На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Преобразования и изменения в способах построения организации. Роль реорганизации в превентивном антикризисном управлении предприятием. Перспективные направления развития организации. Эволюция организационных форм и свойства организаций будущего.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 31.05.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


41
Оглавление
    Введение
      1. Преобразования и изменения в способах построения организации
      1.1 Концепция организационных изменений
      1.2 Управление процессом изменения
      1.3 Стадии изменений
      1.4 Типы организационных изменений
      1.5 Роль реорганизации в превентивном антикризисном управлении предприятием
      1.6 Эффективность организационных изменений
      2. Перспективные направления развития организаций
      2.1 Эволюция организационных форм
      2.2 Новые требования к построению организаций
      2.3 Организационное развитие
      2.4 Современные способы пострения организаций как работать "без столов". Виртуальные организации
      2.5 Основные свойства организаций будущего
      Заключение
      Список использованной литературы

Введение

Организации не являются чем-то застывшим. Они постоянно меняются. Иногда изменения происходят вынужденно, против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред, вызвать рост, спад. Изменение может привести как к повышению эффективности, так и к ее снижению.

В начале XXI века происходят беспрецедентные перемены в организациях - реструктурирование, реорганизация, разукрупнение компаний, их слияния и другие изменения подобного рода. Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны время от времени вносить изменения в свою организацию и хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Организации рождаются, растут и приходят в упадок. Они могут возрождаться или навсегда уйти с рынка. Когда в организации происходят перемены, сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои воззрения и действия, какое-то время компания находится в состоянии дисбаланса.

И чтобы успешно разрешать такие проблемы, исследователи разработали новые современные методы и способы построения организаций. Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней.

Целью рассмотрения данной работы являются современные способы построения организации. Задачи:

Преобразования и изменения в способах построения организации: процессы изменения, стадии и типы, эффективность изменений.

Перспективные направления развития организаций: эволюция организационных форм, новые требования к построению организаций, организационное развитие, современные способы построения компаний, основные свойства компаний будущего.

Современные способы построения организаций - эта тема весьма актуальна в наше время. В этой работе мы постараемся более подробно рассмотреть два современных способа (виртуальная и круговая организации), их плюсы и минусы.

1. Преобразования и изменения в способах построения организации

1.1 Концепция организационных изменений

Концепция организационных изменений охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. В свою очередь, менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. Что же представляет собой организационное изменение, каков спектр возможных перемен в организациях? Те или иные изменения в организациях происходят постоянно, однако для достижения определенных практических целей организационная система претерпевает существенные плановые изменения. Они касаются взаимоотношений, технологии или трансформации процессов, структуры или дизайна координационных механизмов, кадровых и должностных позиций, культуры, всех аспектов организаций.

Силы, влияющие на перемены, существуют как внутри самой организации, так и во внешней среде.

Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию и целом. Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются людьми внутри организации (либо специально приглашенными для этой цели). В сущности, они представляют собой инновации, хотя этот термин чаще используется для обозначения изменений в технологии (процесс инноваций) и новой продукции (продукт инноваций). Поэтому не следует проводить разграничение между изменением и инновацией.

Достаточно лишь четко обозначать тип изменений, например структурные изменения, процесс инновации, разработка новой продукции и т.д.

1.2 Управление процессом изменения

Процесс изменения организации может быть сложным и длительным, вовлекающим многих участников и крупные организационные ресурсы. Тем не менее, во многих отношениях организационные изменения больше похожи на любые другие процессы, связанные с общим принятием решений. Как видно из табл.1, первый шаг процесса - это признание необходимости изменений, того факта, что существует разрыв между текущим и желательным положением дел в организации. Руководство должно считаться с теми изменениями, которые происходят во внешней среде, такими, как появление новых законов, новых конкурентов, новой продукции, новых технологических достижений и др.

Либо руководители организаций могут выявить некоторые внутренние условия, которые для них нежелательны. В любом случае члены организации признают существующий разрыв между текущими и желательными (ожидаемыми) организационными условиями. Ожидаемые условия могут включать рост дохода, повышение эффективности, выпуск новой продукции и другие изменения.

Таблица 1. Процесс планового организационного изменения

№п/п
Шаг процесса
1
Сканирование среды и внутренних условий
2
Признание разрыва между текущими и желательными условиями
3
Восприятие и оценка
4
Планирование и анализ
5
Определение целей проводимых изменений
6
Определение тактики перемен и программа
7
Оценка плана изменений
8
Улучшение или изменение плана
9
Внедрение плана
10
Следование плану
Разрыв между тем, что есть, и тем, что хотелось бы иметь, становится движущей силой изменений. Люди признают этот разрыв и решают, что необходимо предпринять. Если процесс изменений пойдет по плану, то это будет серия определенных шагов. Следом за признанием проблемы руководство обдумывает и оценивает виды изменений, которые, по его мнению, необходимо провести, степень необходимых изменений и срочность их проведения в интересах сокращения разрыва. Случается и так, что ограничениями для изменений выступают уже достигнутая рациональность и существующая культура организации, что вынуждает осуществлять изменения в неполной мере.
Именно на этапе планирования и анализа руководство решает, каким образом будут проводиться изменения. Это первый шаг в выработке стратегии перемен. Руководители (или те, кто создает команду для проведения изменений) решают, какие подразделения организации нуждаются в изменениях.
Когда характер изменения установлен, необходимо точно определить цели предпринимаемых усилий. Они должны быть конкретными и поддающимися контролю. Точность в определении цели становится решающим фактором, поскольку без четких целей невозможно решить, что изменять и являются ли усилия по изменениям успешными. На этом этапе руководители еще не определили специфику тактики изменений или программы по реализации вышеназванных целей. Это следующий шаг.
Когда программа изменений принята, организация должна сосредоточить внимание на ее реализации. Процесс внедрения изменений оказывает влияние на людей и требует от работников изменений в поведении. Часто этот процесс требует отказа от старых способов выполнения работы и приобретения новых навыков. Необходимо убедить работников без предубеждения, непредвзято встретить изменения. На этом этапе организация должна убедиться, что сотрудники знают:
1) для чего необходимы перемены;
2) что они получают для себя;
3) какие возможны недостатки или возникающие проблемы и как они будут решаться;
4) какие программы, задания и мероприятия потребуют от них изменения в поведении.
Одной из радикальных перемен в организациях можно считать их интенсивное разукрупнение. Исследования показывают, что оставшиеся сотрудники организации отнесутся к разукрупнению положительно, если они будут знать, что им следует ожидать, почему это происходит, и какое влияние окажут на них происходящие изменения.

1.3 Стадии изменений

Эффективность управления изменениями значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий такие стадии, как "размораживание", проведение изменения и "замораживание".

"Размораживание" предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость "размораживания", что может привести к повышению уровня сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам "расчистить" их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и потребности в изменении. На этой стадии у людей создается мотивация к изменению установок и поведения. "Размораживание" может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны убедить работников в необходимости безотлагательных изменений.

Проведение изменений - это стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Кроме того, для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем, чтобы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования.

Следующая стадия - "замораживание" предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они воспринимаются не на уровне умозаключений и эмоций, а встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует цель закрепить обретенные ценности или отношения. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.

Джон П. Коттер, известный специалист в области анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную последовательность организационных изменений независимо от их масштаба, получившую в последнее время широкое распространение. Это следующие этапы:

1) убеждение людей в необходимости перемен;

2) создание команды реформаторов;

3) видение перспектив и определение стратегии;

4) пропаганда новой концепции будущего;

5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;

6) получение скорых результатов;

7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;

8) укоренение изменений в корпоративной культуре. Первые четыре этапа перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой активно вводятся новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться. Ниже приведены основные принципы управления изменениями и распространенные ошибки, характерные для процесса трансформации организации (рис.1).

Основные принципы управления изменениями

Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

Проводить эволюционные преобразования.

Вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.

Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

Рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания".

Идентифицировать проблемы, которые не удалось решить в процессе изменений.

Рис.1. Распространенные ошибки, характерные для процесса организационной перестройки, и их последствия.

Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людей, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.

При осуществлении каждого этапа перемен необходимо избегать ошибок, характерных для процесса трансформации организации и вызывающих серьезные последствия (рис.1). О возможных ошибках при осуществлении организационных перемен необходимо знать заранее, чтобы иметь возможность предотвращать неблагоприятные последствия.

1.4 Типы организационных изменений

Расширенная концепция организационных изменений включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность опирается на комбинацию обоих подходов.

Цели и стратегии. Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных целей и стратегий. Некоторые плановые изменения, вызванные локальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или рабочих групп. Обычно изменение целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов деятельности организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и, возможно, нового персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет к таким изменениям, как повышение эффективности (снижение потерь, рост производительности), сокращение накладных расходов и др. Достижение такой цели, как повышение качества, может привести к изменениям практически во всех сферах организации - от навыков и обучения персонала до культуры организации. Большая часть крупных плановых организационных изменений начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые впоследствии влекут за собой дальнейшие организационные перемены.

Люди. Одной из наиболее глубоких форм изменений, которые затрагивают повсеместно организации, является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения (ликвидация бюрократических уровней, слияние департаментов или отделений и т.д.), однако часто встречающимся их проявлением является высвобождение работников. Руководство должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, которые покинут организацию, а также процедуры высвобождения персонала. Сотрудники должны быть проинформированы о возможном уменьшении числа рабочих мест, должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, увольняемым сотрудникам должно оказываться содействие в получении новой работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство. Создание атмосферы поддержки среди работающих на основе культурных корпоративных традиций и правил может быть важным шагом для смягчения болезненного процесса увольнения работников.

Продукция и услуги. Переход к разработке новой продукции или оказанию новых услуг может позволить компании занять новые рыночные ниши.

В отдельных обследованиях приводятся практические рекомендации по повышению вероятности успеха инновационных товаров и услуг. Для этого необходимо:

тесное взаимодействие с потенциальными потребителями и определение их требований;

продукция и услуги должны согласовываться со стратегией и профессиональными ресурсами организации;

использование научных подходов и передового технологического опыта для разработки и производства новых продуктов и услуг;

предпринимательские навыки для продажи инноваций в организации и их маркетинга вне компании;

соответствующие организационные структуры для развития производства и маркетинга инноваций;

контроль и координация разработки, производства и маркетинга со стороны руководителя проекта;

инициирование и поддержка инновационных проектов со стороны менеджера-новатора, ответственного за внедрение инноваций перед высшим руководством компании.

Технологии. Изменение технологий, как известно, представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Все чаще приходится сталкиваться с технологиями производства, управляемого с помощью компьютеров (компьютерным дизайном, планированием требуемых материалов, гибкими производственными системами и модулями, др.).

Межфункциональные бригады. Преимуществами межфункциональных бригад являются обеспечение интеграции и улучшение координации работы, высокая гибкость. В межфункциональных бригадах квалифицированные рабочие различных специальностей находятся в тесном контакте, могут обмениваться идеями и обсуждать проблемы. Члены этих бригад могут обучаться новым специальностям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость общей организации работы. Рабочие совместно выполняют широкий диапазон работ и идентифицируют себя с конечным продуктом. Многие компании в сфере предоставления услуг - от банков до страховых компаний и учреждений здравоохранения - приняли подход к созданию межфункциональных бригад как способ повышения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо проводить обучение персонала и привлекать в них работников, которые обладают коммуникативными навыками, умеют договариваться и решать конфликтные ситуации.

Многие организации, которые начали использовать бригадную работу и групповой подход к работе, столкнулись с проблемой привлечения персонала, обладающего необходимой квалификацией, практическим опытом и навыками совместной работы с другими людьми.

1.5 Роль реорганизации в превентивном антикризисном управлении предприятием

В условиях развивающихся кризисных процессов в реальном секторе экономики менеджмент промышленных предприятий все большее внимание уделяет вопросам максимального сокращения издержек и, как следствие, наращиванию либо сдерживанию в допустимых пределах объемов прибыли данных хозяйствующих субъектов.

Сложившиеся в современной теории и практике менеджмента подходы к антикризисному управлению как комплексу мероприятий, направленных на недопущение развития кризисных ситуаций посредством их своевременного предупреждения, не всегда являлись объектами повышенного внимания со стороны руководства предприятий. Это приводило к тому, что на большинстве отечественных предприятий система превентивного антикризисного управления, способная распознать кризисные процессы в далекой перспективе и обеспечить необходимые условия для предупреждения их проявления, фактически отсутствовала. Одновременно не выполнялись задачи по предотвращению неплатежеспособности и последующего банкротства как наивысшей формы проявления кризиса на предприятии по причине отсутствия универсального методического инструментария для распознавания кризисных процессов, адаптированного к специфике хозяйствования данных предприятий.

Такие меры, как своевременная реализация избыточной части активов либо "мертвых" активов, а также производство конкурентоспособной продукции в условиях проявляющихся либо уже наступивших кризисных явлений, не всегда обеспечивали необходимый результат в ограниченные сроки, поскольку требовали достаточно больших временных и финансовых затрат. В связи с этим большинство руководителей промышленных предприятий, в том числе предприятий Республики Мордовия, принимали решения об уменьшении фондов оплаты труда и реорганизации организационных структур путем увольнения отдельных работников и сокращения штатных единиц.

Следует отметить, что факт принятия руководством промышленных предприятий решений о сокращении численности персонала подтверждается данными по уровню безработицы в регионе за период январь - апрель 2009 г. Так, численность официально зарегистрированных безработных в Республике Мордовия на 1 апреля 2009 г. составляла 7680 человек, что на 2,3 тыс. человек (42,8%) выше аналогичного периода 2008 г. Уровень официальной безработицы составил 1,6% от экономически активного населения. При этом отсутствовали реальные возможности для снижения численности безработных, в том числе сокращенных в результате развития кризиса, поскольку его последствия привели к сокращению объемов промышленного производства (в основ - ном обрабатывающих производств), снижению инвестиционной активности и потребительского спроса. Например, индекс физического объема промышленного производства в I квартале 2009 г. был равен 71,4%. Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами по всем предприятиям составил 22 247,4 млн руб., или 84,1% к уровню январь - март 2008 г.

Кажущееся простым решение руководства ряда предприятий сократить фонды оплаты труда и численность персонала, на наш взгляд, обусловило возникновение ряда сопутствующих проблем, способных привести к развитию кризисных процессов: существенные финансовые потери предприятий, связанные с увольнением ряда сотрудников, на адаптацию и повышение квалификационного уровня которых были затрачены определенные средства; создание напряженной ситуации на рынке труда и ухудшение социально-экономического положения в регионе по ряду основных позиций; утрата части функций антикризисного менеджмента, входящих в компетенцию уволенных сотрудников.

Указанные проблемы оказали негативное влияние на эффективность действующих систем управления предприятиями. И если решение вопросов, связанных с локализацией напряженной ситуации на рынке труда, являлось прерогативой государственных органов власти региона, то задача сохранения текущей численности персонала и его оптимальных квалификационных характеристик должна была решаться руководством предприятий. Именно увольнение ряда сотрудников без учета их компетенции в вопросах превентивного антикризисного управления привело к существенному снижению степени адаптивности существующей системы управления к воздействиям кризисных процессов. Ситуация осложнялась еще и тем, что на ряде промышленных предприятий не были определены функции превентивного антикризисного управления, а система превентивного антикризисного управления зачастую отсутствовала.

Очевидно, что оптимизация организационной структуры предприятия играет важную роль при формировании подсистемы обеспечения превентивного антикризисного управления и определяет возможные пути ее совершенствования. Как показывает практика антикризисного менеджмента, совершенствование структуры управления в условиях кризиса является одним из основных факторов успешной реализации стратегии его оздоровления. При отсутствии кризисных ситуаций, на наш взгляд, эффективность структуры управления промышленными предприятиями зависит от ее способности быстро адаптироваться к новым условиям функционирования путем проведения качественных изменений.

Повышенное внимание к вопросам совершенствования организационной структуры в контексте развития системы превентивного антикризисного управления обусловлено результатами анализа деятельности ряда промышленных предприятий Республики Мордовия, таких как ОАО "Лисма", ОАО Краснослободский завод "Промсвязь", согласно которым эти предприятия имели отдельные недостатки в их структуре управления, что обусловило низкую степень их адаптации к кризисным явлениям. Одним из успешных способов решения данной проблемы, на наш взгляд, является проведение мероприятий по частичной реорганизации существующей организационной структуры. Основу реорганизационных мероприятий должны составить: введение в организационную структуру управления функциональной единицы (подразделение либо сотрудник), занимающейся вопросами реализации и контроля основных механизмов превентивного антикризисного управления и наделенной соответствующими обязанностями, правами, полномочиями; оптимизация организационной структуры предприятия в соответствии с задачами превентивного антикризисного менеджмента.

Процесс оптимизации организационной структуры управления должен представлять собой выполнение руководством предприятий ряда организационных действий: формулирование основных задач оптимизации организационной структуры управления в соответствии с целями предприятия; анализ финансово-экономической деятельности; оценка эффективности реорганизационных мероприятий.

Введение в организационную структуру функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного антикризисного менеджмента, позволит повысить гибкость управленческих звеньев, что в свою очередь создаст предпосылки для ранней диагностики отклонений финансово-экономических показателей и своевременного прогнозирования кризисных ситуаций.

Структурное подразделение, решающее вопросы превентивного анти кризисного управления, может быть сформировано путем реорганизации уже имеющихся структурных единиц на принципах антикризисного менеджмента. В случае введения штатной единицы специалиста он должен обладать соответствующей квалификацией и быть компетентным в вопросах антикризисного управления. Специалист по превентивному антикризисному управлению должен уметь анализировать всю поступающую ему информацию в максимально короткие сроки. Для этого ему необходимо тесно взаимодействовать с сотрудниками различных структурных подразделений предприятия. Находясь на одном уровне с руководителями других структурных подразделений, он может часть решений принимать самостоятельно. Результаты его работы, заключающиеся в формировании набора превентивных альтернативных решений, будут носить рекомендательный характер, поскольку окончательные решения остаются за руководством предприятий.

С учетом высокой вероятности развития кризисных ситуаций анализ информационного массива о состоянии внешней и внутренней среды предприятия, проводимый специалистом по превентивному антикризисному управлению, будет иметь характер постоянного мониторинга. При этом он может оказывать заинтересованным структурным подразделениям консалтинговую помощь. Условия и специфика деятельности специалиста требуют не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Он должен обладать набором личностных характеристик, позволяющих свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях труда. Реализация мероприятий по внедрению функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного антикризисного управления, позволит не только улучшить организационную структуру управления, но и повысить степень ее адаптивности к изменениям и негативным тенденциям, исключить штатные единицы, выполняющие одинаковые функции, поддерживать организационную структуру в оптимальном состоянии.

Если предприятие не может сформировать самостоятельного подразделения, то наиболее эффективным с точки зрения совокупных затрат и своевременности получения результата является наделение одного из сотрудников планово-экономической службы функциями по реализации и контролю основных механизмов превентивного антикризисного управления с последующим перераспределением части его бывших функций между остальными сотрудниками данного структурного подразделения.

Как уже отмечалось ранее, специалист по превентивному антикризисному управлению должен обладать достаточными знаниями и навыками в данной области, поэтому реорганизация планово-экономической службы не повлечет за собой существенных изменений в организационной структуре и позволит оперативно получать максимальный объем информационных ресурсов, необходимых для анализа и реализации превентивных мероприятий. Кроме того, снизятся затраты на повышение квалификации и переподготовку этих специалистов в учебных заведениях и специализированных центрах повышения квалификации по различным программам.

Таким образом, предполагаемые варианты совершенствования организационной структуры предприятий позволят создать условия, способствующие наиболее эффективному достижению предприятием поставленных целей. В результате выделения в штате предприятия специалиста по превентивному антикризисному управлению можно исключить недостатки существующей организационной структуры и сформировать набор адекватных превентивных решений [2, с.117-120].

1.6 Эффективность организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Адаптивность. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения, как внешней среды, так и внутренней среды организации. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов. Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени. Другим аспектом является достижение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.