На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Стратегический менеджмент организации

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 05.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
                 Федеральное агентство по образованию 

      Санкт-Петербургский  государственный  университет сервиса  и экономики
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Контрольная работа
 
По дисциплине: «Стратегический менеджмент»
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                               Выполнил: ст-т 4 курса: Иванов А.Н
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Г. Пушкин
2011
 

    Содержание.
 
1. Введение
2. SWOT-анализ деятельности  ЗАО «НАКС»
    3. Анализ конкуренции ЗАО «НАКС» используя модель М.Портера «Пять сил»
4. Базовая конкурентная стратегия «Фокусированная дифференциация»
5. Структура стратегического анализа внутренней среды организации
6. Разработать  стратегию Вашей организации
     6.1. Характеристика организации
     6.2. Миссия организации
     6.3. Анализ внешней среды
     6.4. Макросреда
     6.5. Ближайшее окружение
     6.6. Количественный анализ
     6.7. Анализ внутренней среды
     6.8. Выбор стратегии
7. Заключение
8. Список литературы
 

          1. Введение
 
Стратегический  менеджмент в современной России является принципиально новым видом  управленческой деятельности, использующей специфические методы и приемы.
 
Стратегический  менеджмент призван расширить горизонты  прогнозирования деятельности организации  и создать предпосылки для  адекватной ответной реакции фирмы  на изменения, происходящие в нестабильной внешней среде. Отсутствие системы стратегического управления в организации обрекает ее на краткосрочные решения, не обеспечивающие стабильной работы в долгосрочной перспективе.
 

2. SWOT-анализ деятельности ЗАО «НАКС»
 
  O   S
1 Улучшение уровня жизни населения 1 Достоверный мониторинг рынка
2 Изменение рекламных технологий 2 Широкий ассортимент услуг
3 Появление новых поставщиков 3 Высокий контроль качества
4 Снижение  налогов и пошлин 4 Высокая квалификация персонала
5 Совершенствование менеджмента 5 Хорошая мотивация персонала
6 Совершенствование технологии производства 6 Высокая рентабельность
7 Неудачное поведение конкурентов 7 Рост  оборотных средств
  T   W
1 Изменение правил ввоза продукции 1 Сбои  в снабжении
2 Сбои  в поставках продукции 2 Недостатки  в рекламной политике
3 Снижение  уровня жизни населения 3 Средний уровень цен
4 Рост  темпов инфляции 4 Низкий  уровень сервиса (дополнительные услуги)
5 Изменение уровня цен 5 Неучастие персонала в принятии управленческих решений
6 Увеличение  конкурентных преимуществ со стороны конкурентов    
7 Рост  налогов и пошлин    
8 Появление новых фирм на рынке    
Внешнее окружение Организация
 
 

3. Анализ конкуренции ЗАО «НАКС» используя модель М.Портера «Пять сил»
 
 

 
рис 1.
 

4. Базовая конкурентная стратегия «Фокусированная дифференциация»
 
Вид преимущества Сфера
Весь  рынок Ниша
Дифференциация   +
Лидерство по издержкам  +  
 
Фокусированная  дифференциация — это стратегия  нишевого сегментирования потребителей и формирования отличительных преимуществ товара для относительно небольших групп потребителей.
 
Стратегия лидерства  по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия  лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
 

5. Структура стратегического анализа внутренней среды организации
 
Варианты Содержание  ответа Отметка о выборе
1 Стратегический  анализ в соответствии со структурой отдельных бизнесов организации
+
2 Стратегический  анализ, который соответствует функциональной структуре организации; +
3 Ситуационный  стратегический анализ, который обеспечивает стратегический бизнес-успех.  
 
 
Современная организация  — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.
       Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную стратегию.
       Исследование внутренней среды  организации как части стратегического  анализа представляет отдельный блок(рис.1.1).
       Анализ внутренней среды организации,  осуществляемый во имя ее стратегических  целей, так же как и стратегический  анализ внешней среды, должен  быть системным и многофакторным.
       При стратегическом анализе вся  внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».
       Организация как сложная система  допускает разные виды разбиения  на подсистемы, элементы, компоненты  и т.д. Причем конкретный вид  разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это внутреннее дело организации.
       Таким образом, стратегический  анализ внутренней среды организации,  в зависимости от конкретной  ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
       Наиболее известное внутреннее  разделение — это выделение  в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).
       Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только функциональное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы.
       В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.
       Учитывая современное состояние  стратегического менеджмента, в данном модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
       1) отдельных бизнесов организации;
       2) функциональных подсистем организации;
       3) основных структурных подразделений  организации;
       4) всех бизнес-процессов организации.
       Такой структуре стратегического  анализа внутренней среды организации  соответствует структурное построение  процесса разработки общей стратегии  организации и соответственно  итоговая структура ее корпоративной стратегии. Поэтому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента №3, который как раз и посвящен разработке стратегии.
 

6. Разработать стратегию  Вашей организации
      Характеристика  организации
Закрытое акционерное  общество «НАКС» было основано в начале 1996 г.
Учредителями  предприятия являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть  уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.
Основной деятельностью  ЗАО «НАКС» является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.
В начале своей  деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 г. руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики.
Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.
Деятельность  организации построена следующим  образом: продукция продается конечному  потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих нашим партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.
На цели увеличения объема реализации работают два подразделения  фирмы:
        отдел маркетинга;
        отдел розничных продаж.
Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.
Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.
Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим  покупателем (ЗАО «НАКС»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.
Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.
Соответствующим образом осуществляется рекламная  компания. В техническом плане  она представлена установкой на территории города рекламных щитов м и м.
      Миссия  организации
Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического  планирования деятельности организации.
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.
Многие фирмы  разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии организации  должна быть четко указана сфера  деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
Миссия организации  с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы  миссия не получилась слишком широким  или слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.
Рассматриваемая фирма декларирует следующую  философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на московском рынке. В дальнейшем ЗАО «НАКС» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.
Таким образом, миссию компании ЗАО «НАКС» можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать уют в каждом доме».
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и  представить их графически в виде дерева целей на рисунке 1.
      Анализ внешней среды
Любая фирма  функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
Кроме того, имеется  еще одна замкнутая система, в  которой компания является как бы принимающим звеном по отношению  к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.
В итоге фирма  оказывается тесно связанной  с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:
      покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;
      конкурентов;
      посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;
      финансовые учреждения;
      рекламные агентства;
      таможенные и другие правительственные органы;
      готовящиеся законы;
      экономическую ситуацию в стране;
      политический климат;
      развитие и достижения НТР;
      культурные традиции.
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:
      факторы макросреды;
      факторы непосредственного окружения фирмы.
      Макросреда
К факторам макросреды обычно относят:
      экономическое состояние страны;
      политико-правовой аспект;
      социальное и культурное окружение;
      научно-техническое и технологическое развитие общества.
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие  законы – темпы инфляции, соотношения  валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
Для компании ЗАО «НАКС» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.
Анализ политического  окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Москве, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы  развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.
      Ближайшее окружение
Основу анализа  ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:
      конкурентная борьба внутри отрасли;
      угроза появления товаров и услуг-субститутов;
      способность поставщиков диктовать свои условия;
      угроза появления новых конкурентов;
      способность покупателей диктовать свои условия.
     В настоящее время на территории г. Москвы и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:
    конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Гранд»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;
    фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Корина», занимающаяся продажей только кухонной мебели);
    магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «Сходня-мебель»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;
    средние фирмы, как ЗАО «НАКС», имеющие разносторонние интересы на рынке;
    выставочные организации;
    фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.
Таким образом, мебельных производителей можно  подразделить:
    по принципу географического местоположения на:
        отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);
        стран СНГ (Белоруссия);
        зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);
    в зависимости от используемого сырья:
        производящие мебель из натурального дерева;
        использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.
    в зависимости от производимой продукции:
        узко специализированные на одном виде продукции;
        производители большого разнообразного ассортимента.
Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное  жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель. Их предпочтения представлены на рисунке 2, при этом:
      1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию импортного производства;
      2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.
При этом более половины всех покупателей  мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать  набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений. Объемы покупок таких комплектуемых наборов представлены на рисунке 3.
80 % от группы потребителей мебели (см. рисунок 4), составляют семьи высокооплачиваемых специалистов:
        предпринимателей;
        банковских служащих;
        чиновников.

 

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:
    стабильным качеством мебели;
    особенностями структуры потребительского рынка;
    доступной ценой.
Рассматриваемая компания ЗАО «НАКС» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.
     В целом, мебельная отрасль находится  в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО «НАКС».
Для преодоления  такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.