На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Премирование персонала

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 05.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 43. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание 

 

Введение 

    Актуальность  исследования. Практика хозяйственной деятельности предприятий общественного питания выработала разнообразные поощрительные системы для своих сотрудников, которые могут применяться в конкретных производственных условиях по отдельности или в сочетании друг с другом. Поощрительные системы оплаты труда, в нашем случае – для официантов,  прежде всего, следует различать по их целевому назначению,  определяющему взаимосвязи поощрительной оплаты с основным заработком, а также желание сотрудника выполнять свои обязанности выше установленных норм.
    Актуальность  выбранной темы можно объяснить  несостоятельностью многих работодателей грамотно мотивировать официантов, от которых зависит не только уровень удовлетворенности гостей заведения посещением ресторана, но и как следствие – ежедневная выручка ресторана. Многие из руководителей отечественных предприятий осознают необходимость поощрительных выплат, однако же многие из разработанных систем премирования не выполняют своих основных функций. Даже на крупных предприятиях сотрудники могут не знать условий или  размеров премии, либо вообще не понимать, за что та или иная премия была начислена.
    Степень разработанности проблемы. Теоретическая  разработанность проблемы премирования достаточно высокая. В процессе написания дипломной работы было изучено множество подходов к премированию официантов, а также практических наставлений на пути создания положения о премировании. Данная тема исследована такими авторами, как Ветлужских Е.Т., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Сперанский А.А., Драгункина Н.В., Старобинский Э.Б. и др.
    Целью дипломной работы является разработка положения о премировании официантов и мероприятий по внедрению его в ООО «Росинтер Ресторантс».
    Можно выделить следующие задачи дипломной работы:
    изучить элементы систем премирования;
    узнать о том, каким общим параметрам должна соответствовать система премирования организации для того, чтобы выполнять свои функции;
    изучить специфику деятельности официантов;
    сравнить особенности премирования официантов на примере разных стран;
    изучить общие условия премирования официантов, характерные для большинства российских организаций;
    дать общую характеристику организации ООО «Росинтер Ресторантс»;
    провести анализ системы премирования официантов ООО «Росинтер Ресторантс»;
    разработать положение о премировании официантов ООО «Росинтер Ресторантс»;
    разработать мероприятия по внедрению положения о премировании официантов для ООО «Росинтер Ресторантс».
    Объектом  настоящего исследования является организация  труда официантов на данном предприятии. Предметом данной работы являются премирование официантов.
    При написании дипломной работы были использованы такие методы, как:
    метод анализа и синтеза;
    метод обобщения;
    сравнительный метод.
    Нормативную базу исследования составляет Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 (принят ГД ФС РФ 21.12.2001).
    Структурно  дипломная работа состоит из введения, основной части, включающей в себя  три раздела, и заключения. Во введении обозначены актуальность выбранной темы, степень разработанности выбранной темы в литературе, цель и задачи исследования, объект и предмет исследования, методы исследования, а также структура дипломной работы. Основная часть состоит из двух глав, в которых изучены вопросы теоретические и практические аспекты премировании официантов, исследован опыт премирования официантов  в России и за рубежом, изучены особенности премирования официантов в ООО «Росинтер Ресторантc Холдинг». А также в дипломной работе обозначены пути совершенствования системы премирования на предприятии. В заключении подведены итоги работы и сформулированы основные выводы.
    Данная  работа может быть использована на рассматриваемом предприятии для улучшения результатов работы персонала, а также повышения  эффективности труда работников данной компании.
 

     Глава 1. Теоретические  аспекты премирования официантов
    1.1. Премирование персонала:  понятие, элементы
 
    Премирование  персонала – это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий сотрудникам [45].
    Премия – это выплата стимулирующего или поощрительного характера, выплачиваемая сверх основного заработка работника за определенные достижения в трудовой деятельности в соответствии с показателями (основаниями) премирования, установленными в локальных нормативных актах организации [1].
    Премирование  выполняет функции обеспечения  заинтересованности работников в результатах труда. Важными элементами организации премирования является определение показателей, условий и размеров премирования, источников выплаты премий, периодичности премирования, категорий персонала, которым выплачивают премии, порядку их выплаты. На отдельных предприятиях в зависимости от конкретных производственных и организационно технических условий разрабатывается владельцем или уполномоченным органом ежегодное премиальное положение, которое соглашается с профсоюзным комитетом и включается в коллективный договор как дополнение [40].
    Также можно выделить следующие основные элементы системы премирования:
    Показатели  премирования. Служат для разъяснения  работникам, за что конкретно начисляется  та или иная премия.
    Условия премирования. Каким стандартам должен соответствовать работник для получения премии.
    Размеры премий:  какой процент или  конкретную  фиксированную сумму  получит сотрудник за выполнение и перевыполнение указанных норм.
    Круг  премируемых лиц: какие конкретные сотрудники подлежат премированию; включены ли в этот список руководящие должности и так далее.
    Периодичность премирования: как часто сотрудник  может получать премию: еженедельно, ежемесячно, поквартально, раз в  полгода или по итогам года.
      Основание премирования: на основании чего сотруднику начислят премию: по распоряжению руководства, в соответствии с  положением о премировании и другие [5].
    Как правило, положение о премировании, для каждого предприятия разрабатывается  индивидуально, а также с учетом его специфики, включает в себя  ряд общих условий, соблюдение которых необходимо для получения премии:
    добросовестное выполнение своих трудовых обязанностей; 
    качественное и своевременное выполнение производственных заданий; 
    рациональное использование оборудования и материалов; 
    соблюдение трудовой дисциплины; 
    соблюдение правил и норм охраны труда; 
    знание и продвижение услуг, товаров и продуктов фирмы; 
    проявление деловой инициативы; 
    применение передовых методов в процессе профессиональной деятельности; 
    постоянное повышение теоретической и практической подготовки, профессионального уровня;
    эффективное использование рабочего времени для производительного труда; 
    отсутствие жалоб клиентов на некачественное обслуживание; 
    правильность ведения необходимой документации; 
    содержание в чистоте служебных кабинетов и помещений;
    сохранность зданий и коммуникационных систем, материальных ценностей; 
    соблюдение установленного порядка хранения документов и материальных ценностей [24]. 
    В случае соблюдения работником определенных положением  условий, работодатель вправе  по собственному усмотрению премировать сотрудника либо на основе своего личного решения, либо на конкурсной основе по итогам месяца в том случае, когда претендентов на получение премии было несколько[8].
    Таким образом, премирование может быть двух видов:
    1) премирование стимулирующего характера,  которое предусмотрено системой  оплаты труда;
    2) премирование поощрительного характера  работников вне системы оплаты  труда [1].
    Размер  премии может устанавливаться в  виде твердой денежной суммы или в определенной части от заработной платы (денежного содержания).
    ТК  РФ не запрещает устанавливать любой  размер премий. В положении о премировании может быть закреплено, что премии максимальным размером не ограничиваются [1].
    Кроме того, в положении о премировании может быть установлен круг лиц, который не подлежит премированию. Как правило, это лица, не участвующие в производственном процессе (например, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком; работники, написавшие заявление на отпуск без сохранения заработной платы и т.д.).
    Выбор периода премирования определяется спецификой организации труда и  производства. Периодичность премирования определяется руководителем организации. Наиболее распространенным является выплата  премии ежемесячно одновременно с заработной платой. Однако в отдельных случаях, когда основным показателем премирования являются результаты хозяйственной деятельности, премирование может производиться поквартально, за полугодие, за год.
    Согласно  ст. 191 ТК РФ, работодатель может поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности.
    Работникам  могут выплачиваться разовые  премии:
    1) за повышение производительности  труда;
    2) за многолетний добросовестный  труд;
    3) за улучшение качества продукции;
    4) за новаторство в труде;
    5) за достижения в профессиональных  конкурсах;
    6) за безупречное исполнение трудовых  обязанностей;
    7) по случаю государственных праздников;
    8) по случаю юбилея работника;
    9) за другие достижения в труде, предусмотренные правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором или положением о премировании[1].
    В условиях нестабильной работы предприятий  на протяжении года могут изменяться некоторые параметры премиальной  системы, которая должна предусматриваться  в коллективном договоре согласно общему решение сторон, что его заключили. На предприятиях предусматривается применение основных и дополнительных показателей, а также условий премирования.
    Основные  показатели должны быть рассчитаны на основе важных направлений производственной деятельности предприятия и его подразделов и влиять на эффективность и качество работы, конечные результаты производства. В случае их перевыполнения размер премии увеличивается, а невыполнение — не выплачивается вообще [34].
    С целью стимулирования определенных достижений коллективов или отдельных работников устанавливаются дополнительные показатели, невыполнение которых сопровождается снижением размера премии. Рядом с показателями (основными и дополнительными) для многих категорий работников устанавливаются основные и дополнительные условия премирования. К первым принадлежат важные требования, невыполнение которых является основанием для лишения премии вообще; к вторым — менее важные требования, в случае невыполнения которых премия снижается до 50%. Определение  показателей и условий премирования зависит от специфики производства, функциональных особенностей разных групп и категорий работников [4].
    Различают индивидуальное и коллективное премирование рабочих. Индивидуальное премирование применяется в том случае, когда учитывая специфику производства должны учитываться индивидуальные результаты труда, независимо от результатов труда других рабочих. Показатели и условия премирования устанавливаются за отдельными профессиями или видами работ. Премия рассчитывается на основную заработную плату каждого рабочего в зависимости от индивидуальных результатов работы [46]. Коллективное премирование применяется как при коллективной, так и индивидуальной организации труда, с тем, чтобы стимулировать рабочих к достижению наилучших общих, конечных результатов работы бригады, участка, цеха. Коллективную премию насчитывают на основную заработную плату бригады (участку, цеху) в зависимости от выполнения коллективных показателей деятельности. Коллективную премию распределяют между работниками в зависимости от личного взноса, отработанного времени и коэффициента трудового участия [13].  Показателями и условиями премирования рабочих, бригад, цехов и участков является выполнение  и перевыполнение личных (бригадных) планов, нормируемых заданий, технически обоснованных норм;  повышение производительности труда, снижения трудоемкости продукции; повышение  качества продукции и ее конкурентоспособности; бездефектное изготовление продукции, экономия  энергии, сырья, материалов, и многие другие в зависимости от специфики производства [49].
    Во  время премирования за количественные показатели обязательно должны учитываться  показатели качества продукции, которая  выпускается, или выполняемых работ, и наоборот, премирование за качественные показатели не может осуществляться без учета выполнения норм выработки, заданий производственного плана, участками, изменениями или цехами, и тому подобное. Премирование рабочих за повышение коэффициента использования оборудования применяется на тех предприятиях, в цехах, на участках и в бригадах, где обеспеченные высокое качество норм, которое характеризует степень использования оборудования, точный учет количества и причин простоев в работе. Для этого определяется нормативный коэффициент загруженности оборудования на базе его производительности, максимально возможного фонда времени его работы, регламентированных потерь времени, а также запланированных потерь времени рабочего. Его рассчитывают за группами однотипного оборудования. Размер премии в зависимости от выполнения нормы выработки за отдельными профессиями зависит от степени достижения нормативного коэффициента[30].
    Рабочие, которые обслуживают аппаратурные процессы с точно регламентированным режимом в химической промышленности, премируются за соблюдение графиков и технологических режимов, за экономию сырья и материалов в сравнении с нормами при условии выполнения плана выпуска продукции агрегатами, участками, цехами. Коллективам производственных бригад предоставляется право в пределах нормативов и средств, которые выплачиваются за результатами работы всего коллектива бригады, определять размеры премий каждого члена бригады с учетом его реального взноса в общие результаты работы, соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка. Существенные отличия имеет премирование специалистов и служащих [34]. Премирование специалистов основных производственных подразделов (цехов, участков) осуществляется за те показатели, которые характеризуют деятельность этих подразделов независимо от общих итогов работы предприятия в целом. Такими показателями могут быть повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, повышения ее качества, улучшение использования оборудования в конкретном производственном подразделе, то есть достижение определенных конечных результатов премирования специалистов вспомогательных цехов и участков осуществляется по показателям, которые характеризуют деятельность соответствующих подразделов с учетом общих итогов работы предприятия в целом. В организации премирования специалистов и служащих функциональных подразделов (отделов), труд которых способствует эффективной деятельности предприятия в целом, целесообразно учитывать общие показатели работы предприятия, а также показатели, которые характеризуют результаты деятельности соответствующих подразделов и взнос конкретных исполнителей. На многих предприятиях для определения размера премии этой категории работников применяют коэффициент качества труда при условии выполнения установленных плановых заданий [25]. Специфика деятельности специалистов и служащих связана с тем, что они обеспечивают качественное изготовление продукции путем улучшения конструкции изделий, усовершенствования технологии контролю качества продукции, маркетинговых исследований, но др. Необходимо дифференцировать показатели их работы, применяя коэффициент качества, которое должно отличаться относительно отдельных подразделов и работников, учитывая неодинаковую сложность и ответственность выполняемых ими функций [47].
    Возвращаясь к поощрениям с точки зрения их назначения, необходимо отметить, что  в количественном отношении они должны  превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна являться сама угроза взыскания или наказания. Слишком частные наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объективной основе и гласно. В частности, премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами. Не следует также забывать о том, что материальное премирование  необходимо сочетать с нематериальным, с учетом всех индивидуальных пожеланий работников [29].
    Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в ее рост.
    Премирование  разделяется на два вида: предусмотренное  системой оплаты труда и разовое  премирование. В первом случае, премирование подразумевает некую периодичность  в выплатах, т.е. премия может быть месячная, годовая и т.п. для определенной категории работников. Поскольку эти премии являются составной частью системы оплаты труда в компании, они должны выплачиваться на основании реальных показателей и условия премирования должны быть отражены в специальном премиальном положении. Положение утверждается руководителем организации, коллегиальным органом или профсоюзом, если он имеется. Если премиальное положение утверждено в компании, оно является основанием для выплаты премий работодателем, а для работников – правом на ее получение. Основные стимулирующие денежные поощрения выплачиваются за общие результаты деятельности компании, другие премии выплачиваются за улучшение отдельных видов или сфер деятельности предприятия [43]. Они являются более специализированными, например, премии за бережливое использование материальных или энергоресурсов предприятия и т.д.
    Следующий вид премирования – единовременная денежная выплата, которая не входит в систему оплаты труда. Разовые премии более конкретизированы по своему характеру. Они могут выплачиваться за определенные успехи или могут быть связаны с праздничными или юбилейными датами [11].
    «Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором» [1].
    Таким образом, для того, чтобы премирование оправдывало свои цели, оно должно отвечать следующим условиям:
    Систематическим;
    Обоснованным – то есть на основе реальных достижений работников;
    Гласным  и прозрачным – то есть понятным для всех сотрудников с целью достижения каждым из них необходимых для премирования результатов;
    Обеспечивающим  заинтересованность достижения необходимых результатов каждым из сотрудников предприятия;
    Адаптированным  под интересы работников [50].
    Исходя  из условий премирования, главной  особенностью материального поощрения  работника является его комплексность  и системность. Один элемент премирования никогда не будет эффективен без поддержки других элементов. Работник всегда должен понимать за какие конкретные достижения его премировали,  должен знать, что еще он должен сделать для того, чтобы быть премированным и в следующий раз, а также премия должна соответствовать его ожиданиям для того чтобы работник прикладывал еще большие усилия на рабочем месте. И когда все эти условия будут одновременно выполняться, вся система премирования будет выполнять свою первостепенную задачу – мотивировать сотрудников на выполнение необходимых организации задач.
 

     1.2. Особенности труда  и организации  труда официантов
 
    Найти хорошего официанта – вечная головная боль для ресторатора. Текучесть  кадров данной сферы деятельности  очень высока.  Объясняется это  не только тем, что работа официанта связана с постоянными физическими нагрузками и отсутствием регламентированных по времени перерывов на отдых и обед  в течение двенадцатичасовой рабочей смены, но также и  психологической нагрузкой в случае возникновения конфликтных ситуаций с гостями [49]. Условно людей, выбравших для себя профессию официанта, можно разделить на две категории.
    Первая  – молодые люди, для которых такая работа является временным и непродолжительным способом заработать деньги.  Это студенты, подрабатывающее во время каникул или в свободное от учебы время, или просто молодежь, пока не нашедшая себе более подходящего занятия. Встречаются в этой категории также граждане ближнего зарубежья, работающие в ресторанах и по той причине, что управляющие закрывают глаза на отсутствие регистрации и не обременяют себя излишними формальностями при приеме сотрудников.  В большинстве случаев эта категория работников никакого профессионального образования  не имеет, и долго задерживаться в сфере общественного питания не имеет возможности, ввиду временного проживания на территории Российской Федерации.
    Вторая  – сотрудники, решившие всерьез  связать свою профессиональную деятельность с ресторанным бизнесом. Работа официантом рассматривается ими как первый и неизбежный шаг по карьерной лестнице. Несомненно, рассчитывать на то, что представителей данной категории устроит длительная работа в качестве официанта без перспективы роста, ресторатору также не приходится, однако положительным моментом при трудоустройстве таких сотрудников является их высокая стартовая мотивация.
    Как известно, для того, чтобы трудиться  в сфере ресторанного бизнеса, помимо приобретенных профессиональных знаний и навыков успешный официант должен обладать целым рядом природных  качеств. Эти качества  находятся  в неразрывной связи с особенностями труда официантов. Так, например, сотрудник, не обладающий данными качествами, не сможет адаптироваться к особенностям труда на предприятии. К таким особенностям следует относить следующие факторы:
    Сотруднику  должен доставлять удовольствие сам процесс обслуживания;
    Другим  важным качеством является повышенная  коммуникабельность. Если человек в  силу своего характера стеснителен, неразговорчив, а также боится вступить в контакт с незнакомыми людьми, то приобрести этот  навык даже после тренингов будет довольно сложно;
    Еще одним важным качеством является врожденная грамотность, т.е. способность  четко выражать свои мысли в устной беседе, обладание высокой культурой  речи;
    Также важен имидж официанта. Понятно, что требования к внешним данным и стилистике поведения официанта для разных по уровню, кухне и концепции ресторанов, совершенно различны;
    В некоторых ресторанах играют роль определенные требования к возрасту официанта, что  также связано с имиджем заведения;
    Важной  особенностью труда официанта являются  постоянные высокие физические нагрузки. Сотрудник должен быть вынослив к ним с тем, чтобы быть в состоянии работать  двенадцатичасовую смену и носить тяжести.
    Материальная  ответственность  за своих гостей, а также деньги, оставленные гостем [27].
    Если  говорить о знаниях и навыках, которые возможно передать в результате обучения и тренингов, необходимо помнить  о том, что главная задача официанта  – умение продавать. Именно от его  работы зависит, вернется ли гость в  этот ресторан [48].
    Официант  является последним звеном,  непосредственно  общающимся с гостем и осуществляющим продажу всей ресторанной продукции. Соответственно, официант может как  «вытянуть» все ошибки кухни за счет качественного сервиса и создания дружелюбной и гостеприимной атмосферы, так и, наоборот, свести на нет все усилия кухни. Поэтому менеджмент ресторана должен прилагать все усилия к тому, чтобы каждый официант четко знал и выполнял все стандарты сервиса, принятые в заведении. На проведение тренингов, направленных на знания официантом меню и винной карты, особенностей приготовления и подачи блюд, правил этикета и обслуживания и так далее, не стоит жалеть ни сил, ни времени, ни средств.
    В настоящее время в ресторанах практикуется два метода обслуживания: индивидуальный и звеньевой [52].
    При индивидуальном методе все функции  от принятия заказа до расчета с  посетителями выполняет один официант, обслуживая два-три стола. Такая  форма обслуживания не рациональна: официант вынужден покидать зал для  того, чтобы получить посуду, приборы из сервизной, заказать напитки, закуски, блюда, пробить чеки на кассовых аппаратах и т. д. В зале официант находится, только принимая заказ, дополняя сервировку и подавая блюда, напитки. Большую часть времени он отсутствует, что вызывает обоснованные нарекания посетителей. Создается впечатление невнимания, равнодушия. Посетители затрачивают много времени на ожидание, а официант расходует больше усилий на выполнение заказа.
    Более удобен для посетителей звеньевой  метод, который прочно входит в практику работы ресторанов, так как позволяет значительно повысить культуру обслуживания. Это своего рода специализация в обслуживании. Звено, как правило, состоит из 3—4 официантов различной квалификации, между которыми четко распределяются обязанности. Бригадиром звена назначается самый опытный и квалифицированный официант V разряда; в звено должны входить два официанта IV разряда, один из которых может заменять при надобности бригадира, и официант III разряда. Работа звена организуется следующим образом: бригадир звена постоянно находится в зале, он принимает гостей, приветствует их, рассаживает, предлагает меню, прейскурант вин, принимает заказ, дополняет сервировку стола. Члены звена выполняют заказ: один официант получает продукцию из бара а также-  холодные закуски, другой — горячие блюда. Чеки на получение барной и кухонной продукции пробивает бригадир или его заместитель (один из официантов). Принесенные закуски и блюда раскладывает и подает посетителям бригадир, он же разливает напитки. При необходимости ему помогают члены звена. Несложные операции по обслуживанию (сбор и замену посуды, уборку стола и другие обязанности — по усмотрению бригадира) поручают официанту III разряда или стажерам. Бригадир подготавливает счет и рассчитывается с посетителями. Каждое звено в среднем обслуживает 8-10 четырехместных столов. Торговый зал делится на участки с равным количеством мест. Метрдотель ежедневно распределяет звенья по участкам, учитывая при этом особенности обслуживания каждого из них (удаленность от раздачи, посадочность столиков, опыт работы конкретного официанта и др.). Звенья периодически меняются по участкам в зависимости от загруженности ресторана гостями.
    Звеньевой метод намного сокращает время  обслуживания, а постоянное присутствие  в зале опытного, квалифицированного официанта-бригадира создает обстановку внимания к гостям, повышает культуру обслуживания. Звеньевой метод обслуживания позволяет улучшить условия труда официантов, использовать линейный график выхода на работу, при котором продолжительность рабочего дня составляет 7 ч, а в предпраздничные и в предвыходные дни — 6 ч, в то время как обычная смена официанта в некруглосуточных ресторанах составляет от десяти до четырнадцати часов. Использование звеньевого метода обслуживания повышает ответственность работников за сохранность материальных ценностей — столовых приборов, белья, за правильность расчетов с посетителями, так как члены звена несут солидарную материальную ответственность и ошибка, небрежность каждого роняет авторитет всего звена [49].
    Для окончательной проверки готовности официантов к обслуживанию метрдотель ресторана ежедневно проводит проверку «пятиминутку». На этом коротком совещании не только проверяют готовность официантов к обслуживанию, но и знакомят их с особенностями меню, замечаниями посетителей и администрации, сделанными предыдущей смене, и т. д.  Обслуживание в ресторане складывается из следующих основных элементов, так называемых «пяти шагов сервиса», или правил обслуживания гостей  во всей  сети ресторанов «Росинтер»:
    встреча и размещение посетителей: включает в себя приветствие гостя на входе официантом, хостесс, либо менеджером и размещение его по желанию в курящем либо некурящем залах, а также за столиком, который гость мог заранее забронировать.
    прием заказа официантом: согласно стандарту концепции, официант обязан подойти к гостю в течение одной минуты и представиться по имени. Если гость готов, официант принимает заказ на: напитки, первые блюда , закуски, хлеб, основные блюда, а также – на десерты и возможные повторные напитки к десертам. Если же гость не готов, официант либо предлагает свою помощь в выборе блюд из меню, либо подходит к столику в течение пяти минут. Важно также уточнить у гостя желаемую последовательность блюд, либо одновременную их подачу на стол, а также очередность подачи напитков.
    выполнение заказа: включает в себя пробитие официантом заказа, сделанного гостем в соответствие с очередностью приготовления блюд.
    подача заказанных блюд или напитков. Каждое блюдо имеет свое время отдачи на кухне (время его приготовления). Напитки подаются на стол в течение пяти минут, хлеб – в течение семи минут, супы готовятся до пятнадцати минут, закуски – до десяти минут, горячие блюда от десяти до пятнадцати минут, десерты - не более семи минут. Важен также и тот факт, что во время интенсива (выходные  и предпраздничные дни, а также – в случае загруженности кухни) следует предупреждать гостя о возможных задержках, связанных с перегруженностью кухни.
    расчет по окончании обслуживания. Официант приносит счет на стол в течение одной минуты по просьбе гостя, относит счет на кассу, приносит гостю сдачу.
    прощание с гостем. Официанты, менеджеры, хостесс прощаются с гостем, приглашают его посетить наш ресторан еще раз [48].
    Памятка официанта.
    В своей работе официант должен руководствоваться принципами, в основу которых положены высокое сознание общественного долга, творческое отношение к труду, товарищеская взаимопомощь. С осуществлением этих принципов в практике работы связаны права и обязанности официанта современного ресторана.
    Официант  обязан:
    являться на работу строго в установленное графиком время;
    выполнять указания метрдотеля о порядке обслуживания посетителей;
    соблюдать правила обслуживания посетителей и правила поведения в ресторане, быть вежливым, предупредительным, внимательным;
    знать наличие блюд, напитков в меню и их цены, порядок подачи блюд и основы технологии их приготовления;
    рекомендовать посетителям фирменные блюда и напитки;
    на работе находиться в форменной одежде, которая всегда должна быть чистой и выглаженной, обувь вычищенной; соблюдать правила личной гигиены;
    тщательно подготавливать столы к приему гостей и свое рабочее место, постоянно поддерживая порядок на столах в течение рабочей смены; своевременно и правильно сервировать столы, а также убирать использованную посуду и приборы, соблюдая определенные технические приемы;
    пользоваться при обслуживании только чистыми, хорошо проглаженными салфетками;
    содержать в чистоте подсобные помещения и рабочие зоны;
    доброжелательно встречать приглашенных метрдотелем посетителей, приветствовать их, приняв заказ, точно и быстро исполнить его с соблюдением правил техники обслуживания;
    не допускать пользования посудой, столовыми приборами и столовым бельем, имеющими какие-либо дефекты (щербины, трещины, пятна, дырочки и др.);
    знать порядок и технику обслуживания приемов, банкетов;
    о всех замечаниях и пожеланиях посетителей своевременно информировать метрдотеля или директора ресторана;
    официанты, обслуживающие иностранных туристов, обязаны владеть иностранным языком в необходимых пределах, принять заказ, рекомендовать блюда и напитки, знать образцы талонов Интуриста на предоставление питания иностранным туристам, а также лимиты его стоимости по каждому классу обслуживания;
    строгое соблюдение правил заполнения кассовых документов, счетов, реестров, для чего необходимо: получая ключи от кассового аппарата, зафиксировать фактические показания счетчиков и расписаться в кассовой ведомости;
    получать бланки реестров счетов под расписку у кассира-контролера или метрдотеля;
    заполнять бланки счетов только в соответствии с заказом гостей, с указанием количества и цены одного блюда или одной единицы – буфетной продукции;
    в соответствии с заказом и счетом пробивать чек на каждое блюдо и отдельные чеки — на каждый вид буфетной продукции;
    заполненный реестр с приложенными документами дать метрдотелю на проверку и подпись, а затем сдать кассиру; вместе с кассиром снимаются фактические показания кассовых счетчиков на конец рабочей смены; полученная сумма выручки (разность показаний счетчиков в конце смены и начале ее) должна соответствовать общей сумме реестра; после этого официант сдает ключи кассиру и расписывается в кассовой ведомости (в журнале) [27]; в тех случаях, когда сумма выручки по показаниям счетчиков выше, чем по реестру, официант обязан внести в кассу недостающую сумму с приложением объяснения [27].
    Труд  официанта один из самых непростых. Согласно данным исследований,  люди, работающие в предприятиях общественного питания в 10% случаев подвержены депрессиям, связанным с рабочими моментами, а в 9% случаев страдают от профессиональных проблем со здоровьем [50]. Помимо этого, работа официанта связана с большими и длительными физическими нагрузками, что в совокупности  дает большую текучесть. Сюда же можно отнести тот факт, что найти официанта, готового работать по стандартам компании и выполнять ее требования сложнее, чем в другие отрасли, соответственно, одной из важных задач для руководство является сохранение в штате хороших сотрудников. Соблюдение правил материального стимулирования дает возможность руководству предприятия сгладить недовольство большинством рабочих моментов материальными составляющими, а также частично снизить текучесть.
 

     1.3. Система премирования  официантов на  примере российских  и зарубежных предприятий
 
    В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются различные методы материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности. Хотя премиальные системы оплаты в этих странах не носят всеобъемлющего характера, как это было до недавнего времени на предприятиях и в организациях нашей страны, премии используются там достаточно широко во всех случаях, когда они могут стимулировать повышение трудовой и творческой активности работников, улучшить результаты производственной деятельности.
    Премирование  в России
    Многие  российские предприятия были вынуждены  прибегнуть в начале 90-х годов  к «стратегии выживания», согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и сохранения планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля издержек на рабочую силу доминирует над остальными целями системы вознаграждения. Параллельно со «стратегией выживания» в современной российской экономике можно наблюдать принципиально другой подход к вознаграждению сотрудников: некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства (после покрытия текущих расходов) на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т.е. решают прежде всего задачу привлечения и удержания персонала.
    В российских предприятиях общественного  питания работа официанта складывается из следующих показателей:
    Количество  отработанных часов(часовая ставка официанта определенного уровня квалификации умножается на количество отработанных им часов; в том числе ночные часы с 22 часов до шести , оплачиваемые по повышенному тарифу);
    Оплата  сдельная – за индивидуальную выручку. Как правило в различных организациях есть определенные пороги начисления выручки. 
    Например: 
    - за выручку до 400 000 рублей в месяц начисляется 0,04% от общей суммы выручки;
    - от 400 000рублей до 500 000 рублей – 0,05 % от общей выручки за месяц;
    - свыше 1 000 000 руб. начисляется 1%  [48].
    Оплата  выходных и праздничных дней осуществляется по двойному тарифу;
    Премиальная часть заработной платы: поощрения  за выигрыши в местных конкурсах  в пределах одного ресторана, а также  в межтерриториальных конкурсах  среди ресторанов, если такие имели  место быть.
    Лишение  сотрудника премии за прогул или опоздание  на работу
    Лишение премии не является дисциплинарным взысканием, поэтому лишить премии в наказание  за дисциплинарный проступок нельзя. Однако, согласно статье 132 Трудового  кодекса РФ, зарплата сотрудника зависит  от количества и качества его труда [1]. И если, например, из-за систематических опозданий сотрудник не выполняет показатели премирования, это вполне может послужить причиной для снижения или лишения премии. Все причины, по которым премия может снижаться или не выплачивается, должны быть перечислены в Положении о премировании.
    Американская  модель премирования.
    Главной особенностью развитых стран является внимательное отношение к своему персоналу, однако и спрос с сотрудников  за рубежом значительно выше в  связи с более высоким уровнем  сервиса. В США наиболее значительным фактором, способствующим повышению оплаты труда в соответствии со стажем работы, является деятельность профессиональных союзов, которые и контролируют необходимое материальное поощрение сотрудников.
    Еще один немаловажный аспект во всех европейских странах – начисление чаевых в размере 10% от суммы счета гостя. С банковской карты автоматически списывается определенная сумма и в конце месяца все чаевые начисляются официанту вместе с заработной платой. Это основное отличие зарубежного материального поощрения от российского.
    Основные  особенности работы с официантами:
    Не  упускать возможности сказать самым  способным и старательным работникам, что вы цените их профессионализм. Например, можно присуждать премию «сотрудник месяца» или «лицо заведения, подкрепляя это звание  некоторой денежной суммой.
    В системе премирования также хорошо действует соревнование между сотрудниками. Например, тем официантам, кто получил  больше положительных отзывов за обслуживание в течение месяца, можно  предоставить бесплатный обед на двоих.
    В некоторых ресторанах соревнование организовано так, чтобы у сотрудников  возникал бойцовский дух. Оно может  быть направлено на выявление самого быстрого официанта или самого артистичного бармена. Соревнования могут также  строиться вокруг тем, не имеющих прямого отношения к работе, например, попробуйте выявить лучшего игрока в теннис.
    Неправильно организованная система премирования может вызвать негативную реакцию  и чувство обиды. Например, если проводится соревнование среди сотрудников, предложите несколько призов за каждый конкурс, так, чтобы не все награды достались одному человеку.
    Имейте  в виду, если пользоваться премированием  умеренно, то награды не потеряют своей  новизны и неожиданности и, таким  образом, сохранят свою эффективность.
    Любая система премирования не лишена риска, однако она все же может быть эффективным  средством выявления и удерживания  хороших служащих.
    Сотрудников следует информировать о кампаниях  поддержки, которые вы намерены проводить, чтобы они получили представление о том, чего следует ожидать и в чем будет заключаться их роль. Например, прежде чем вы подадите в газеты рекламное объявление о кампании поддержки, покажите его своему персоналу и объясните назначение [36].
    Во  время праздника Дня Благодарения компании Lawry's удалось увеличить продажи на 48 процентов благодаря тому, что к делу изначально были привлечены сотрудники. За неделю до праздника руководство пригласило весь обслуживающий персонал на обед, посвященный Дню Благодарения. Были поданы те же самые блюда, которые планировалось предложить гостям в праздничный вечер [39]. Важно не то, что этот обед стал запоминающимся событием. Гораздо значительнее, что у персонала появилось праздничное настроение. Кроме того, это был хороший урок: сотрудники точно узнали, что собираются подавать гостям в День Благодарения, в том числе познакомились с винами, хорошо подходившими к блюдам. Руководство спросило персонал, нет ли предложений, которые могли бы способствовать успешному проведению кампании поддержки, и получило несколько хороших идей.
    Так же, как и сотрудники компании Lawry's, ваш штат мог бы получать сведения о кампаниях поддержки. Работники  должны узнавать о кампаниях поддержки  и о новых продуктах непосредственно  от вас, вместо того чтобы заниматься чтением рекламы, предназначенной для конечного потребителя[52].  
    Японская  модель премирования.
    Характерная черта политики вознаграждения в  Японии – уменьшение различии в структуре и размере заработков различных категории персонала – от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип – принцип «справедливости», столь характерный для психологии трудовых отношении в Японии, распространяется и на политику вознаграждения [36]. Практическое использование этого принципа заключается в применении единого порядка оплаты труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оплаты труда службе управления персоналом.
    Таким образом, можно сказать, что  премирование служащих в Японии не отличается от премирования руководителей, и на всех уровнях организации труда можно выделить одни и те же принципы политики вознаграждения, применимые также и для официантов:
    Размер  вознаграждения определяется прежде всего  социальными, а не экономическими факторами (например, возраст сотрудника, его стаж работы на предприятии и др.);
    Индивидуальная  заработная плата устанавливается  с учетом общего уровня оплаты труда  работников компании(в отличие от российского опыта, разница в  между самой большой и самой  маленькой заработной платой значительно сокращается);
    Системы оплаты труда согласуются с принципом  долгосрочного найма(стаж работы  на предприятии, опыт приобретенный  в определенной области, приверженность компании играют основную роль).
    Разные  страны по-разному организовывают труд своих сотрудников и по-разному их поощряют. Многое в политике компании зависит от ментальности той страны, которая оказывает большее влияние  на предприятие в целом. Япония ценит коллективизм и приверженность фирме, и премирует сотрудников с этой точки зрения, в  России и США больше приветствуется инициатива в индивидуальной работе.
    Таким образом, в разных странах системы  премирования кардинально отличаются. Нельзя выделить общих черт, свойственных всем сотрудникам, на основе которых  будет разработана единая система премирования. Также как и нельзя внедрять одну  и ту же систему в разные организации, не разобравшись в специфике производства и организационной структуре предприятия. Возможно выделить лишь общие закономерности, за основу которых будут приняты следующие факторы:
    страна, ее национальные и ментальные особенности;
    индивидуальные характеристики предприятия (размер, состав и возраст работников);
    профиль деятельности предприятия;
    отсутствие либо наличие выхода на международный рынок;
    кадровая политика предприятия;
    ценностная политика фирмы [51].
 

     Глава 2. Анализ системы премирования официантов в ООО «Росинтер Ресторантс»
    2.1. Характеристика холдинга  ООО «Росинтер Ресторантс»
 
    Самая большая сеть в сегменте демократических  семейных ресторанов, ряд самых известных брендов в России плюс эффективное управление, основанное на большом опыте, – это «Росинтер Ресторантc Холдинг», лидер на рынке семейных ресторанов полного обслуживания России и СНГ. Компания работает на ресторанном рынке с 1990 года.
    Строгий контроль качества во всех ресторанах Холдинга обеспечивает репутацию компании,  предлагающей качественные блюда в приятной и чистой обстановке. Достигнутые успехи Холдинга, а также его успешное развитие в будущем основаны на следующих факторах, определяющих стратегию компании и способствующих улучшению финансовых показателей:
    Лидерство в сегменте семейных ресторанов в  России и СНГ(по данным опросов газеты «РОСИНФО» большинство российских потребителей отдают предпочтение именно таким семейным ресторанам ,как «Иль Патио»  или «Планета Суши»,  а также По данным независимой исследовательской компании Interactive Research Group, Эмитент (с учетом ООО «РОСТИКС») является крупнейшим сетевым ресторанным оператором Москвы, а его доля на московским рынке среди ресторанных сетей в середине 2003 года составила 12%).
    Хорошие позиции на быстро растущих рынках (По данным за 2010 год без учета  ООО «РОСТИКС» доля на московском рынке составила более 15%).
    Развитая  платформа для дальнейшего развития в регионах (каждый год в регионах открываются все больше и больше ресторанов холдинга). Специально подобранные команды открытия из Москвы и Подмосковья помогают воссоздавать стандарты компании и обучают новых сотрудников правилам работы в команде и обслуживанию  гостей. В 1996 Экспансия в регионы: открыты первые предприятия в Сибири – «Патио Пицца» и «РОСТИК’С» в Омске;   В 2002 году получена эксклюзивная лицензия на развитие сети «Сибирская Корона» в Сибирском и Дальневосточном регионах России;  В 2007 году – заключение нового лицензионного соглашения на развитие ресторанов сети «Сибирская Корона» в городах: Тюмень, Самара, Тольятти, Сочи, Краснодар, Казань, Тобольск, Пермь,  Екатеринбург, Санкт Петербург и Ростов-на-Дону – помимо Сибирского и Дальневосточного региона.
    Легко воспроизводимая бизнес-модель (полная формализация всех бизнес- процессов , которая способна как обеспечивать рост, так и находить правильные ответы на те, вызовы,  с которыми сталкивается бизнес в быстроменяющихся рыночных обстоятельствах.  Несмотря на сложную экономическую ситуацию и изменения в потребительском поведении, остается возможность обеспечивать  хорошие операционные результаты,   эффективно увеличивая поток гостей путем внедрения привлекательных меню и новых выгодных предложений. Также «Росинтер»  продолжил расширение сети,  сделав упор на развитие по системе франчайзинга.
    Лучшее  на рынке портфолио брендов и  потенциал для создания новых  успешных торговых марок (исходя их основных стратегических принципов компании, обеспечиваются: развитие конкурентных преимуществ и потенциала рынка, открытие ресторанов в самых удобных для гостей местах, создание сервиса, блюд и атмосферы наивысшего качества, точное понимание и исполнение потребностей гостей);
    Эффективность бизнеса, основанная на комплексе разнообразных взаимодополняющих брендов и масштабе деятельности.
           В концепцию  бизнеса входят разноплановые  заведения, рассчитанные на различный  уровень дохода наших гостей, а также предлагающие нашим  посетителям кухни различных  направлений: 
    · «IL Патио» — сеть семейных ресторанов итальянской кухни, каждый из которых представляет тот или иной город Италии. Ценовая категория- средняя;
    · «Планета Суши» — сеть ресторанов японской кухни, в которых сочетаются оригинальные рецепты и традиции с современным дизайном и новейшими технологиями. Ценовая категория средняя +;
    · T.G.I. Friday’s — легендарная международная сеть ресторанов. В T.G.I. Friday’s предлагают традиционные американские салаты, сэндвичи, фирменные гамбургеры, стейки, блюда юго-запада Америки, а также широкий выбор оригинальных коктейлей. Ценовая категория средняя +;
    · Сеть кофеен «Costa Coffee». По мнению экспертов и потребителей, «Costa Coffee» является одним из сильнейших британских брендов и входит в пятерку лидирующих международных сетей кофеен. Ценовая категория средняя +;
    · Сеть ресторанов «Сибирская Корона», развивающаяся по лицензионному соглашению с компанией Sun InBev, производящей одноименное популярное российское пиво.
    В меню большой выбор блюд, приготовленных на открытом огне, мангал является непременным атрибутом всех ресторанов. Ценовая категория средняя.
    Опытная и профессиональная управленческая команда и международные стандарты  организации и ведения бизнеса.
 

     2.2. Анализ структуры персонала и стандартов сервиса ООО «Росинтер Ресторантс»
    Формы и стандарты обслуживания.
    Уже порядка десяти лет на рынке российского  общественного питания, чтобы предприятию  быть успешным, ему надо выделяться. Кухней, интерьером, атмосферой, развлекательными программами. И только в последнее  время стало модным выделяться сервисом. Должно быть вкусно и красиво по-настоящему, без пластика в интерьере и «химии» в меню.
    Ресторанное обслуживание. Эффект мультипликатора
    Разными рестораторами сервис понимается по-разному. Одними так: «гость не имеет права на это претендовать, но мы можем ему это дать» (посетитель просит дополнительный сироп к мороженому для своего ребенка, ему это предоставляется бесплатно). Другими так: «мы готовы пойти на уступки, если у вас будут претензии» (посетитель недоволен степенью прожарки мяса, заведение предлагает ему в виде бонуса бесплатный чай/кофе). Все это применяется в системе обслуживания компании «Росинтер Ресторантс».
    Влияние сервиса на прибыль ресторана
    Качественное  обслуживание гостей кафе или ресторана  неизменно влияет на сумму, которую гости оставляют в заведении, причем, существует прямая зависимость. Взять к примеру то, что даже удовлетворение жалоб посетителей приносит гораздо больше, чем составляют затраты, необходимые для разрешения конфликта. Чего же говорить о материальной и нематериальной выгоде от человека, вышедшего из дверей вашего заведения сытым и довольным.
    Парадоксально, но сервис нечасто входит в приоритеты владельцев предприятий питания. В  значительной степени вину за это  следует возлагать на бытующее мнение, будто существующая культура потребления находится на столь низком уровне, что гости заведения практически не отличают хорошее обслуживание от плохого. «Лишь бы не было войны» – переложенное на наш ресторанный язык. То есть, гость, по мнению некоторых рестораторов, заслуживает, конечно же, комфорта, но в самом мало затратном для заведения количестве: его надо обслужить быстро и взять с него свою прибыль.
    Качественное  обслуживание – философия ресторана
    Параллельно с разработкой стандартов, важно  особое внимание уделить обучению персонала контактной зоны, повысив профессиональную и личностную самооценку тех, кто в заведении занимается обслуживанием. Условно говоря, научите эффективнее вступать в контакт, брать заказ, ходить с подносом, во время менять пепельницы и т.д. А также развивайте умение убеждать, отзывчивость, информированность, уверенность в себе и участие.  Говоря о сервисе, оказываемом предприятием питания, важно заметить еще одну вещь: по сути, обслуживание гостей – это те же продажи. Хорошее клиенториентированное обслуживание стимулирует рост и величины среднего чека, и частоты повторных возвращений, вместе с тем, как бы ни был велик соблазн использования агрессивных методик, в кафе или ресторане они вряд ли допустимы.
    В Компании  количество официантов достаточно велико.
    В процессе своей деятельности компания с каждым годом стремится повысить уровень профессионализма своего коллектива, занимается обучением новых сотрудников, а также тех, кто уже занимает определенную должность. Для них  проводятся вводные тренинги, тренинги по повышению продаж, тренинги по управлению персоналом и производством, семинары по наставничеству.
    Требования, предъявляемые к сотруднику на позиции  официанта в «Росинтере»:
    подготовка зала к обслуживанию;
    подготовка рабочего места;
    приветствие и размещение гостей за столом;
    прием заказа;
    выполнение заказа;
    подача заказанных блюд и напитков;
    уборка и замена использованных посуды, приборов и скатертей;
    подготовка зала к закрытию;
    саморазвитие.
    Все вышеперечисленные нами требования приведены только для официантов, и подразумевают под собой хорошую работу в первую очередь именно официантов. Эту позицию компании несложно объяснить:
    официант – итоговое звено контроля между гостем и кухней ресторана (контроль блюда после отдачи им с кухни и перед подачей этого блюда на стол гостя: в случае несоответствия его стандарту подачи, а также – технологической карте, блюдо переделывается во избежание конфликтных ситуаций с гостями ресторана);
    официант задает атмосферу в ресторане и создает окончательное впечатление гостя о посещении им заведения ( помимо качества обслуживания гостя сюда же можно отнести и другие аспекты посещения ресторана: встреча и приветствие гостя на входе, прощание с гостем, скорость и внимательность не только своего, но и рядом работающих официантов, чистота в зале и вокруг зоны стола, а также- знание официантами постоянных гостей и многие другие аспекты);
    самая высокая текучесть среди персонала компании именно среди официантов ввиду высоких физических , а также и морально-психологических нагрузок;
    доля официантов среди общего количества персонала ресторана     максимальна, разберем это на примере филиала IL Patio на Ленинском проспекте.
    В штат ресторана IL Patio на Ленинском проспекте, вместительностью сто пятнадцать посадочных мест при закрытом летнем кафе и сто пятьдесят посадочных мест при функционирующем летнем кафе, входят следующие категории персонала:
    директор ресторана;
    три менеджера по персоналу, работающие посменно в плавающем графике, а также выполняющие обязанности су-шефа;
    пять барменов;
    два кладовщика;
    два стюарта;
    три уборщицы (они же выполняют функции мойщиц посуды);
    одиннадцать поваров (включая станции пиццы, горячих блюд, холодных блюд и гриля);
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.