Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Науково-методичн основи розвитку стратегї

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 05.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 42. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




ЗМІСТ
 
Вступ
      Науково-методичні основи розвитку стратегії ЗЕД
      Стратегічне планування ЗЕД організації
      Способи управління ЗЕД організації
      Вибір закордонних ринків
      Дослідження міжнародної кон’юнктури галузі діяльності „Інституту монокристалів” НАН України та конкурентоспроможності на світових ринках
      Аналіз конкурентної ситуації в галузі
      Аналіз ситуації на ринку
      SWOT- аналіз
      Розробка стратегії ЗЕД
      Вибір закордонних ринків
      Стратегічні напрямки вдосконалення фінансової діяльності організації
      Розробка стратегії
4 Охорона праці
Висновки
Список джерел інформації
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП
 
Значення зовнішньоекономічної діяльності в розвитку організацій  постійно зростає. Історичний досвід підтверджує  вигідність розширення участі країн  у міжнародному поділі праці та різноманітних формах міжнародного бізнесу. Процес глобалізації та інтернаціоналізації господарського життя є закономірним з огляду на посилення взаємозалежності між країнами і зростаючу схожість їх економік.
„Інститут монокристалів” має багатий досвід роботи на закордонних ринках. Та для того, щоб інститут отримав ще більш кращій  та досяг великого успіху необхідно формування довгострокової стратегії, що має на меті розширення географії його діяльності, пошук нових ринків збуту та затвердження позицій на них.
Розвиток науки для країни та світу в цілому є актуальним завданням, адже сучасне суспільство потребує все нових та нових розробок в галузях вмсоких технологій, техніки, медицини тощо. Світ зіткнувся з проблемою глобального забруднення виробничими відходами, тому першочерговою задачею в своїй роботі інститут ставить дослідження та розробку таких технологій та продукції, що має найменший вплив на навколишнє середовище.
Розробка стратегії  потребує серйозних зусиль. Треба  враховувати також специфічність  та наукоємність діяльності інституту.
Ціллю цієї роботи є узагальнення досвіду використання  інструментів маркетингу та менеджменту зовнішньоекономічної діяльності у сфері науки та розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності для „Інституту монокристалів”.
Основними задачами роботи є:
      дослідження становища організації;
      дослідження кон’юнктури ринку в сфері науки;
      виявлення сильних та слабких сторін інституту;
      виявлення загроз та можливостей зі сторони зовнішнього та внутрішнього середовища;
      вибір методичних інструментів для рішення поставлених задач.
Результатом впровадження  розробленої стратегії організації  стане вихід нових сегментів  ринку та  розширення вже існуючих, підвищення об’ємів експорту і як наслідок підвищення прибутку.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 НАУКОВО - МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЇ ЗЕД
 
 
1.1 Стратегічне планування ЗЕД організації
Поняття «стратегія»  вже міцно увійшло до лексикону  управлінської діяльності. Воно широко використовується в теорії і практиці менеджменту протягом останніх двадцяти років. З погляду сучасних уявлень про управління, стратегія – це не абстрактна річ, це серйозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може привести цю бізнес – концепцію до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час. Стратегічне планування – це набір дій та рішень, які приймає керівництво, і які ведуть до розробки специфічних стратегій. Ці стратегії повинні допомагати організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування являє собою інструмент, який допомагає забезпечувати основу для управління підприємством.
При збільшенні масштабів  ЗЕД, а також в умовах наростання конкуренції на міжнародних ринках варто не тільки мати спеціальні стратегії, а й створювати систему міжнародного стратегічного менеджменту. Вона включає не тільки розробку стратегії, але й реалізацію стратегії, а також стратегічний контроль. У цьому випадку справедливо говорити про глобальну стратегію корпорації, схему якої подано на рис.1.1.
Зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш успішною лише в тому випадку, якщо вихід організації на міжнародні ринки буде не тільки добре продуманий, всебічно обґрунтований, а й виходитиме з довгострокових цілей. Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов’язаною зі стратегічним управлінням організацією.
 
 
 


 


 Централізація

 
Планування на рівні                   Стратегічне 
головного офісу  планування
 
 
Достатньо сильний 
вплив головного офісу Стратегічний
контроль
Фінансовий
контроль
Слабкий вплив                                                                                                  
головного офісу
 
 
Планування на рівні
 окремих підрозділів  Холдингова
компанія


Гнучкий Гнучкий  Гнучкий
стратегічний стратегічний стратегічний                                                 контроль                    контроль              контроль
 
Рис.1.1- Способи стратегічного планування
 
По осі ординат показано вплив чинника планування, а по осі абсцис-вплив контролюючого чинника.
Основою стратегічного  менеджменту є стратегічне планування, яке тут розуміється як процес формування, оцінювання і прийняття стратегій розвитку бізнесу. До питань стратегічного планування належить також контроль реалізації планів і їхнє корегування. Стратегічні плани базуються на прогнозуванні майбутнього стану підприємства і зовнішнього середовища. Їхнім призначенням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів підприємства в напрямку досягнення заявлених довгострокових цілей (збільшення прибутку, зниження собівартості, вихід на міжнародний ринок, збільшення масштабів діяльності, створення спільних підприємств та ін.).
Історично стратегічному  плануванню в бізнесі передувало довгострокове планування, що практикувалося в 50-х і 60-х роках 20-го століття, коли ринки ще розросталися і політика компаній базувалася на уявленнях про безупинне зростання.
Кризові явища у світовій економіці початку 70-х років, що супроводжувалися такими явищами, як насичення попиту, посилення конкуренції, зміни в  технології, нестабільність зовнішнього  середовища змусили переглянути методи планування, які стали неадекватними проблемами, що виникли. Сформувалося розуміння, що сила компанії базується на можливості розвинути потенціали стратегічного успіху – стратегічні переваги, тобто ринкові переваги, такі, як високі стандарти якості продукції, низькі витрати, ефективне мережа розподілу, високий імідж. Звичайно стратегічні переваги випливають з аналізу, по-перше, особливостей фірми порівняно з її конкурентами і, по – друге сприятливих і несприятливих чинників навколишнього середовища. Останнім часом до цих позицій додають ще дві: здатність до швидких змін у стратегії й організації у відповідь на зміни навколишнього середовища, а також культуру організації щодо сприйняття і реалізації стратегії.
Безперервне планування, тісно пов’язане з постійно діючою і використовуваною системою маркетингової інформації, захищає підприємство від несприятливих зовнішніх впливів, дає змогу своєчасно виявляти і враховувати тенденції розвитку ринків, технологій, зміни в масовій свідомості та інші чинники, що визначають умови функціонування бізнесу і його ефективність.
Впровадження на практиці стратегічного планування дає ряд  переваг, оскільки воно змушує фірму  більш чітко визначати свої завдання і політику; веде до кращої координації  зусиль працівників організації і визначення показників діяльності фірми для наступного контролю; привчає керівників постійно мислити перспективно і готувати підприємство до несприятливих змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі; дає змогу більш наочно демонструвати взаємозв’язок усіх посадових осіб.
Численні дослідження  показують, що стратегічне планування підвищує якість управління, приводить  його у відповідність до вимог  швидких і часто непередбачуваних змін у зовнішньому середовищі. Це сприяє зростанню обґрунтованості  управлінських рішень і концентрації довгострокової і поточної діяльності менеджерів, спрямованої на досягнення глобальних цілей організації.
Розглянемо зміст і  послідовність стратегічного планування.
У розробці стратегії  враховується багато факторів: характер діяльності організації, її структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності.
Часовий період, на який здійснюється планування, змінюється від одного до п’яти років, і в кожному окремому випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї.
У цілому процес стратегічного планування і управління обов’язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи.
У розробці стратегії  планування умовно виділяють такі етапи:
- стратегічний аналіз  і прогностичне забезпечення;
- визначення мети і завдань підприємства;
- власне стратегічне  планування;
- реалізація;
- контроль за виконанням;
- оцінювання і коригування  стратегічного плану.
Окрім стратегічного  планування можна використовувати  стратегічний менеджмент, який у своїй  основі є більш гнучким підходом і об’єднує у собі суть технічного аналізу та врахування людського фактора. Тобто стратегічний менеджмент забезпечує творчість та більш вільний діалог.
Планування стратегії  зовнішньоекономічної діяльності є  підсистемою стратегічного управління і складовою процесу стратегічного планування, що відрізняється від планування стратегії тільки етапами реалізації і подальшої оцінки його обґрунтованості й ефективності. Процес планування проходить такі етапи:
      розробка цілей організації;
      аналіз зовнішнього середовища;
      аналіз сильних і слабких сторін організації;
      аналіз альтернатив і вибір стратегії;
      управління реалізацією стратегії;
      оцінювання стратегії діяльності організації і її коригування.
Одним із найсуттєвіших  рішень при плануванні є вибір  цілі організації. Основна загальна ціль організації являє собою місію, і всі інші цілі розробляються для Ії реалізації. Значення місії неможливо перевищити. Розроблені цілі використовуються як критерії для наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної цілі організації, то в них не буде логічної крапки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якості основи могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкидання зусиль і нечіткості цілей. Місія деталізує статус компанії й забезпечує напрямок й орієнтацію для визначення цілей й стратегій на різних рівнях розвитку.
Найбільш поширене визначення цілей на основі таких головних функцій  наукової організації:
-   науково – технологічної, що відображає основне призначення організації у розробці, дослідженні і виготовленні товарів певного виду;
- господарсько – економічної, зумовленої необхідністю забезпечення рентабельності і конкурентоспроможної роботи організації;
- зовнішньоекономічної, що визначає поведінку організації на зовнішніх ринках збуту;
- соціальної, пов’язаної із забезпеченням відповідного рівня соціального захисту працівників;
- екологічної, зумовленої необхідністю наближення до мінімуму техногенного навантаження на природне середовище.
Визначення цілей організації  ускладнюється браком загальновизнаних методик. У вирішенні цього завдання перевага надається творчим, неформальним підходам.
Для того, щоб передбачити  подальші процеси розвитку ділового навколишнього середовища, необхідний його ретельний аналіз. Це дає змогу своєчасно вживати заходи щодо адаптації до змін у зовнішньому середовищі на основі розробки і реалізації стратегічних рішень на вищому рівні управління.
Дослідження зовнішнього  середовища включає в себе:
1) оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;
2) виявлення факторів, які загрожують поточній стратегії організації;
3) контроль і аналіз діяльності конкурентів;
4) виявлення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей організації через корегування планів.
          Аналіз зовнішнього середовища  допомагає контролювати зовнішні  по відношенню до організації  фактори, отримати важливі результати (час для розробки системи своєчасного  попередження на випадок можливих  загроз, час для прогнозування можливостей, час для створення плану на випадок непередбачених подій і час на розробку стратегій). Для цього необхідно виявити, де знаходиться організація, де вона повинна знаходитися в майбутньому і що для цього повинно зробити керівництво. Загрози, з якими стикається організація можна виділити у сім областей:
1) економічні фактори;
 Деякі фактори в  економічному зовнішньому середовищі  повинні постійно діагностуватися  й оцінюватися, бо  стан економіки  впливає на цілі організації.  Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості та ін. Кожен з них може являти собою або загрозу, або нову можливість для організації.
2) політичні фактори;
 Держава повинна  слідкувати за нормативними документами  суб’єктів держави і  федерального  уряду.
3) ринкові фактори;
 Ринкове середовище  являє собою постійну загрозу  для організації. До факторів, які впливають на успіхи і  невдачі організації відносяться  рівень конкуренції в галузі  та ін. 
4) технологічні фактори;
 Аналіз технологічного  середовища може враховувати зміни в технології виробництва, науці, технології засобів зв’язку. Керівник будь-якої організації чи фірми повинен слідкувати за цими змінами.  Аналіз технологічного середовища передбачає оцінювання очікуваних змін у процесі науково – технічної конкуренції, прогнозування можливості появи принципово нових технічних засобів і технологій або можливості нетрадиційного використання відомих технологій і та ін.
Аналіз технологічного середовища проводиться з урахуванням  науково – технічних тенденцій і змін, що відбуваються в науці. Прогнозні оцінки є основою формулювання стратегії організації у сфері НДПКР. Вона охоплює вирішення таких питань, як розмір і структура бюджету науково – дослідних робіт, створення власної дослідницької бази, спільна з іншими фірмами та організаціями наукова розробка, придбання ліцензій тощо.
5) фактори конкуренції;
 Будь-яка організація  повинна досліджувати дії своїх  конкурентів: аналіз майбутніх  цілей й оцінка поточної стратегії  конкурентів, обзір передмов у  відношенні конкурентів та галузі, в якій функціонують ці компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6) фактори соціальної поведінки;
 Ці фактори включають  відношення, очікування суспільства,  які змінюються з плином часу.
      міжнародні фактори.
Керівництво організацій  і фірм, які діють на міжнародному ринку, повинно постійно оцінювати  й контролювати зміни в цій  сфері.
Роблячи висновок можна  сказати, що аналіз зовнішнього середовища дозволяє зробити своєрідний список загроз і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про суттєві зовнішні проблеми, але й про внутрішні потенціальні можливості й недоліки організації.
 
 
1.2 Способи управління ЗЕД організації
Спираючись на рис 1.1 можна визначити чотири способи управління  ЗЕД компанії:
1) Стратегічне планування. Головний офіс бере участь у визначенні стратегії розвитку кожного підрозділу, що займається ЗЕД. Переваги  цього способу управління ЗЕД такі:
- дає змогу ввести систему контролю і взаємозв’язку з боку головного офісу в процес розробки стратегії конкретним підрозділом;
- сприяє інтегруванню стратегій різних підрозділів у єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми;
- створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, спроможної забезпечити конкурентні переваги фірмі на міжнародних ринках.
Але разом із цим є  і слабкі сторони такого підходу:
- консультації з керівниками в ході розробки стратегії можуть зайняти занадто багато часу, і, таким чином, сама стратегія стає застарілою;
- у психологічному плані це може призвести до того, що керівники підрозділів будуть почувати себе менш відповідальними за виконання наміченого плану, тому що вони не брали належної участі в його розробці;
- головний офіс корпорації може не володіти повною інформацією про те, що відбувається на конкретному ринку, який обслуговується цим виробничим підрозділом;
- чим більше часу займає процес прийняття стратегічних рішень, тим більша ймовірність зниження ефективності роботи підрозділу.
2) Фінансовий контроль є повною протилежністю стратегічному плануванню. В цьому випадку керівники підрозділів самі розробляють стратегію розвитку з тією лише умовою, що вони повинні вкладатися в рамки визначеного бюджету. Перевагами цього способу є:
- велика зацікавленість  керівника підрозділу у вдосконаленні розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії;
- оскільки керівник  сам розробляє стратегію, то  у разі виникнення проблеми  він шукає розв’язання безпосередньо в розробленій ним стратегії;
- заохочувальний чинник для фахового зростання самих керівників, що у цьому разі несуть безпосередню відповідальність за валютну прибутковість підрозділу;
- цей спосіб управління компанією найбільш ефективний на дуже великих диверсифікованих фірмах, де головний офіс не має вичерпних знань про те, яка ситуація склалася в конкретній галузі на конкретному закордонному ринку.
3) Стратегічний контроль. Компанії, що дотримуються цього способу, мають за мету одержання переваг, закладених у перших двох, але без їхніх недоліків, тому цей спосіб найважчий у застосуванні. Планування здійснюється на рівні підрозділів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії старанно розглядаються на рівні головного офісу. Фінансові показники задаються централізовано, що може призвести до того, що план і бюджет не будуть збігатися.
4) Керівна роль належить холдинговій компанії. У компаніях, що дотримуються цього способу керівництва, головний офіс відіграє незначну роль в управлінні підрозділами. Найчастіше компанії, що почали своє існування з цього підходу потім починали застосовувати один з попередніх способів.
Якщо компанія не використовує для управління ЗЕД спеціальну систему  стратегічного менеджменту, то компоненти міжнародних стратегій є складовою  загальної стратегії фірми. Схема  розробки стратегії подана на рис. 1.2
 





 
 
Рис.1.2- Етапи організаційної роботи
 
Наведена схема містить  не тільки відпрацювання стратегічних питань, а й організаційних компонентів  її реалізації.
Зовнішньоекономічні аспекти  можуть набути відображення у кожному з блоків: місії, стратегічній концепції, стратегічному аналізі та ін.(рис.1.2) Проте найважливішою в цьому підході виступає та частина стратегії, яка пов’язана з бізнес планом. Саме в цьому документі передбачається спеціальний розділ, пов’язаний із ЗЕД.
 
Поради відомої консалтингової фірми „Мак-Кінзі” з розробки стратегії:
- процес реструктуризації треба починати з розробки загальної стратегічної мети, або, місії, і стратегічної концепції компанії;
- розробляти стратегію, що відповідає загальній стратегічній концепції компанії;
- перш, ніж формулювати стратегію компанії, треба розробити стратегію кожного підрозділу в її складі, уявивши, ніби вони є окремими компаніями;
- необхідно визначити рівень взаємозалежності основних підрозділів компанії та інших її підрозділів.
Залучаючи способи управління ЗЕД виконується розробка базової  стратегії.
Розробка стратегії  виконується на вищому рівні керівництва  й заснована на рішенні всіх необхідних задач, що описані вище. 
         На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності організації і вибрати оптимальні варіанти для досягнення встановлених цілей. На основі аналізу у процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку організації в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів і їх контроль.  Використовуючи механізм стратегічного менеджменту організація повинна виявити свої головні позиції на перспективу у залежності від пріоритетних цілей. Перед організацією постають чотири головні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення чи комбінація цих стратегій. Обмеженого зростання тримається  більшість організацій у розвинених країнах. Для нього характерно  встановлення цілей від досяжного об’єднань організацій, в ніяк не пов’язаних галузях. Рідше за все керівники обирають стратегію скорочення.  В ній рівень цілей встановлюється нижче ніж було досягнуто в минулому.  Для багатьох організацій скорочення може означати шлях раціоналізації та переорієнтації операцій й досліджень. У цьому випадку можливі кілька варіантів [2, с.156]:
-  ліквідація (повний розпродаж) матеріальних запасів і активів організації;
-  вилучення зайвого (відділення деяких підрозділів чи видів діяльності);
- скорочення та переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності у прагненні збільшити прибуток).
До стратегії скорочення звертаються частіше за все в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, прт економічному спаді або просто для врятування організації.  Стратегію, яка об’єднує всі альтернативи обирають великі компанії, які активно діють у деяких галузях.
          Обираючи конкретну стратегічну альтернативу, керівництво повинно звернутися до конкретної стратегії. Головна ціль – вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, погоджену з усіма концепцію організації та її майбутнього. При тримання будь – якого конкретної стратегії  дуже часто обмежує її, тому рішення повинно  прийматися після ретельних досліджень та оцінки.  На стратегічний вибір впливають різні фактори: ризик, знання минулих стратегій, реакція акціонерів, якщо вони присутні, фактор часу, який залежить від вибору необхідного моменту. Прийняття рішень по стратегічним питанням може здійснюватись різними напрямами: „знизу до верху”, „зверху до низу”, та у сукупності цих напрямів, тобто стратегія розробляється у процесі взаємодії між вищім керівництвом, плановим відділом й операційними підрозділами.
Формування стратегії  організації у цілому набуває  все більш велике значення. Це відноситься до пріоритетних проблем, що вирішуються, визначення структури підприємства, обґрунтованості капіталовложення, координації та інтеграції стратегій. 
Перераховані стратегії  відносяться до базових. Нижче розглянемо формулювання загальної стратегії.
Базові стратегії є  варіантами загальної стратегії  організації, базованої на комплексі  функціональних стратегій, проектів і  програм. Однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки  організації  на зовнішньому ринку. Розробка, об’єднання та узгодження їх є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.
Розробка функціональних стратегій містить формування цілей  і постановку завдань, що сприяють їх досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т. ін.
Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується  об’єднанням і узгодженням  їх у рамках загальної стратегії. Після цього настає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації.
Розглянемо можливі  загальні стратегії.
Стратегія експорту.
Міжнародну діяльність фірми найчастіше починають із налагодження експорту своєї продукції. Основною причиною участі фірм в експортній діяльності є прагнення до збільшення прибутків від продажу. Згідно економічної теорії основними причинами існування міжнародної торгівлі є наявність порівняльних переваги і спеціалізації. Але теорія порівняльних переваг скоріше пояснює вигідність вільної торгівлі для усіх її учасників, але не дає пояснень, чому підприємство на тому чи іншому етапі свого розвитку починає здійснювати експорт. Серед основних причин які на практиці спричиняють вихід підприємства на зовнішні ринки можна перерахувати наступні:
1) перенасичення внутрішнього ринку
2) економічний спад на внутрішньому ринку
      зниження ризиків
      національні інтереси
    можливість зниження затрат за рахунок доступу до більш дешевих ресурсів.
Капітало- і наукоємним організаціям експорт необхідний для розподілу капіталовкладень на більш значний обсяг продажу. Оскільки темпи економічного зростання для кожного ринку індивідуальні, така диверсифікація освоєних ринків дає можливість фірмам компенсувати низькі темпи зростання продажу на одних ринках за рахунок високих темпів зростання на інших.
Багато фірм починають  займатися експортом випадково. Почавши експортну діяльність, вони стикаються з несподіваними труднощами. От чому до початку експортної діяльності необхідно розробити стратегію  експорту.
Стратегія імпорту.
Потенційний імпортер повинен  враховувати два аспекти –  процедурний і стратегічний. Процедурний  стосується насамперед митних правил і нормативів стосовно імпорту.
Імпортні операції неможливо  здійснювати, не володіючи певним досвідом спілкування з відповідними установами і підготовки необхідної документації. Важливу роль в імпорті відіграють такі документи:
- розписки за товари, передані транспортно – експедиційній компанії для перевезення до місця кінцевого призначення;
- контракти на надання послуг з боку транспортно – експедиційної компанії;
- документи, що засвідчують право власності на товар.
Найважливішою стратегічною проблемою є імпорт товарів, вироблених іноземними підприємствами, пов’язаними  з головною фірмою. Стратегічні переваги фірми частково зумовлені її спроможністю визначити, коли саме вона може забезпечити вищі прибутки за рахунок створення своїх виробничих потужностей за кордоном для обслуговування місцевих ринків чи складальних конвеєрів, на противагу укладенню субконтракту на реалізацію цих функцій із зовнішніми фірмами.
Іноді імпортовані товари негайно відправляються на експорт, використовуються для складання  проміжних компонентів чи кінцевої продукції, що потім експортується. Такий різновид дій може дозволити  компанії цілком або частково відшкодувати (за рахунок знижок) будь – які імпортні мита.
Глобальна стратегія.
Міжнародні галузі поділяються  на два типи:
1) багатонаціональна галузь – сукупність національних галузей. Конкурентні переваги в одній з країн не залежать від конкуренції.
2) глобальна галузь – на конкурентні переваги в одній країні сильно впливає ситуація в інших країнах. Фірми, які належать до глобальної галузі конкурують одна з одною у всьому світі.
Якщо фірма організована на глобальному рівні, може одержати деякі переваги. Наприклад: економія на масштабі, перевага кривої досвіду, перевага географічного положення, співробітництво зі споживачами продукції.
Найважче питання, яке  стоїть перед глобальною компанією, полягає в тому, чи зможе вона задовольнити запити конкретної країни, не піддаючи небезпеці своє становище міжнародної компанії.
 
 
1.3 Вибір закордонних  ринків
Фірми, що починають свою міжнародну діяльність, часто віддають перевагу тим ринкам, для яких потрібні мінімальні зусилля щодо адаптації  продукту і корегування маркетингової стратегії.
У цілому процес вибору закордонних  ринків здійснюється, як правило, на базі наростаючого за ступенем деталізації аналізу, сутність якого полягає у аналізі зарубіжних ринків (рис.1.3)
Модель „чотирьох  фільтрів”, концепція якої була вперше запропонована Р.Волвурдом, дає змогу з великої кількості країн вибрати декілька найбільш перспективних з погляду не лише загального ринкового потенціалу, й конкретних особливостей фірми, а також цілей її закордонної діяльності.
Нарешті, фірмі необхідно визначити, як вона буде доставляти товари на обраний ринок. Основою плану експорту є активна її організація.
Різні посередники можуть полегшувати експортну діяльність. Одні з них виступають у ролі агентів, що представляють інтереси експортера, інші одержують право власності на товари і самостійно продають їх іншим країнам. Крім того є посередники, що займаються вузькоспеціалізованими аспектами процесу експорту, наприклад, транспортно – експедиційні організації,  відповідальні за переміщення товару з внутрішнього на зовнішні ринки. Розглянемо проведення аналізу закордонних ринків на рисунку 1.3.
                         

Рис.1.3- Аналіз зарубіжних ринків
 
Для полегшення експортної діяльності можна залучити посередників та використати експортні функції. Компанії, що займається чи планує займатися експортною діяльністю, варто вирішити, хто саме буде виконувати зв’язку з цим деякі важливі функції – співробітники компанії чи інші фірми за контрактом. Йдеться про такі функції:
- стимулювання збуту, одержання замовлень, дослідження ринку;
- виконання кредитних  досліджень, здійснення платежів  та інкасація надходжень;
- організація перевезень  вантажів за кордон;
- підтримка персоналу  фірми, що займається  збутом, розподілом і рекламою.
З огляду на високу вартість оплати праці такого роду експертів фірми, як правило, на початковому етапі експортної діяльності залучають сторонніх спеціалістів. Будь-яка фірма може згодом створити в себе відповідні підрозділи, але спочатку сторонні спеціалісти дуже корисні для реалізації таких функцій, як підготовка експортних документів, заповнення митних документів в країні – імпортері, виявлення найкращого варіанта транспортування та ін. Ухвалюючи рішення про самостійний продаж продукції, або про залучення для цього сторонньої організації, необхідно взяти до уваги розміри організації – експортера, характер продукції, попередню практику і досвід експорту, ділову кон’юнктуру на обраних закордонних ринках.
Варіант прямого продажу  обирається експортером заради встановлення більш жорсткого контролю над функцією маркетингу й одержання більш високого прибутку. За такого підходу виробник звичайно продає свою продукцію безпосередньо на іноземному ринку. Він може продавати її представнику своєї фірми з питань збуту або агенту у справах продажу, що працює за комісійні, іноземному оптовику, що одержує право власності на продукцію й отримує прибуток на кінцевому етапі всього процесу, тобто продаючи товари споживачам.
Якщо організація обирає варіант прямого продажу, а не через посередника, їй необхідно створити діючу експертну службу. Це можна створити кількома способами: від створення спеціального міжнародного відділу до формування самостійної міжнародної діяльності, пов’язаної з експортом.
Непрямий продаж означає, що виробник діє через іншу фірму в країні базування, спрямовуючи свою продукцію на міжнародний ринок. Посередницька фірма може виступати в ролі комісіонера (commission agent) стосовно виробника і не отримувати права власності на товари. Комісіонер звичайно працює за дорученням іноземного покупця і намагається знайти експортну продукцію за найнижчими цінами. Комісіонер одержує комісійні від іноземного агента із закупівлі. Експортер може також закуповувати продукцію у виробника і продавати товар за кордон. У такому разі експортером зазвичай є компанія з управління експортною діяльністю (КУЕД). КУЕД, що займається не тільки експортом, а й імпортом, працюють на контрактній основі, підряджаючись на термін від двох до п’яти років, і виконують функцію ексклюзивного представника експортера на чітко визначеній іноземній території. В контракті визначаються цінова, кредитна і фінансова політика, послуги щодо просування товарів на ринок і порядок оплати. КУЕД, як правило, спеціалізується на додаткових і неконкурентних товарах, тому вони можуть запропонувати більш повний асортимент продукції обмеженій кількості імпортерів. 
 
 
 
 
 
 

2 ДОСЛІДЖЕННЯ МІЖНАРОДНОЇ КОН”ЮНКТУРИ  ГАЛУЗІ ДІЯЛЬНОСТІ „ІНСТИТУТУ  МОНОКРИСТАЛІВ” НАН УКРАЇНИ  ТА КОКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ НА СВІТОВИХ РИНКАХ
 
2.1Аналіз конкурентної ситуації в галузі
Жодна країна світу не є повністю економічно ізольованою, оскільки економіки країн є взаємопов’язаними у багатьох аспектах, таких як зайнятість, рівні доходів і життя та ін. Цей зв’язок набуває форми міжнародного руху товарів, послуг, трудових та інвестиційних ресурсів, технологій. Сьогодні не можна проводити національну економічну політику без урахування її впливу на економіки інших країн.
Забезпечення міжнародної  конкурентоспроможності організацій, підприємств і галузей є актуальним питанням для багатьох країн.
Під конкуренцією розуміється  суперництво між суб’єктами ринку, які займаються одним видом діяльності і зацікавлені у досягненні конкурентних переваг на ринку. При цьому вирішуються задачі: покрашення якості послуг, зниження витрат при збереженні ціни послуг.
При всьому цьому суттєво  змінюються особливості і характеристики послуг, що поступають на міжнародний  ринок. Високий потенціал наукоємності послуг, що випускаються на зовнішніх галузевих ринках  призводить до виникнення конкурентних відносин між виробниками у боротьбі за конкурентні переваги.
Важливою конкурентною перевагою є налагоджена ефективна робота інформаційно–аналітичного відділу організації, який збирає інформацію та готує її для прийняття рішень. Ця перевага дозволяє організації передбачити тенденції розвитку галузі, ринку, поведінки клієнтів та конкурентів, виходячи з цього, будувати правильну стратегію діяльності.
На міжнародному ринку  в області наукоємних технологій основними конкурентами виступають організації Японії, США, Німеччини, Росії та Англії.(рис.2.1)

Рис.2.1 – Процентні  показники частини ринку, що займають лідери галузі.
 
Таким чином можна  зробити висновок, що найважливішими конкурентами для „Інституту монокристалів” є організації Англії(14%), США(19%), Японії(23%), Німеччини(13%), Росії(19%). Україна займає 12% ринку галузі.
Для ефективного здійснення розробок у сфері наукових технологій необхідна наявність відповідного спеціального технічного та науково - дослідницького обладнання. Деякими з постачальників є „Фойт Сименс”, „BABAR” (Японія), „SLAK”(США), „ALICE” (Німеччина).
Встановлення цін в  галузі здійснює кожне підприємство окремо з урахуванням окупності усіх витрат. При цьому прийнята ціна повинна бути конкурентоспроможною, щоб забезпечити місце на ринку.
Враховуючи те, що продукція  та матеріали, які винаходяться, розробляються  та виробляються „Інститутом монокристалів” є унікальними, торгівля ними здійснюється за індивідуальними заказами, тобто виробництво не є масовим. 
Розглянемо тенденції  розвитку галузі. Технопарки – це єдині структури, які пов’язують національну науку з виробництвом. Одними з найбільш відомих є технопарки, засновані на базі Інституту електрозварки ім. Е.О.Патона, та технопарк на базі „Інституту монокристалів”. Технології, що розроблені інститутами разом з медиками колеги з США назвали світовою сенсацією та проривом у медицину майбутнього. Наприклад, технологія високоякісної зварки м’яких тканей людини активно використовуються в Україні (Київ, Донецьк) та за кордоном (Японія, Корея, Китай).
Враховуючи розвиток суспільства, потреби медицини, розвиток виробництва, інформаційних технологій, будівництва збільшуються й об’єми попиту на наукові технології. Однак  в нинішніх умовах розвиток національної науки гальмується деякими факторами.
Один з ймовірних  механізмів державної підтримки - це компенсація процентної ставки комерційних  банків. Такий механізм спрацює за умови, що з державного бюджету будуть виділені необхідні кошти.
Зараз учасники вітчизняних технопарків фінансують свої розробки, залучаючи банківські кредити на загальних умовах. Однак банки видають такі кредити без великого бажання, бо інноваційні проекти це великий ризик. За кордоном проекти на стадії науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт фінансуються або державою, або представниками бізнесу, які ризикують невеликими грошима в розрахунку на те, що вкладені ними кошти багаторазово збільшаться.
Активність технопарків  на даний час дуже мала. Причинами  цього є малий рівень інвестицій, нестабільне законодавство тощо. Ще одна важлива причина криється в самій організаційній формі. Українські бізнесмени стверджують, що принцип устрою та праці парків створювався вченими без участі підприємців, в результаті чого не були враховані деякі нюанси, пов’язані з комерціалізацією технологій. Не було пропрацьовано етап бізнес-інкубації-допомога малим високотехнологічним компаніям на ранніх стадіях розвитку. Ще одна причина низької ефективності технопарків в тому, що створювались вони не для того, щоб задовольнити потреби реального сектора економіки в нових технологіях, а скоріш, для збереження наукової бази та утримання кадрів.
Форма діяльності, яка  реалізована в українських технопарках, ефективна тільки для великих  науково-виробничих комплексів, таких як „Інститут електрозварки ім. Патона” або „Інститут монокристалів”. В інших умовах необхідні інші форми технопарків. Зараз розробляються зміни до законів, які б дозволили створювати технопарки інших типів. При цьому спеціалісти впевнені, що всі вони повинні мати статус неприбуткових структур. Технопарк не повинен продавати продукцію, він лише надає допомогу компаніям по виводу цієї продукції на ринок. В структурі парку обов’язково повинна бути виробнича зона, а також бізнес-інкубатор, необхідний для стимулювання розвитку малого бізнесу.
Іншими словами правильна  організація технопарку повинна  включати всіх учасників інноваційного  процесу-представники науки, бізнесу, інвестори. В цьому випадку автори інноваційних ідей отримають повноцінну підтримку в їх реалізації на всіх стадіях: від завершення науково-дослідницьких робіт до виходу на ринок, включаючи допомогу в його дослідах, а також в залученні інвестицій, пошуку споживачів.
У США половина витрат на науково – дослідницькі розробки бере на себе держава. У 2007 році приватному сектору для робіт на стадії наукових розробок було додатково виділено 86 млрд. доларів, враховуючи те що в США безліч приватних інвесторів, які самі в змозі профінансувати інновації. У Китаї держава фінансує до 90% вартості проекту. У Фінляндії Національне технологічне агентство TEKES інвестує у інноваційні проекти від 30 до 80% коштів. Інші кошти забезпечує приватний бізнес: венчурні інвестори або самі компанії, зацікавлені в нових технологіях.
В Україні фінансування здійснюється тільки з держбюджету, в тому числі й фінансування „Інституту монокристалів”. Україна вже має негативний досвід фінансування інноваційної діяльності з держбюджету. Державний інноваційний фонд був створений у 1992 році. Та за вісім років свого існування він показав неефективність державних інвестицій 93%.
Тобто можна зробити висновок, що для ефективної роботи науково – дослідницьких інститутів, центрів, технопарків державного фінансування недостатньо. Необхідно залучати інвесторів, як вітчизняних так і закордонних.
 
 
 

2.2 Аналіз ситуації на ринку
Споживачами наукових розробок та технологій є як держави, різні державні установи, так і великі приватні замовники.
Процентне співвідношення попиту споживачів приведено на рис.2.2
 
 

 
Рис.2.2 - Основні споживачі наукоємних технологій та розробок
 
Розглянемо пріоритетні  напрямки діяльності „Інституту монокристалів”:
1) Розробка, дослідження, створення технологій одержання і освоєння виробництва, виготовлення та постачання на внутрішній і зовнішній ринки матеріалів, виробів з них, а також приладів та устаткування на їх основі для потреб:
- медицини і біотехнологій;
- електроніки, лазерної техніки  та нелінійної оптики;
- машинобудування;
- авіа- та ракето – космічної техніки;
- приладобудування;
- хімічної промисловості;
- інформаційних технологій;
- агропромислового комплексу;
- будівництва;
- охорони навколишнього середовища;
2) Розробка, виготовлення та реалізація конкурентоспроможної високотехнологічної продукції для енергозабезпечення і потреб енергетики, в тому числі атомної.
3) Розробка, удосконалення та впровадження нових методів аналізу матеріалів і об’єктів довкілля, їх охорони, методів вивчення структури, фізичних і фізик – хімічних характеристик нових речовин і матеріалів.
4) Розробка, дослідження, створення технологій одержання, освоєння виробництва, та виробництво науково – технічних та інформаційно–довідкових засобів для боротьби зі злочинністю.
5) Розробка методичних матеріалів, підготовка вчених і фахівців, виконання комплексних робіт з комерціалізації наукових розробок, залучення інвестицій до науково-технічної сфери, створення нових технологічних підприємств малого та середнього бізнесу.
Враховуючи пріоритетні напрямки можна зробити висновок, що діяльність „Інституту монокристалів”, його продукція та розробки користуються попитом майже у будь-якій сфері суспільного життя.
Замовниками розробок інституту є  найбільші підприємства оборонного, аерокосмічного та приладобудівного комплексів колишнього СРСР. До головних клієнтів можна віднести Оптико-механічне об’єднання у Санкт-Петербурзі, Інститут атомної енергії ім. Курчатова, Інститут космічних досліджень та багато інших. Також було заключено контракт з компанією Siemens Medical Systems. Зараз ведуться переговори щодо патентування за кордоном технології вакуумної СВЧ-сушки. Планується, що за участю „Інституту монокристалів” та компанії „СЕМ”(США) будуть подані документи на отримання гранту уряду США.
Ринок наукових розробок можна вважати  олігополією. Вона є переважаючою формою сучасної ринкової структури.
Олігополія це ринкова  структура, при якій у реалізації товарів або послуг домінує обмежена мала кількість продавців, а виникнення нових подавців ускладнене або неможливе. Продукція олігополістичного ринку може бути як диференційованою, так і недиференційованою.
Важливу роль у характері  конкурентних відносин на такому ринку відіграє об’єм та структура тієї інформації про конкурентів та про умови попиту, яку мають фірми. Чим такої інформації менше, тим більш конкурентним буде поведінка фірми.
 Розглянемо загальні  вимоги замовників на зовнішніх  ринках. Необхідно пред’являти більш великі вимоги до продукції ніж на внутрішньому ринку, а саме, до її якості, що повинна відповідати міжнародним стандартам, наукоємності і, та ін. Крім того перед тим, як здійснити замовлення замовник врахує репутацію організації чи підприємства, його імідж та досвід роботи. В наш час до наукових розробок та технологій пред’являються великі суттєві вимоги до якості продукції. Це пов’язано з швидким розвитком науково-технічного прогресу та зростанням попиту на нові технології, погіршенням екологічного стану навколишнього середовища та іншими факторами. Тому екологічне обґрунтування винаходу та його соціальна прилаштованість по одинці повинні мати таку ж саму глибину розробки та аргументованість рішень, що пропонуються, як і технічна частина.
При здійсненні зовнішньоекономічної діяльності доцільно провести сегментацію зовнішнього ринку. Ринок наукових розробок та нових технологій доцільно поділити на такі види:
- Макросегментація;
- Мікросегментація;
- Попередня сегментація;
- Кінцева сегментація.
При здійсненні макросегменації  ринок поділяється за географічною ознакою, тобто по регіонам, країнам, рівнем технічного розвитку країни. Здійснення другого виду - мікросегментації -  націлено на детальне вивчення  замовників однієї конкретної країни, регіону. Попередня сегментація визначає початок маркетингових досліджень та охоплює велику кількість ринкових сегментів, що є можливими для вивчення. Заключну стадію ринкових досліджень визначає кінцева сегментація. Вона формує найбільш оптимальні сегменти, за якими організація буде розробляти маркетингову стратегію.
Критерії сегментації можна зазначити такі:
1) Рівень технічного та технологічного розвитку країни;
2) Розміри замовлень (великі, малі, середні);
3) Форма власності замовника (державна, приватна).
Сегментація надає можливість спрямовано та більш ефективно здійснювати маркетингові заходи.
Розглянемо можливі  форми виходу організації на зовнішні ринки. Можна виділити такі форми виходу для „Інституту монокристалів”:
      Прямий експорт;
      Ліцензування;
      Закордонне представництво;
      Сумісне підприємництво.
Прямий експорт дозволить самостійно знаходити замовників за кордоном та самим встановлювати ціну на продукцію, не залучаючи посередників. Ліцензування, в тому числі й франчайзинг, надає організації можливість надати іноземному підприємству право розробляти продукцію у своїй країні. Закордонне представництво дозволить організації працювати за кордоном. Сумісне підприємництво надає можливість знайти нових клієнтів за кордоном.
 
 
2.3 SWOT- аналіз
SWOT- аналіз – це аналіз переваг (сильних сторін), недоліків (слабких сторін), можливостей, а також загроз для свого підприємства або організації, який допомагає оцінити місце свого підприємства чи організації на ринку відносно конкурентів. SWOT- аналіз являє собою угрупування факторів навколишнього середовища, що впливають на зовнішні та внутрішні (відносно підприємства) та їх аналіз з позиції виявлення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства. SWOT означає S-Strengths (сильні сторони), W-Weakness (слабкі сторони), O-Opportunities (можливості) та T-Treats (загрози).
Для виконання аналізу  можна використовувати різноманітні джерела інформації. Ними можуть бути загальне середовище (політичні, економічні, соціальні фактори), робоче середовище(працівники, конкуренти, посередники, клієнти), внутрішнє  середовище (виробництво, фінанси, управління персоналом).
Після проведення аналізу  впливу факторів зовнішнього та факторів внутрішнього середовища можна виявити  сильні та слабкі сторони організації.
Розглянемо сильні сторони. „Інститут монокристалів” володіє сильною технічною базою. Специфіка продукції, що розробляє інститут, вимагає постійного оновлення обладнання. Інститут постійно слідкує за новими розробками у сфері обладнання.
Фінансова забезпеченість інституту є однією з найсильніших сторін. Фінансування здійснюється з  держбюджету, але інститут постійно залучає інвесторів, як вітчизняних так і закордонних. Із використанням  коштів спецрахунку Технопарку до фінансування  науково-технічної бази залучено 46297,4 тис. грн. На науково – дослідні розробки і виготовлення дослідницьких зразків витрачено 50580,95 тис. грн. До бюджетів і державних цільових фондів перераховано 54235,15 тис. грн., зокрема до бюджету 13142,18 тис. грн.
 Реалізація найдорожчих  проектів та розробок можлива  за рахунок  співробітництва з закордонними партнерами. Таким чином завдяки співробітництву з партнерами з США став можливим проект розробки вакуумної мікрохвильової сушки „Фарма – мікро”, призначення якої стерилізація продукції хімічної, фармацевтичної, медичної, сільськогосподарської промисловості, отримання високоякісних будівельних матеріалів, термообробка сільськогосподарських та харчових продуктів, їх захист від хвороб та шкідників. Завдяки співробітництву з вітчизняними партнерами було розроблено ендопротези з сапфіру. Вперше в світі в Харкові було проведено операцію з заміни тозобедреного суглобу на ендопротез.
Співробітництво з закордонними партнерами розширюється щороку. Це пов’язано з постійним попитом на продукцію, що розробляє і випускає інститут. Такий попит можна легко пояснити. Продукція є унікальною і використовується в медицині, лазерній техніці, машинобудуванні, приладобудуванні, хімічній промисловості, інформаційних технологіях і у багатьох інших сферах виробництва і життя. Крім того якість продукції є дуже високою, відповідає світовим стандартом і продукція визнана світом.
Вирішуючи питання про  вихід на зовнішні ринки слід пам’ятати  про можливі ризики. Існує класифікація ризиків, наприклад комерційні, валютні, фінансові, політичні та ін. Крім цього  слід розрізняти ризики за ступенем їх негативного впливу:
      загроза неотримання прибутку;
      неотримання доходу;
      втрата активів за кордоном;
      повне банкротство.
Такий розвиток подій  пов’язаний з тим, що підприємство нове на зовнішньому ринку, ще не має  достатнього досвіду аби протистояти  місцевій конкуренції та ін. Щоб це попередити слід враховувати криву досвіду рис.3.1
 

Рис. 3.1 - Крива досвіду  підприємства під час виходу на зовнішні ринки
 
На рисунку можна  побачити, що підприємство вийшло на зовнішній  ринок у момент часу 1. В цей час ризики мінімальні, а прибутковість висока. У момент часу 1-2 відбувається різке збільшення ризиків і зменшення прибутків. У період часу 2-6 підприємство знаходиться у зоні підвищених ризиків і зниженої прибутковості. Це найнебезпечніший час для підприємства, бо саме в цей період воно може не втриматися на ринку чи, навіть, збанкрутувати.
Але якщо воно втримається  у подальші моменти часу прибутковість  збільшиться, а ризики навпаки зменшаться. Починаючи з сьомого періоду  часу підприємство працює з більш високою прибутковістю і меншими ризиками.
„Інститут монокристалів” знаходиться на 7-8 періодах часу. Організація має значний досвід роботи і на внутрішніх і на зовнішніх ринках.
На даний час зареєстровано  для виконання 25 інноваційних та інвестиційних проектів. У 2006 році  вироблено та реалізовано продукції на загальну суму 857079,2 тис грн. В тому числі експортовано 113948,9 тис грн.  Основними проектами були виготовлення двох медичних гомографічних гамма-камер „ОФЕКТ-1”, 28 крупногабаритних кристалічних блоків, около 3,5 тис. шт. різноманітних монокристалів, у тому числі більш ніж 4 тис. шт. Засобів радіозв’язку для проведення міжнародних експериментів в галузі фізики високих енергій. Також було виготовлено більше 3т особливо чистих неорганічних солей, більш ніж 9 тис. тест-систем на різноманітні захворювання.
Дякуючи модернізації виробництва, впровадженню нових наукоємних технологій вже досягнено певного успіху і у соціальній сфері: зокрема, збережено біля 24333 та створено 548 робочих місць.
В наступному році планується зареєструвати 40 інноваційних та інвестиційних  проектів. З них для вирішення  проблем медицини та хімічної промисловості - 35%, машинобудування і приладобудування – 19%, електроніки та інформаційних  технологій – 17%, охорони навколишнього середовища – 10%.
Ринками збуту для  „Інституту сцинтиляційних матеріалів”  за кордоном є країни, технічно і  технологічно розвинуті. Основні з  них наведено на рис.3.2
 

Рис.3.2 - Ринки збуту „Інституту монокристалів”
 
Географія ринків збуту  постійно розширюється. Це робиться за рахунок ефективної роботи в області  зовнішньоекономічної діяльності.
„Інститут монокристалів” має партнерські зв’язки з  ведучими підприємствами та організаціями. Багаторічне взаємовигідне співробітництво з постачальниками та партнерами сприяло формуванню попиту на зовнішніх ринках.
Партнерами інституту  є такі провідні організації та підприємства, як „Інститут патології хребта та суглобів им. професора М.И.Ситенка  АМН України”, „Інститут надтвердих матеріалів НАНУ”, компанія „СЕМ” та ін.(табл.3.1). Формування нових та укріплення старих партнерських відносин є актуальною задачею для „Інституту монокристалів”, що пов’язано з тим, що робота в галузі наукоємних технологій вимагає налагодженого механізму взаємодій організації з партнерами.
 
 
 
 
 
Таблиця 3.1- Партнери „Інституту монокристалів”
„Інститут патології  хребта та суглобів им. професора М.И.Ситенка  АМН України”
„Інститут надтвердих матеріалів НАНУ”
Київ
Компанія „СЕМ”
США
„Інститут елекрозварки ім.Е.О.Патона
Київ
„Державний науково-дослідний  центр  “Фонон”
Київ
Національний науковий центр „Харківський фізико-технічний  інститут” 
Харків
Завод „Чистые металлы”
Світловодськ

 
„Інститут монокристалів” має доволі високі можливості конкурентної боротьби. Розглянемо деякі з них:
      кваліфікація;
„Інститут монокристалів” має висококваліфікований персонал. До нього належать не тільки наукові робітники, які безпосередньо приймають участь у розробках та дослідженнях, а й персонал планово-економічного відділу, відділу зовнішньоекономічних зв’язків та маркетингу та ін., які відповідають за документацію та загальну роботу інституту. Робітничий та технічний персонал також має необхідну кваліфікацію, адже найновітніше обладнання, яке використовується у інституті потребує необхідних знань та навиків.
Більш ніж 70% робітників інституту мають вищу освіту. А  для підвищення кваліфікаційного рівня  робітників постійно організовуються  семінари, курси підвищення кваліфікації.
      виробництво;
Основними напрямками діяльності інституту є:
- проведення фундаментальних та прикладних досліджень у галузі створення оксидних та напівпровідникових сцинтиляторів та детекторів випромінювання на їх основі;
- створення основ технології у галузі росту тугоплавких сцинтиляційних кристалів(ТСК);
- організація виробництва детекторів випромінювання, а також приладів та устроїв радіаційного контролю на їх основі.
Для реалізації основних напрямків „Інститут монокристалів” забезпечує дослідження фундаментальних  характеристик центрів випромінювання тугоплавких сцинтиляційних кристалів, пошук нових можливостей використання виробів з ТСК , в першу чергу у галузі міжнародного співтовариства, проведення досліджень, розвиток технології виробництва, проведення наукових та науково-практичних конференцій, семінарів симпозіумів.
3) фінансування;
„Інститут монокристалів” є бюджетною організацією, тому основне  фінансування відбувається з державного бюджету. Але інститут виконує не тільки державні замовлення, але й  отримує замовлення від інших  державних підприємств, організацій та приватних фірм, в тому числі й закордонних, що дозволяє збільшити фінансові потоки в бюджет організації.
В цілому фінансовий стан „Інституту монокристалів” доволі стабільний. Репутація організації, імідж та багаторічне співробітництво с постачальниками та клієнтами не дозволяють йому приходити до збитку і інститут продовжує активно працювати.
4) маркетинг;
Маркетингова діяльність вкрай важлива для таких організацій  як „Інститут монокристалів”. Її специфічність  пояснюється тим, що продукція інституту є специфічною, навіть унікальною. Вона не має широкого розповсюдження та не орієнтована на масового споживача. А це означає, що стандартні види реклами та способи просування на ринок для неї не підходять. Інститут організовує численні виставки, симпозіуми, проводить конференції, на які запрошують представників фірм, організацій-клієнтів, у тому числі закордонних. Наукові робітники інституту запрошуються у різні держави світу для проведення доповідей про роботу, що виконується в інституті.
Все це робиться для того, щоб найбільш повно та обґрунтовано пояснити технологію виробництва, переваги, розповісти про якість продукції.
Однак доступність інформації для клієнта не забезпечує гарантований продаж продукції.
Для забезпечення успішної маркетингової діяльності перш за все слід виявити цільову аудиторію, тобто потенційних, а потім реальних покупців. При проведенні конференцій представники інституту роблять доповіді, пишуть статті, в яких найбільш зрозумілим чином розповідають про якість, ціну та всіх можливих достоїнствах своєї продукції. Фактично вони роблять рекламу. Така реклама неперсоніфікована, тобто націлена на групи людей.
5) ієрархія підпорядкування;
Організація має лінійно-функціональну організаційну структуру. Інститут складається із наукових та науково-технічних підрозділів:
      науково-дослідних відділів;
      науково-дослідних лабораторій;
      дослідно-конструкторської групи;
      фінансово-економічної групи;
      групи інженерного та матеріально-технічного забезпечення;
      технічних служб.
 Загальне керівництво організацією здійснює директор. Організація поділяється на спеціалізовані структурні підрозділи-відділи, які очолюють завідуючі відділами (рис.3.3).
 
 
 
 
 
 


Рис.3.3-Організаційна структура „Інституту монокристалів”
 
Розглянемо слабкі сторони  організації:
      вузька спеціалізація;
      висока ціна товару;
      постійна потреба удосконалення обладнання;
      недостатня маркетингова діяльність.
Оцінивши сильні та слабкі сторони можемо виділити такі можливості:
    вдосконалення маркетингової діяльності та просування продукції на зовнішні ринки;
    залучення вітчизняних та іноземних інвесторів;
    залучення молодих вчених та стимулювання їх діяльності;
    можливість урізноманітнення продукції та її вдосконалення.
 Для діяльності  організації існують і загрози:
    поступове старіння технічної бази;
    виникнення нових конкурентів, захват ними ринку та їх агресивність;
    постійне збільшення цін на ресурси;
    можливість виникнення нових технологій для розробки товарів-замінників продукції інституту;
    нестабільність ринку та ринкових потреб.
На основі аналізу  підприємства можемо скласти матрицю, яка завдяки різним комбінаціям  сильних та слабких сторін, можливостей  та загроз може сформувати оптимальну стратегію згідно умовам ринкового  середовища (табл.3.2).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Табл.3.2-Матриця SWOT-аналізу
 
 

и т.д.................


Сильні сторони
Слабкі сторони
Можливості
Сила та можливості
Слабкість та можливості
1) Висока якість дозволяє  просувати продукцію на зовнішні  ринки;
2) Нові розробки дозволяють  займати нові сегменти ринку;
3) Успішна маркетингова діяльність дозволяє залучати інвесторів та нових клієнтів.
1) За рахунок нових  розробок можна розширити спеціалізацію;
2) За рахунок економії  та збільшення продаж можна  знизити ціну;
3) Фінансова підтримка  дозволяє постійно удосконалювати  обладнання.
  Сила та загрози
Слабкість та загрози
Загрози
1) Фінансова підтримка дозволяє знаходитись „на крок” попереду конкурентів;
2) Стабільність та налагодженість виробництва дозволяє без великих втрат переживати політичні та економічні кризи в країні;
3) Старіючі технічні бази можливо відновити розробками нових технологій;
4) Висока якість компенсує зростання цін на ресурси.

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.