На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Экономические механизмы менеджмента

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 39. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание
Введение                                                                                                                                                                        3
Глава 1. Значение менеджмента в современных условиях                                                        5
1.1.           Понятие менеджмента                                                                                                                              5
1.2.           Функции менеджмента                                                                                                                        11
1.3.           Методические аспекты экономического механизма менеджмента        18
Глава 2 Анализ экономического механизма менеджмента
ОАО «Балтика - Челябинск»                                                                                                                        25
2.1. Анализ внутренней среды ОАО «Балтика - Челябинск»                                    25
2.2. Анализ внешней среды ОАО «Балтика-Челябинск»                                                  33
2.3. SWOT- анализ ОАО «Балтика-Челябинск»                                                                              38
Глава 3 Пути совершенствования экономических механизмов
менеджмента ОАО «Балтика-Челябинск»                                                                              42
3.1. Разработка предложений по совершенствованию
маркетинговой деятельности в ОАО «Балтика-Челябинск»                                                  42
3.2. Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий                      45
Заключение                                                                                                                                                    49
Список использованной литературы                                                                                            51
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
В современных условиях одним их приоритетных направлений изменения управления Российской экономикой является выработка основных теоретических и методологических положений менеджмента в Российской практике (особенно на уровне предприятий, фирм и организаций).
Многие руководители современных предприятий, оказавшись в новых условиях хозяйствования, стали активно использовать элементы экономического механизма менеджмента в управлении, что позволило значительно повысить эффективность деятельности этих предприятий.
Изучение применяемых принципов, методов и средств менеджмента в управлении предприятиями отрасли, обобщение и анализ полученных данных, представляет значительный теоретический и практический интерес.
Проблемы менеджмента вообще, и его экономического механизма в частности рассматривались в работах таких экономистов, как В.Р. Веснин, О.С. Виханский, М. Вудкок, И.Н. Герчикова, М.В. Грачев, Ж. Иеннекенс, B.C. Кабаков, П.А. Кохно, И.Д. Ладанов, В.В. Лукашевич, М.Х. Мескон, А.И. Наумов, С. Паркинсон, Э. Старобинский, В.В. Травин, Д. Трейси, Е.М. Трененков, Ф.И. Шахмалов, В.М. Шепель, Л. Якокка и др.
Однако, проблемы эффективного использования экономического механизма менеджмента в управленческой практике не получили еще должного развития в экономической науке в целом и в полиграфии в частности.
Особенности системы управления современными российскими предприятиями тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятий в настоящее время являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков сбыта, удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается ответственность за обеспечение предприятий материалами и сырьем, за сбыт продукции, за уровень заработной платы.
Объект исследования ОАО «Балтика – Челябинск»
Предмет работы – методы экономического механизма менеджмента.
Целью работы является исследование применяемых форм и методов менеджмента на предприятиях, выявление наиболее высокоэффективных тенденций в использовании экономического механизма менеджмента и разработка практических рекомендаций по их применению.
В соответствии с поставленной целью определены основные задачи исследования:
– исследовать специфику менеджмента и возможности его использования на современном предприятии;
– рассмотреть сущность категории "экономический механизм" и определить его особенности, применительно к менеджменту;
– исследовать и обосновать методические аспекты экономического механизма менеджмента;
– провести анализ работы конкретной организации.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили основные положения экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, материалы научных конференций и совещаний, межотраслевые методические указания и инструктивные материалы, материалы периодической экономической печати, статистических справочников, данные первичного учета конкретных полиграфических предприятий.
Структура работы : введение, три главы, заключение, список литературы.
 
 
 
Глава 1. Значение менеджмента в современных условиях
 
1.1. Понятие менеджмента
 
Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности.
В настоящее время нет однозначного определения понятия «менеджмент». Рассмотрим суждения некоторых авторов относительно данного понятия.
Ковалев А.Н. считает, что менеджмент – это процесс руководства, управления отдельным работником, группой людей, организацией в целом [14, С. 77].
Герчикова И.Н. пишет, что менеджмент – это процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей, при этом под процессом понимается система действий, предпринимаемых менеджером [7, С. 133].
Горбашко Е.А полагает, что менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для того, чтобы спланировать и достичь цель организации [12, С. 91].
По мнению Самсонова Н.Ф., менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей [22, С. 159].
Павлова М.Н. под менеджментом понимает деятельность, направленная на достижение определённого конечного результата, посредством принятия управленческих решений [19, С. 53].
Крейнина М.Н. подразумевает под менеджментом особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную группу [15, С. 37].
Общее у всех определений: процесс, направленный на достижение цели.
Развитие управления в научно-техническую дисциплину происходит в начале XX века. А именно в 1911 г. Ф. Тейлор опубликовал работу «Принципы научного управления». С этого момента официальные источники стали считать управление самостоятельной наукой.
Управление — это функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.
Из данного определения видно, что существует три класса управления:
­         в неживой природе (технических системах);
­         в организмах (биологических системах);
­         в обществе (социальных системах).
Управление в технических системах – это управление производственно-техническими процессами, механизмами, системами машин. Управление процессами, протекающими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов, относится к управлению биологическими системами. Их изучением занимаются преимущественно естественные науки.
Управление в социальных системах – это управление людьми. Оно охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы с их различными интересами. Это наиболее сложная область управления. Она является объектом изучения социальных (общественных) наук. В процессе производства, распределения и потребления материальных благ люди объединяются в различные организационные формы, т.е. социально-экономические системы.
Социальное управление – процесс, присущий только человеческому обществу. Оно осуществляется в целях упорядочения общества, сохранения его качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Возникновение управления как особого вида общественной деятельности связано, прежде всего, с появлением и развитием разделения труда [12, С. 133].
Совместная работа многих людей в одном или связанных между собой процессах производства составила одну из форм общественного разделения труда - кооперацию. При этом связь и единство общего процесса работы обеспечиваются одной управляющей функцией, которая оказывает воздействие на весь коллектив. Поэтому управление присуще всякому общественному труду. Причем чем больше масштабы, тем в большей степени возрастает роль управления.
Таким образом, управление в социальных системах можно рассматривать в широком смысле как управление в любой организации людей независимо от целей их деятельности: управление государством, регионом, армией, церковью, библиотекой, больницей, национальной безопасностью, непредпринимательской корпорацией и предпринимательской корпорацией и др. Во всех названных организациях управление может рассматриваться как целенаправленная деятельность, позволяющая выполнять им конкретные функции. Однако, в этой общей массе имеются организации, конкретные функции которых направлены на получение прибыли. Это промышленные организации, банки, страховые и трастовые компании, инвестиционные структуры, туристические агентства, гостиницы, транспортные компании. Управление в этих организациях носит название менеджмента.
С ростом масштабов производства и развитием экономических связей в обществе управление непрерывно усложнялось. Однако до периода развития рыночных отношений функции управления оставались более или менее универсальными. Управление производством осуществлялось самим владельцем средств производства и небольшой группой его особо доверенного окружения. Но в процессе концентрации капитала возникают новые организационные формы общественного производства в виде крупных предприятий, трестов, концернов. Это привело к расширению и дифференциации функций управления на отдельные виды управленческого труда. Появились сотни и тысячи людей, выполняющих управленческие функции. С развитием рыночных отношений управление становилось деятельностью, в сферу которой вошли как материальное производство, так и духовная жизнь. Благодаря такой эффективно функционирующей системе рыночная экономика проявляет гибкость и способна удовлетворять многообразные потребности человека, обеспечивая эффективное ведение хозяйства [7, С. 102].
В качестве объекта управления выступают различные организационные формы общественного производства: отрасли, объединения, акционерные общества, предприятия, индивидуальная трудовая деятельность или организации, целью деятельности которых является выполнение определенных функций.
В условиях развитой экономики возникает необходимость распределения общественного труда в определенных пропорциях. Каждая сфера или отрасль производства, являясь составной частью единого народного хозяйства, одновременно представляет собой самостоятельный комплекс, поэтому управление производством – это сознательная, планомерная деятельность по организации функционирования различных сфер, отраслей и предприятий общественного производства.
Каждое предприятие и отрасль имеют свои специфические особенности внутренних экономических отношений, их необходимо учитывать, но в основу управления должны быть положены общие закономерности, отражающие сущность рыночной экономики, где производство подчиняется запросам и интересам потребителей.
Управление общественными процессами осуществляется через отношения людей. Отношения управления выражают собой связи людей по организации совместной деятельности и выступают как составная часть одной из форм производственных отношений. Однако если производственные отношения опосредуются движением сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов, энергии, т.е. всего того, что является составной частью продукта, то управленческие отношения опосредуются на всех уровнях информацией и основаны на выработке и реализации управленческих решений – логико-мыслительных, эмоционально-психологических и организационно-правовых актов воздействия на управляемый объект. Посредством этих актов координируются совместные действия кооперированных тружеников и согласуются общественные и индивидуальные интересы. Содержание, характер и масштабы управленческих отношений определяются производственными отношениями. В свою очередь, являясь составной частью производственных отношений, управленческие отношения воздействуют на развитие производительных сил [13, С. 47].
Управление в социальных системах отличается от управления в технических и биологических системах тем, что любой вид хозяйственной деятельности субъекта управления (управляющей подсистемы) на объект управления (управляемую подсистему) осуществляется сознательно.
Различают следующие виды отношений: между управляющей и управляемой подсистемами; внутри управляющей подсистемы; между руководителями и подчиненными в каждом звене управления; между руководителями; между подчиненными. Различают также отраслевые, территориальные, межотраслевые, межрегиональные, территориально-отраслевые отношения. Взаимоотношения каждой системы с окружающей средой опосредуются внешними отношениями. Собственная природа и механизм функционирования данной системы раскрываются через внутренние отношения.
Если отношения управления производством выражаются в отношениях людей, они носят личностный характер. Поскольку управление производством имеет дело с определенными экономическими системами, то возникают межсистемные отношения. Отношения между системой и личностью или группой людей носят название системных [2, С. 108].
В условиях рыночной экономики радикально меняется социальная природа и цели развития экономики, что приводит к возникновению качественно нового механизма управления. Управление является функцией непосредственно общественного труда, но его содержание зависит от модели рыночной экономики. Управление в условиях социально ориентированной модели рыночной экономики в большей степени предполагает участие государства в согласовании кооперированного труда в рамках общества.
В настоящее время производство ведется в невиданных ранее масштабах, что расширяет сферу непосредственно общественного труда и связи между производителями. Поэтому создаются условия для организации управления воспроизводством с наиболее рациональным использованием ресурсов.
Задача управления сводится к тому, чтобы согласовывать субъективную деятельность людей по управлению с требованиями рынка и определяемыми им прогрессивными тенденциями, что позволяет правильно оценить реальную обстановку и направление ее развития, условия функционирования рыночных отношений.
Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы: финансовые ресурсы; материальные ресурсы (оборудование); людские ресурсы; информационные ресурсы; временные ресурсы
Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.
Адаптивное управление – это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации.
Существуют так называемые уровни управления – это уровни в дереве иерархии.
Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме.
Предприниматель – это организатор чего-то нового (идеи, товара).
Бизнесмен – это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект, не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.
Менеджер – это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов.
 
1.2. Функции менеджмента
 
Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры и масштаба категории, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.
Каждый из шести блоков функций менеджмента представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, проектом, организацией. В каждом блоке — два вида функций, взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции одного блока отражают особенности, характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, разных уровней управления и объектов.
Каждая из основных функций менеджмента выступает критерием выделения функционального менеджмента как самостоятельного процесса и системы управления. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте. В то же время весь комплекс основных функций дает системное представление о процессах управления любой социальной и социально-экономической системой [8, С. 166].
В рамках каждой основной функции можно определить приоритетные средства воздействия, которые наиболее часто используются менеджерами в процессах управления. Состав приоритетных средств воздействия выбирается менеджером в зависимости от конкретной ситуации, поэтому в таблице приводится лишь основной их состав.
Целеполагание как основная функция менеджмента ориентирует социально-экономическую систему во времени и в пространстве. Ее основное назначение заключается в постановке, определении и формулировании целей управления в соответствии с потребностью народного хозяйства и общества в производимой организацией продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом (персонала, технологии, организации, информации). Цели производственно-хозяйственной организации должны соответствовать реальной потребности в ее продукции. Также реальной должна быть и стратегия ее достижения.
Стратегополагание как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему на приоритеты в средствах и методах достижения ее миссии и целей.
Так, стратегией перехода российской экономики на рыночные отношения хозяйствования выступает ее кардинальная перестройка, т.е. формирование многоукладной экономики, ориентированной на потребителя в лице населения страны, на его спрос и доходы, на обеспечение уровня жизни, соответствующего развитию производительных сил, а также обеспечение социальной и правовой защищенности населения страны [15, С. 144].
Основная задача менеджеров — добиваться реальных конечных результатов деятельности организации в данной конкретной ситуации. Поэтому уяснение целей организации, ее персонала, а также своих целей и дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны организации и эффективно их использовать. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отразится на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения их соответствия.
Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструмент, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Различают стратегию предпринимательского типа, направленную на реализацию изменяющихся условий внешней среды, и стратегию рационализаторского типа, направленную на реализацию внутренних факторов. Стратегия бизнеса дает ответы на следующие вопросы: какие виды продукции изготовлять, куда и кому сбывать, какие технологии разрабатывать, каким образом добиться конкурентного преимущества. Стратегия управления вырабатывается, как правило, на длительный период. Для менеджеров важно правильно провести анализ, оценку развития и выбрать приоритетные стратегии как по каждой из сфер деятельности, так и в целом для производственно-хозяйственной системы [10, С. 218].
Планирование как основная функция менеджмента представляет виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое понятие имеет свое назначение в системе планирования. Так, концепция — это идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая управленческая проблема для ее воплощения в практику проходит стадию концепции. Прогноз — научное предвидение возможного состояния экономики, общества, конкретной организации в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются, как правило, на достаточно долгий период времени. Программа — законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных единой целью и конкретным конечным результатом. В современных условиях формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления. Их преимущество связано с более четкой ориентацией на конечный результат, с формированием более эффективной системы контроля и мотивации деятельности персонала, с сокращением бюрократических процедур и повышением оперативности управления, с более четкой системой ответственности, координации и регулирования деятельности. В условиях России, особенно в период реформирования, программное управление становится распространенным видом управления [1, С. 132].
Регулирование — вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации по взаимодействию государственных и рыночных регуляторов. Данная основная функция выполняет роль адаптации менеджмента к устанавливаемым государством параметрам, таким как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и реагирования на изменение макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта (ВВП) [14, С. 198].
Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями «процесс», «система», «коммуникации», «организационно-стабилизационные методы», «организационно-распорядительные средства». Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления — это формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов [14, С. 201].
Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. Координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование следующей последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей. Мотивационный подход к управленческой деятельности рассматривается как центральная функция менеджмента.
Стимулирование — основная функция менеджмента, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов, методов как способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и организаций. Так, по отношению к организации стимулами, активизирующими ее деятельность, могут стать льготные кредиты, снижение пошлин и акцизов, налоговые льготы, повышение штрафных санкций [16, С. 435].
Наиболее действенными по отношению к работникам являются формы материального и морального стимулирования. О недейственности экономических стимулов в условиях спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России в период реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах (в 36 раз) между богатыми и бедными.
Гуманизация как основная функция менеджмента отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Человек в системе менеджмента — не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации управленческих отношений и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление становится важной функцией менеджмента. Гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания.
Этика менеджмента проявляется в этике деятельности фирм, предприятий, организаций, а также в деятельности менеджеров, специалистов и всего их персонала Этика как отрасль знаний рассматривает человеческие отношения и поведение людей с точки зрения их соответствия общепринятым, разумным нормам.
Считается, что коллектив ведет себя этично и социально ответственно, если следует закону и отвечает принятой системе ценностей. Этика бизнеса затрагивает различные аспекты поведения управленцев, менеджеров, касающиеся как целей, так и средств их достижения. Помимо высших руководителей, допускающих неэтичное поведение, любое лицо в коллективе может действовать неэтично. Наиболее распространенные случаи неэтичного поведения — взятки, подделка документов, недостоверные финансовые отчеты, искусственное завышение цен, тайные сговоры о ценах. Неэтичное поведение служащих может быть причиной неблаговидного поведения их руководителей [11, С. 85].
В зарубежной практике в целях соблюдения этических норм поведения менеджеров и служащих разрабатываются этические принципы, кодексы, стандарты, нормативы, создаются комитеты (организации) по этике, проводятся специальные обследования и ревизии, создаются программы обучения этике менеджмента. Программы по этике встраиваются в курсы обучения менеджеров на университетском уровне, что существенно повышает уровень восприимчивости к этическим проблемам.
Важное место в составе функции гуманизации занимают виды деятельности по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуется влияние культуры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятельности, поведения, общения). Под культурой понимаются вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы, установки, ритуалы, нормы поведения, заставляющие человека вести себя соответствующим образом. Культура общества проявляется в уровне культуры отдельных сфер социальной и хозяйственной деятельности.
Корпоративность как основная функция менеджмента включает виды деятельности по формированию корпоративной системы целевой ориентации и целевой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, через осознание общности идей и интересов по формированию корпоративной культуры фирмы, ее социально-психологического климата. Данная функция предполагает деятельность как способ организации управления, при котором имеет место широкое участие персонала в творческих процессах разработки и принятия управленческих решений. Результатом данного вида деятельности должна стать социальная, экономическая и организационная общность коллектива, коллективный дух, например, предпринимательства, или настроенность на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные российскому менеджменту. В новых рыночных условиях эта функция, как и другие, будет активно развиваться [2, С. 217].
Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), с анализом информации о процессах в производственно-хозяйственных системах и результатах деятельности (анализ), с работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.
Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления.
 
1.3. Методические аспекты экономического механизма менеджмента
 
Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, направленный на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.
Экономический механизм менеджмента состоит из нескольких блоков, в том числе: внутрифирменное управление (табл.1); управление хозяйственной деятельностью; управление персоналом. Ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли является первейшим принципом менеджмента, поскольку именно прибыль является основным источником обеспечения как текущих потребностей организации, так и перспектив развития для достижения ее стратегических целей [7, С. 214].
Необходимость управления организацией, с присущими ей иерархическими уровнями, требует поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией
Таблица 1 –  Схема внутрифирменного управления
Принципы
 
Функции
 
Экономические методы
 
1.  Ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли
1. Маркетинг
 
 
1. Коммерческий расчет
 
2.Рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении
2.  Планирование 
 
2.Внутрифирменный расчет
3. Демократизация управления             
3. Организация
 
3.          Механизм ценообразования
4.     Контроль
5.     Мотивация              
 
Централизация управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью из одного центра, жесткую регламентацию деятельности и практическое отсутствие самостоятельности на низовых уровнях. С точки зрения координации деятельности централизация является эффективном подходом. Однако этого нельзя сказать о производительности и эффективности принятия управленческих решений при централизованном управлении. Сосредоточение нитей управления в одних руках может привести к тому, что скорость накопления вопросов будет превосходить скорость их решения руководители. В результате недостаточной производительности системы принятия управленческих решений эти решения будут приниматься либо с опозданием, либо с недостаточным уровнем обоснования (в силу дефицита времени). И та, и другая ситуация могут быть очень опасными в условиях жесткой конкуренции.
С точки зрения скорости и проработанности принятия управленческих решений децентрализация управления более эффективна.
Децентрализация управления предполагает передачу прав принятия решений низовым звеньям менеджмента, наделение их полной хозяйственной самостоятельностью и установление ответственности за получение прибыли. Однако когда решения принимает один низовой руководитель, то вольно или невольно он своим решением может затрагивать интересы зон ответственности своих коллег — других низовых руководителей. В результате решение в рамках одной зоны компетенции может прийти в противоречие с другими зонами компетенции. В результате принятое частное решение может негативно сказаться на деятельности всей организации.
Таким образом, децентрализация управления снижает координированность действий в организации. При этом возможно возникновение ситуации, в которой, как говорится в пословице, «правая рука не будет знать, что делает левая» [15, С. 254].
Принцип демократизации управления заключается в привлечении низового звена сотрудников к управлению и базируется на трех составляющих.
Во-первых, демократизация управления обогащение принимаемого решения полезной (релевантной) информацией, поскольку именно сотрудник низового звена как специалист лучше всех представляет состояние дел в зоне своей ответственности.
Во-вторых, сотрудник, привлекаемый к принятию решения, чувствуя себя востребованным, растет в собственных глазах. Сотруднику приятно осознавать свою значимость для организации, руководство которой прислушивается к его мнению.
В-третьих, становясь соавтором принимаемого управленческого решения, сотрудник автоматически становится лояльным руководству. Если с авторитарным решением руководства сотрудник мог быть в душе не согласен, поскольку считал его неправильным, то морального права отказаться выполнить «собственное» решение у него просто не остается.
Таким образом, демократизация управления обогащает управленческое решение полезной информацией, решает проблему социальной мотивации персонала и создает обстановку лояльности персонала руководству.
Демократизация управления как развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками также предполагает [6, С. 239]:
–     ослабление диктата менеджмента;
–    заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;
– улучшение трудовых отношений на производстве (сокращение текучести кадров, прогулок и забастовок; улучшение климата в производственном звене);
– государственную поддержку (издание законов об участии рабочих в управлении; создание социальных фондов д выкупа акции работниками; налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала). 
Таковы основные принципы менеджмента. Функции менеджмента подразумевают тщательное изучение рынка (маркетинг), планирование предложения для него продукции и организацию запланированной производственной деятельности. Процесс контроля в схеме управления подразумевает установление степени соответствия действительного (фактического) результата производственной деятельности организации запланированной. При расхождении негативного характера между желаемым и действительным возникает необходимость мотивации персонала, поскольку только люди могут исправить неблагоприятную ситуацию.
Экономические методы менеджмента базируются на сочетании коммерческого расчета, внутрифирменного расчета и механизма ценообразования.
Коммерческий расчет дает возможность понять предприятию, за какую цену его продукция может быть продана на рынке (при уравновешивании спроса и предложения).
Внутрифирменный расчет дает предприятию возможность понять, во что ему обойдется предложение на рынок той или иной продукции. В результате сопоставления рыночной цены и себестоимости продукции можно судить о доходности производственной деятельности предприятия, предлагающей данную продукцию.
Механизм ценообразования во многом определяется состоянием конкурентной среды на рынке предлагаемой продукции: монополия (б том числе временная), олигополия, монополистическая конкуренция и почти полностью свободная конкуренция. Так, при монополии существует возможность значительно увеличить рыночную цену, с последующим ее снижением по мере приближения конкурентов. При почти полностью свободной конкуренции для мягкого вхождения в рынок цена продукции в первое время будет близка к себестоимости, после чего она (при появлении конкурентных преимуществ) постепенно повышаться [1, С. 185].
Многосложная структура экономического механизма менеджмента образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается управленческой деятельностью, которая представляет собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, то есть все стороны обширной деятельности экономического механизма менеджмента.
Если коротко сформулировать круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, то их можно свести к следующему: прежде всего определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути решения этих задач, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.
Важнейшей составной частью совершенствования экономического механизма является дальнейшее развитие маркетинга и планирования, их более тесная увязка. Это означает, что к изучению организации управления нельзя подходить с общими критериями, необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческой деятельности конкретных фирм, выявляя их особенности и характерные черты.
Повышение уровня централизации в управлении на современном этапе предполагает дальнейшее развитие таких функций управления, как маркетинг, внутрифирменное планирование и контроль. Видоизменяясь, эти функции оказывают влияние и на централизованное управление, которое приобретает новые черты и свойства, постигаемые лишь при их детальном и комплексном изучении.
Централизованное управление исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений с целью их выполнения. Поэтому в процессе реализации указанных выше функций важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления, т.е. производственных отделений и дочерних компаний, что в итоге и обеспечивает эффективную деятельность в современных условиях.
Рассмотрение наиболее важных функций централизованного управления внутрифирменного планирования и контроля - как в отдельности, так и в их взаимосвязи - позволяет раскрыть и глубже понять функцию маркетинга, рассматриваемую нами как специфическую функцию децентрализованного управления [12, С. 155].
Организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификация выпускаемой продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием НТР, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.
Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено для современных условий стремление упростить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.
 
 
 
 
 
Глава 2 Анализ экономического механизма менеджмента ОАО «Балтика - Челябинск»
 
2.1. Анализ внутренней среды ОАО «Балтика - Челябинск»
 
История предприятия начинается с 25 октября 1948 года, когда решением Совета Министров СССР в Челябинске запланировано строительство пивобезалкогольного завода мощностью 6,8 млн. дал пива в год и 12,5 тонн ячменного солода для обеспечения потребностей быстрорастущего города. Строительство в связи со сложностями послевоенного времени началось только в 1969 году. 10 декабря 1970 года состоялся пуск первой очереди завода, произведена первая тонна ячменного солода. 18 ноября 1971 года выдана первая варка пива «Бархатное» в количестве 980 дал. 1970-е стали для завода десятилетием становления и быстрого роста.
30 мая 1973 года завод показал, что может выдерживать проектную мощность по производству пива, выдав за месяц 569 тысяч дал. В 1975 году в Миассе был построен цех безалкогольных напитков. В 1976 году освоена годовая проектная мощность по выпуску солода — 12,5 тысяч тонн. На протяжении 1977 года предприятие отработало с полной загрузкой, выпущено 6840 млн. дал пива.
На протяжении двадцати с лишним лет основным было пиво «Жигулевское». Но также выпускались сорта «Славянское», «Российское», «Московское», «Ячменный колос», «Рижское», «Юбилейное». В 1985 году, в период борьбы с алкоголизмом нашим заводом был освоен выпуск слабоалкогольного напитка «Солодок» и газированных напитков «Дюшес», «Яблоко», «Грушевый», «Тархун», «Славянка», «Южанка». В начале 90-х стала выпускаться серия ароматных напитков «Яблочный», «Банановый», «Апельсин».
В 1980-ые годы сформировалось Челябинское пивное объединение, в которое входили девять предприятий, ключевым из которых был Челябинский пивзавод.
В 1994 году предприятие было приватизировано и преобразовано в ОАО «Челпикс». В июне 1996 года завод стал называться ОАО «Челябинскпиво».
Проводившиеся на заводе в течение 1990-х годов преобразования давали отдельные положительные сдвиги, но целостного результата достичь не удавалось. В итоге в 1998 году было выпущено всего 4,5 млн. дал пива, что составляет 66 % от проектной мощности. Необходимо было в корне менять стратегию продаж, увеличивать объемы, улучшать и стабилизировать качество.
В конце 1990-х взят курс на реконструкцию. В 1998 году выбран стратегический инвестор — Baltic Beverages Holding (ВВН). В 1999 году завод был преобразован в ОАО «Золотой Урал».
С 1999 по 2003 год на заводе проведена генеральная реконструкция производства, которая увеличила производственную мощность предприятия с 10 до 20 млн. дал. В ходе реконструкции на заводе установлено новейшее технологическое оборудование европейских фирм-лидеров в сфере пивоварения — KHS, HOLVRIEKA, SASIB, WATER, STEINECKER.
В целях повышения эффективности в дистрибуции, закупках и использовании своих производственных мощностей совет директоров BBH принял решение об объединении пивоваренных компаний «Золотой Урал» (Челябинск) и ОАО «Вена» (Санкт-Петербург) от операционного объединения бизнеса с 1 июля 2004 года до юридического объединения  3 мая 2005 года.
Успешная реализация проекта расширения производственных мощностей позволила пивоваренному заводу в Челябинске стать одним из самых крупных и современных заводов в России и впервые в своей истории начать производство известных федеральных брендов.
Дерево целей ОАО «Балтика-Челябинск» представлено на рис. 1

Рис. 1 Дерево целей ОАО «Балтика-Челябинск»
 
Структура – это совокупность составляющих систему эле­ментов и устойчивых связей между ними. Предприятие – слож­ная система, поэтому внутри предприятия в зависимости от целей можно выделить несколько взаимодействующих между собой струк­тур.
Производственные звенья, подразделения, осуществляющие управление предприятием и обслуживание его работников, коли­чество таких звеньев и подразделений, их величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работни­ков и другим характеристикам представляют собой общую структу­ру предприятия.
На предприятии ОАО «Балтика-Челябинск» имеет место комбинированный тип организационной структуры управления (рис.2).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 2 – Организационная структура ОАО «Балтика-Челябинск»
 
Высшим органом управления ОАО «Балтика-Челябинск» является собрание учредителей.
Данный тип организационной структуры был выбран благодаря следующим причинам:
– с данной структурой предприятие может быть мобильно в управлении, так как в штате имеются высококвалифицированные специалисты, отвечающие за определённые функции;
– повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства;
– разделения труда между сотрудниками аппарата управления по принципу расчленения видов работ.
Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (таблица 2).
 
Таблица 2 – Особенности линейно-функциональной структуры управления
Достоинства
Недостатки
Наличие структурных подразделений, выполняющих конкретные функции
Отсутствие преемственности в управлении
Упрощённые иерархические коммуникации
Дублирование функций
Полновластие директора
Наличие устойчивых стереотипов в деятельности (консервативность управления)
Малые коммерческие и производственные расходы
Трудности в смене деятельности
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
Чувствительность к кризисным явлениям и изменениям во внешней среде
Освобождение директора от глубокого анализа проблем
Высокие требования к уровню подготовки руководителя в области управления
Сильные связи с поставщиками продукции, товаров и услуг
Наличие чрезмерно развитых вертикальных организационных связей
Малочисленный штат управленцев
Низкий уровень специализации руководителей
Наличие высококвалифицированных специалистов
 
Единоличие в принятии решений руководителем, что сводит ответственность к минимуму
Практическое отсутствие внутренних конфликтов
 
Проблемы, препятствующие росту продаж, могут лежать в различных сферах: структурная организация, поставки, транспорт, склад, персонал. Анализ деятельности  в организации процесса управления ОАО «Балтика-Челябинск» выявил следующие недостатки:
1. Отсутствие в организационной структуре управления должностей и структурных подразделений, готовых выполнять  функции по управлению оптовыми и розничными продажами;
2. Слабый процесс организации маркетинговых исследований,  влияющий на   поиск необходимого сырья и оборудования,  анализ потребностей потребителей, который  увеличивает неопределенность в будущих результатах отгрузки товаров и предоставления услуг;
3. Раздробленность информационного обеспечения между структурными подразделениями, участвующими в процессе управления маркетинговой деятельностью;     
4. Несовершенство организации рекламной деятельности и стимулирования сбыта. 
Поэтому предприятию  на первом этапе необходимо совершенствовать организационную структуру предприятия.
На предприятии в настоящее время работают 851 человек. В таблице 3 представлен квалификационный состав сотрудников.
 

Таблица 3 – Квалификационный состав персонала ОАО «Балтика-Челябинск»

Наименование категории
2009, чел
%  к итогу
2010, чел
% к итогу
Абсолютный
прирост, чел.
Темп роста, %
По должностному составу
 
 
 
 
 
Руководители
13
1,53
13
1,39
0
100,00
Начальники цехов и отделов
25
2,94
25
3,41
0
100,00
Главные специалисты
59
6,93
65
5,09
6
110,17
Специалисты
133
15,63
145
21,64
12
109,02
Служащие
269
31,61
245
18,78
-24
91,08
Рабочие
352
41,36
440
48,77
88
125,00
Итого
851
100,00
933
100
82
109,64
Продолжение таблицы 3
По возрасту
 
 
 
 
 
 
до 20 лет
59
6,93
64
8,09
5
108,47
от 21 до 30 лет
186
21,86
151
19,88
-35
81,18
от 31 до 40 лет
214
25,15
243
44,49
29
113,55
от 41 до 50 лет
277
32,55
319
11,68
42
115,16
от 51 до 60 лет
98
11,52
122
10,91
24
124,49
старше 60 лет
17
2,00
34
4,94
17
200,00
Итого
851
100,00
933
100
82
109,64
По стажу
 
 
 
 
 
 
до трех лет
169
19,86
191
23,4
22
113,02
от 3 до 5 лет
264
31,02
367
42,73
103
139,02
от 5 до 10 лет
326
38,31
346
23,47
20
106,13
Свыше 10 лет
92
10,81
29
10,4
-63
31,52
Итого
851
100,00
933
100
82
109,64
По образованию
 
 
 
 
 
 
Высшее
125
14,69
139
20,83
14
111,20
Средне-специальное
259
30,43
295
52,91
36
113,90
Среднее
427
50,18
482
21,86
55
112,88
Неоконченное среднее
40
4,70
17
4,39
-23
42,50
Итого
851
100,00
933
100
82
109,64
 
Анализ персонала показал, что за анализируемый период численность предприятия выросла на 82 человека, темп роста составил 109,64%. Основной рост численности произошел по категории рабочие – 88 человек или 125%. Рост рабочих связан с расширением производства. В категории служащие численность сократилась на 24 человека, что связано с приведением штатной численности к нормативной. Категория специалисты увеличилась на 12 человек, что связано с расширением производства. В основном на предприятии работают люди в возрасте от 31 до 40 лет, их доля в 2010 году составляет 44,49%, рост доли данной категории в структуре персонала составил 19,34%. Остальные сотрудники распределились следующим образом: на долю сотрудников в возрасте до 20 лет приходится 8,09%, в возрасте от 21 года до 30 лет – 19,88%, в возрасте от 41 до 50 лет – 11,68%, в возрасте от 51 до 60 лет – 10,91%, в возрасте свыше 60 лет – 4,94%.
Большая часть сотрудников  (42,73%) проработала на предприятии от 3 до 5 лет, 52,91% сотрудников имеют средне-специальное образование.
Уровень оплаты труда на «Балтике» является одним из самых высоких в отрасли, а компенсационный пакет — сбалансированным, что позволяет привлекать высококвалифицированный персонал и обеспечивать достойное вознаграждение сотрудникам. В 2010 году заработная плата сотрудникам была повышена в среднем на 8 %.
Компенсационный пакет включает широкий перечень различных льгот и компенсаций, в том числе:
– добровольное медицинское страхование;
– страхование жизни и страхование от несчастных случаев;
– бесплатное питание в столовых Компании либо предоставление компенсации за питание сотрудникам с разъездным характером работы;
– материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, юбилейной датой, выходом на пенсию;
– дополнительные выплаты по больничным листам, командировочным расходам и другие.
В своей работе руководители ОАО «Балтика-Челябинск» придерживаются демократического стиля руководства. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
В таблице 4 приведена динамика финансовых результатов деятельности компании.

Таблица 4 – Динамика финансовых результатов деятельности компании


и т.д.................


 Показатель
2009
2010
Абсолютный прирост
Темп роста
Выручка млн. руб.
91857
77733
-14124
84,62
Себестоимость млн. руб.
39971
33126
-6845
82,88
Валовый доход млн. руб.
51886
44607
-7279
85,97
Коммерческие расходы млн. руб.
8014
8488
474
105,91
Управленческие расходы млн. руб.
12250
12224
-26
99,79

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.