные  поставки запасных частей к автомобилям  марки МАЗ, КАМАЗ, Урал, ЗИЛ, Газ, УАЗ, автобусам ПАЗ, Икарус и другим модификациям. Тракторам типа ЮМЗ, МТЗ-80, МТЗ-82, МТЗ-100, МТЗ-900, ЛТЗ, К-700, К-701,Т-150, Д-144, СМД-20, комбайнам  Е-281, КСК-100, КС-6-Б, Полесье, Нива, Дон-1500 и другой авто и сельскохозяйственной технике широко используемой в агропромышленном комплексе РФ, а так же предлагает дизельные двигатели, силовые агрегаты, дизельные электростанции различной мощности.
     Сегодня деятельность ЕСО-Стройснаб  хорошо известна и за пределами Белгородской области, и на её территории. Предприятие сотрудничает более чем с 50 производителями России, стран СНГ, и список ее новых клиентов постоянно увеличивается. ЕСО-Стройснаб,  кроме того, оказывает консультационные и инженерные услуги. Ведется оптовая торговля, оформление купли-продажи номерных агрегатов, сервисное обслуживание. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта,  а также ремонта вышеперечисленных дизелей, используемых на всех видах техники, в сельском хозяйстве, легкой, горнодобывающей и других видах промышленности. Оценка их технического состояния и ремонт может осуществляться как на собственной ремонтной базе, так и с выездом к заказчику. Широкая сеть представительств, а также наличие на складе более 2000 тысяч наименований запасных частей позволяют быстро и качественно обеспечить заказчика необходимыми изделиями и материалами. Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.
     Ценовая политика компании строится в соответствии с дилерскими договорами и предусматривает  ценообразование в регионах в  соответствии с ценами на заводе-производителе, т.е. в городе Белгороде можно  купить продукцию по тем же ценам  что и на заводах в г. Ярославле  или г. Костроме.
     В соответствии с дилерскими договорами, компания работает на рынках Белгородской, Курской, Орловской, Воронежской, Липецкой и Тамбовской областей. ООО «ЕСО-Стройснаб» является официальным представителем многих заводов России и ближнего зарубежья: ОАО «Автодизель» (ЯМЗ), ОАО  «Костромской завод «Мотордеталь», ОАО «Костромской завод «Автофильтр», «ЯрДизель» г. Ярославль, ОАО «Велес-Авто»  г. Ярославль, ОАО «Ярославль-Резинотехника», ОАО «Красная Звезда» г. Кировоград, ОАО «Гидросила» г. Кировоград, ОАО «ЧТА» г. Чугуев, и др.  Постоянными партнерами ООО «ЕСО-Стройснаб» являются предприятия, Украины,  Белоруссии, а также многие крупнейшие предприятия России, такие как: ОАО «ЛебГОК-Снаб» г. Губкин, ОАО «Михайловский ГОК» г. Железногорск. ОАО «Павловскгранит» г. Воронеж, ОАО «Минудобрения» г. Воронеж, ОАО «Завод Горного Машиностроения» г. Белгород, колхоз «Фрунзе» и многие другие предприятия агропромышленного комплекса РФ, химической, газовой, нефтяной и горнодобывающей отраслей.
     На  всю продукцию, поставляемую предприятием, имеется гарантия качества заводов-изготовителей.
     Организационная структура ООО «ЕСО-Стройснаб» представлена в приложении 1.
     Организационная структура представлена в виде линейно-функциональной – при данном типе  структуры  выделяются функционально – специализированные подразделения, которые теряют самостоятельность  влияния на ниже стоящие уровне.
     При данном типе структуры управления происходит четкое разделение вертикальных связей на основные – линейные и дополняющие  – функциональные, которые носят  рекомендательный характер.
     Данная  структура  характеризуется высокой  централизацией стратегических решений  и децентрализацией операций.
     Достоинствами данной организационной структуры  является:
     – обеспечение высокой профессиональной специализацией сотрудников; 
     – четкость принятие решений и возможность  расходовать определенными ресурсами;
     – высшие руководство освобождается  от рутиной работы связанной с  подготовкой принятие решений;
     – четкое распределение ответственности.
     Недостатком является то, что структура с трудом реагирует на изменения, возникновения  специфических целей, возможность  конкуренции между подразделениями.
     Генеральный директор ООО выполняет следующие  функции:
     – выполняет работу по комплектованию ООО кадрами требуемых профессий;
     – принимает участие в работе по подбору, отбору и расстановке кадров;
     – решает вопросы, касающиеся финансово-экономической  и производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.
     Бухгалтерия выполняет следующие функции:
     – обеспечение рациональной системы  документооборота;
     – обеспечение полного учета поступающих  денежных средств;
     – обеспечение точного учета результатов  хозяйственно – финансовой деятельности;
     – обеспечение проверки бухгалтерского учета и отчетности и т.д.
     – организация разработки  статистической и бухгалтерской отчетности и  т.д.
     Коммерческий  директор подчиняется непосредственно  генеральному директору.
     На коммерческого директора возлагаются следующие функции:
     – руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;
     – участие в разработке текущих и перспективных планов предприятия, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;
     – изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;
     – координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;
     – организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего  хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;
     – организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок и т. д.;
     – координация работы подчиненных  ему подразделений.
     На  начальника технического центра возлагаются  следующие функции:
     – организация технической подготовки основной деятельности предприятия, организация  мероприятий, способствующих улучшению  качества продукции, работ (услуг) и  повышению ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат на предоставление работ (услуг);
     – координация работы технической  службы предприятия по испытанию  новых технических средств, освоению новых видов продукции, комплексной  автоматизации и механизации  производства, планированию внедрения  научно-технических достижений, новой  техники и прогрессивной технологии.
     Таким образом, ООО «ЕСО-Стройснаб» – компания, которая создана как общество с ограниченной ответственностью «ЕСО-Стройснаб» (ЕСО) в 1995 году. ООО «ЕСО-Стройснаб» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к автомобилям марки МАЗ, КАМАЗ, Урал, ЗИЛ, Газ, УАЗ, автобусам ПАЗ, Икарус и другим модификациям. Компания работает на рынках Белгородской, Курской, Орловской, Воронежской, Липецкой и Тамбовской областей. ООО «ЕСО-Стройснаб» является официальным представителем многих заводов России и ближнего зарубежья: ОАО «Автодизель» (ЯМЗ), ОАО «Костромской завод «Мотордеталь», ОАО «Костромской завод «Автофильтр», «ЯрДизель» г. Ярославль, ОАО «Велес-Авто» г. Ярославль, ОАО «Ярославль-Резинотехника» и др. На всю продукцию, поставляемую предприятием, имеется гарантия качества заводов-изготовителей. Организационная структура представлена в виде линейно-функциональной. Данная структура характеризуется высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией операций. 
 
 
 
 
 

      Кадровая  политика в организации
 
 
     Прежде  чем проводить анализ подбора, расстановки  и адаптации персонала ООО, рассмотрим сначала кадровый потенциал компании.
     Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь  целей и выжить в конкурентной борьбе.
     Рассмотрим  основные данные и показатели, характеризующие  персонал ООО «ЕСО-Стройснаб».
     Количественный  и качественный состав персонала  за 2006-2007 годы представлены в таблице  1.
     Таблица 1
     Кадры ООО «ЕСО-Стройснаб» за 2005-2007гг. (чел.)
    Показатели 2005г. 2006г. 2007г. Отклонение 2006/2005 Отклонение 2007/2006
1
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.