На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Проект организации управления малыми предприятиями

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 08.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Московский  гуманитарно-экономический  институт
  
 
 
 
 
 
 

Факультет экономики и управления 
 
 
 
 

Курсовая  работа:

Проект  организации управления малыми предприятиями

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                Выполнил: студент
                  Группы  МЗС-09/Д 

                Научный руководитель: 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

Н. Новгород
2010 г.
 

Оглавление 
 

Введение………………………………………………………………   3
Глава 1. Малые предприятия  ……………………………………..   5
      1. 1 Особенности малых предприятий…………………………..   5
      1.2 Менеджмент на малых предприятий………………………...   7
      1.3 Организационная структура………………………………….   9
Глава 2. Управление персоналом………………………………….   13
      2.1 Руководитель и его функции…………………………………   13
      2.2 Подбор персонала…………………………………………….    15
Глава 3. Проект организационной структуры на предприятии    «Х»…………………………………………………………………….    19
     3.1 Виды организационных структур……………………………   19
     3.2 Проект организационной структуры на предприятии «Х»..    25
Заключение…………………………………………………………..    28
Список  литературы…………………………………………………    30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

 
     Формирование  и развитие рыночных отношений предполагают свободное и равноправное сосуществование  и развитие различных форм собственности  и секторов внутри каждой формы собственности. Особое место в экономике России на этапе рыночных преобразований принадлежит  предпринимательству, нашедшему отражение, прежде всего в малом бизнесе, который в значительной степени  способствует созданию конкурентной атмосферы (среды) на потребительском рынке. В  мировой практике малый бизнес влияет на темпы экономического роста, структуру  и качество валового национального  продукта.
     Малый бизнес России постепенно, медленно и  непросто, но развивается, набирает опыт и завоевывает свое место в  структуре экономики и является неотъемлемой ее частью. [3, c 14]
     Специфика успешного предпринимательства  в малом бизнесе заключается  в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести  свой бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности. Предприниматель (он же собственник), во многих случаях  может является одновременно менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственником, юристом и должен уметь самостоятельно принимать  решения с учетом каждой из перечисленных  ролей, если на малом предприятии  нет отдельных специалистов занимающих все эти должности или некоторые  из них.
     Управление  на малых предприятиях имеет некоторые  тонкости по сравнению с менеджментом среднего и тем более крупного бизнеса. Это объясняется особыми  нормами права, регулирующими деятельность субъектов малого предпринимательства, особыми формами учета, другими  уровнями денежного и товарного  оборота, численностью персонала ведь, чем меньше людей работает на предприятии, тем, во многих случаях легче организовать быстрое и плодотворное взаимодействие между ними. Или, например, до персонала легче донести мотивацию успешной работы.
     Цель  работы – спроектировать организационную  структуру управления малым предприятием.
     Для достижения этой цели необходимо:
     - Изучить малые предприятия;
     - Исследовать управление персоналом  на малых предприятиях;
   - Спроектировать организационную структуру управления на предприятии «Х» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Малые предприятия 

     1. 1 Особенности малых  предприятий 

     Прежде  чем преступить к работе над вопросами  управления на малом предприятии, неплохо будет разобраться, какие же предприятия согласно российскому законодательству являются малыми. Как будущим, так и настоящим руководителям (собственникам) малых предприятий необходимо точно знать попадает ли их предприятие в разряд малых. Это необходимо, чтобы определится со стратегией управленческой деятельности на предприятии и с его финансово-экономической политикой. Ведь отнесение предприятия к разряду малых изменяет для него как внешние так и внутренние условия хозяйствования.
    К малым предприятиям относятся коммерческие организации. Это означает, что некоммерческие организации не могут быть признаны малыми предприятиями.
    Существуют  ограничения по долевому участию  учредителей в уставном капитале (фонде) малого предприятия, установлены  предельные размеры численности  их работников, которые за отчетный период не должны превышать:
    - в промышленности, строительстве  и на транспорте - 100 человек;
    - в сельском хозяйстве и научно-технической  сфере - 60 человек;
    - в оптовой торговле - 50 человек;
    - в розничной торговле и бытовом  обслуживании населения - 30 человек;
    - в остальных отраслях и при  осуществлении других видов деятельности - 50 человек. [3, c 32]
    Наиболее  часто встречающиеся организационно-правовые формы для малых предприятий  России – Общества или Товарищества с ограниченной ответственностью.
    Как вариант, для осуществления текущего руководства деятельностью предприятия учредителем назначается директор предприятия, действующий на основании и в пределах доверенности, выданной от имени предприятия его высшим органом.  С приглашенным директором заключается контракт (трудовой договор). Директором может быть назначен один из учредителей. Учредитель, действуя в качестве руководителя предприятия, самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех организациях и перед всеми лицами, распоряжается имуществом предприятия. Он уполномочен совершать сделки и заключать договоры, в том числе трудовые, выдавать доверенности, открывать счета в банках,  утверждать структуру и штатное расписание предприятия, издавать приказы и указания.
    Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития. Учредитель или с его согласия директор предприятия  самостоятельно в соответствии с  законодательством о труде определяет порядок найма и увольнения работников, формы, системы и размеры оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность  работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков, их продолжительность. Предприятие в соответствии с  действующим законодательством  осуществляет социальное и обязательное медицинское и иное обязательное страхование. Руководство предприятия  обеспечивает работникам безопасные условия  труда в соответствии с установленными правилами и нормами. 
    Руководство предприятия может заключать  договора о приобретении необходимых  предприятию ресурсов. Предприятие  может реализовывать свою продукцию  и услуги любым, не противоречащим законодательству способом по не противоречащим законодательству ценам. Предприятие вправе открывать  расчетный и другие счета в  любом банке и осуществлять все  виды расчетных, кредитных кассовых и иных операций. Предприятие может самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ, входящих в нее республик и иметь валютный счет в соответствующем банке. 
    Высший  орган управления (руководитель) предприятия  определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну. 
    Прибыль, остающаяся у предприятия после  уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль) поступает  в полное его распоряжение. Направления  использования чистой прибыли определяется учредителем. [8, c 67]
     1.2 Менеджмент на  малых предприятий 
 

    Во  многих случаях на российских малых  предприятиях, директор (иногда и собственник  в одном лице) является как руководителем  предприятия, в общем, так и функциональным руководителем. Но все больше становится случаев, когда, руководители (собственники) малых предприятий понимают, что для лучшего функционального управления целесообразно привлекать профессиональных менеджеров.
Вообще, менеджмент определяется как система  принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия  во имя достижения поставленных целей. На малом предприятии добавляется  еще и своя специфика, исходя из того, например, круг вопросов, охватываемых руководителем весьма богат, или  из того, что хочет руководитель или нет, ему приходится теснее сотрудничать с подчиненными, чтобы они продуктивнее работали. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризуют менеджера (руководителя) как специалиста по управлению. Малая фирма должна быть, по определению, более гибкой, что способствует более быстрой адаптации к изменениям условий внешней среды.
    Рассмотрим  основные элементы успешного управления.
    Сущность  концепции – целостная система  управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использование  творческого потенциала трудового  коллектива, современных методов  и техник управления.
    Цели  – это те ключевые результаты, к  которым предприятие стремится  в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не являются постоянными величинами, они пересматриваются в связи  с изменениями внутренних и внешних  условий, при достижении целей или  вследствие признания их ошибочности.
    Стадии  процесса управления:
    - планирование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты);
    - достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководства, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;
    - контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов завершается выводами, которые учитываются в дальнейшей работе.
    Успехи  и неудачи предприятия – это  в первую очередь успехи и неудачи  управления.  И если малое предприятие  работает плохо и нерентабельно, хозяину следует задуматься, и, может  быть, заменить не рабочих, а управляющего менеджера. [1, c 123]
    Российский  малый бизнес, действует в условиях неустойчивой среды. Добиться успеха здесь  невозможно, если дожидаться изменений  и затем на них реагировать. Руководители, менеджеры малого бизнеса должны действовать как предприниматели. Это означает, что предприимчивый менеджер активно ищет возможности, добивается изменений и совершенствования работы фирмы, не боится риска, связанного с организацией нового предприятия или разработкой новых  идей, продукции, вида   услуг.
    В этих целях менеджер не только сам  должен быть предпринимателем, но и  стремиться культивировать дух предпринимательства  на предприятии, в коллективе, создавая атмосферу подлинно творческой деятельности, давая простор для использования  индивидуальных способностей каждого  сотрудника.
    Таким образом, российское малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление. То есть менеджера обладающего не просто хорошими качествами руководителя, но и обладающего достоинствами предпринимателя, творческим отношением к делу, проявлением инициативы, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей, и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску и изысканию способов его преодоления. [11, c 148]  

1.3 Организационная  структура 

     Управлять – означает вести предприятие  к цели, пытаясь наилучшим образом  использовать его ресурсы. Специалисты  считают, что не существует идеальной  модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся  в процессе постоянного поиска своей  модели управления. Это непрерывный  процесс, так как меняется сама фирма  и ее среда.
     Современная система управления на малом предприятии  должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение  эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.
     Организация управления предполагает решение следующих  вопросов: создание структуры предприятия; распределение полномочий.
     Ключевым  аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под  структурой понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Элементами структуры  являются  отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. [7, c 112]
     Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей  и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура  меняется тогда, когда меняется стратегия. Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам.
     Проектируя  структурные элементы организации, нужно ответить на четыре вопроса:
     - Каковы основные компоненты организации?
     - Какие компоненты нужно соединить,  а какие обособить?
     - Какого размера и формы должны  быть компоненты?
     - Как их разместить и какие  между ними должны быть отношения?
     Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется  собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава  фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.
     При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них  сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.
     Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых  фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены  прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.
     Жизнеспособными сегодня в России оказываются  те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех  деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в  области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой  конкуренцией выживает и успешно  развивается тот, кто «держит  руку на пульсе» развития спроса и  предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.
     Иными словами, главным требованием к  управлению  малым предприятием в условиях рынка является обеспечение  его адаптивности (приспособляемости  и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко  осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования  организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация
      Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии. [9, c 363-369] 

Глава 2. Управление персоналом 

2.1 Руководитель и  его функции 

     Качество  менеджмента в условиях рыночной экономики является одним из важнейших  факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента  касается не только крупнейших интегрированных  бизнес-групп общенационального  масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Принято считать, что малый бизнес не требует уж слишком изощренных управленческих технологий. В действительности в  малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в  корпоративном секторе, часто и  большее, так как здесь гораздо  острее конкуренция и гораздо  меньший запас устойчивости.
     Развитие  предпринимательства со всей остротой выявило проблему руководителя малого предпринимательства. Какими личными  и профессиональными качествами он обладает? Имеет ли он организаторские  способности? По силам ли ему создать  творческую среду? Эти вопросы имеют  для малых фирм предпринимательства  весьма важное значение. От них зависит  во многом будущность этого предприятия.
     Руководитель  малого предприятия имеет дело с  исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем  приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел ни одного, о котором можно  было бы сказать, что оно не имеет  значения. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого  решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация  и стимулирование, и многое другое. [13, c 211]
     Основными функциями руководителя коллектива являются административно-производственная и социально-воспитательная. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива.
     Средствами  решения этих задач на российских предприятиях являются методы  материального  и морального стимулирования. Они  направлены на создание у работника  заинтересованности в выполнении поставленного  задания.
     Действия  руководителя имеют не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические  последствия. Наибольших успехов достигают  те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих  дел.
     Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только руководитель, наделенный чувством ответственности  за порученное дело, готовность к ответственности  – отличительная черта настоящего руководителя.
     Еще одна необходимая черта настоящего руководителя – решительность. Что  бы ни произошло, какая бы ни возникла ситуация, коллектив ждет от него решения. Если он колеблется, пытается переложить решение на других, люди теряют уверенность, снижается трудовая активность, падает и авторитет. В любой обстановке руководитель должен быть собранным, сохранять  спокойствие, бодрость.
     Важную  роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция руководителя состоит в  том, чтобы обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива.
     Функции управления коллективом реализуются  с помощью определенных методов  руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство руководителя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные личности.
     В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось лишь на экономических  и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.
     Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих  условия, при которых выгодно  работать хорошо.
     Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением). [13, c 32]
     Социально-психологические  методы заключаются в создании таких  отношений в коллективе, при которых  выбор желательного руководителю поведения  осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и  нормами коллектива. Важнейшим элементом  социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия  – принуждение, убеждение и просьба  – имеют равное право на существование  в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них  является наиболее эффективным.
     2.2 Подбор персонала 

     Наемный работник как реализатор идей предпринимателя  относится к группе субъектов  предпринимательского процесса. Именно от него зависит эффективность и качество реализации предпринимательской идеи.
     Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Что касается предпринимателя и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса.
     В рамках таких взаимоотношений предприниматель  обозначает для себя определенные проблемы в своей повседневной деятельности и старается разрешить их с наибольшим эффектом. Какие же это проблемы?
     Прежде  всего, подбор кадров нужной специализации  и требуемого уровня квалификации. Эта проблема разрешается двумя  возможными путями:
     - подготовка таких кадров на собственной информационной и финансовой базе (но такой путь не всегда эффективен по понятным причинам);
     - привлечение кадров, занятых в других предпринимательских или производственных структурах, для чего требуется создание для работников лучших, более привлекательных условий.
     Другой  проблемой выступает необходимость  вовлечения наемного работника в  интерес предпринимательской структуры. При этом различают две формы:
     - вовлечение наемного работника в производственный интерес предпринимательской структуры;
     - вовлечение наемного работника в коммерческий интерес фирмы.
     Первая  форма свойственна европейской  системе организации труда, когда каждый наемный работник точно знает свои производственные функции и выполняет их с присущей ему умелостью.
     Вторая  форма характерна для японо-американской системы организации труда, когда каждый наемный работник заинтересован не только в должном исполнении своих производственных функций, но и обеспокоен общим результатом деятельности предпринимательской структуры. Эта форма вовлечения работника является, конечно, более эффективной по сравнению с первой и наиболее привлекательной как с точки зрения предпринимателя, так и с точки зрения общества.[11, c 156]
     Для вовлечения работника в коммерческий интерес фирмы важно создать  такую ситуацию, когда работник одновременно будет заинтересован как в своих личных результатах, так и в результатах коллективной деятельности.
     Для того, чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие  задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, то есть, необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма  берет сотрудника.
     В малом бизнесе в целях организации  эффективной работы важно формировать  коллектив не просто набором отдельных  специалистов, а путем создания дееспособных групп. Вообще, правильно подобранная рабочая группа и подобранное собственником предприятия руководство являются основной составляющей частью успеха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предприятие процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания созданного предприятия необходимо затратить огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие прибыльным.
    Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам. В составе которой находятся  люди с непохожими чертами характера, чьи взгляды способствуют достижению целей организации и созданию корпоративного духа, где здоровый уровень конфликтности, хорошее  выполнение как целевых, так и  поддерживающих ролей и где имеющие  высокий статус члены группы не доминируют.
     Каждая  группа имеет свою динамику. Возникающие  и формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем  более развита группа, тем эффективнее  ее деятельность. По этой причине руководитель, ориентированный на результат и  использующий организацию работы командой, должен хорошо знать стадии развития группы и заботиться о том, чтобы  формировалась сплоченная, работоспособная  группа.[11, c 174] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Проект организационной  структуры на предприятии  «Х» 

     3.1 Виды организационных структур 
 

     Организация как система представляет собой  взаимосвязь элементов, находящихся  постоянно во взаимозависимости. Взаимодействие элементов организации может  принимать различный характер. В  каждом конкретном случае взаимодействие будет приводить к различным  по важности, эффективности, значению результатам. В теории организации  в качестве предмета изучения может  быть рассмотрено взаимодействие людей  как элементов организации. Персонал организации играет определяющую роль в ее деятельности, поскольку он вправе как устанавливать цели организации, так и достигать их. Деление  системы управления на управляющую  и управляемую требует рассматривать  взаимосвязь данных подсистем через  отношения персонала. При этом в  качестве инструмента анализа такого взаимодействия может быть использована категория «организационные отношения». Организационные отношения —  это комплекс воздействий, взаимодействий и противодействий, возникающих  в процессе создания, реорганизации  и прекращения деятельности организационных  объектов.
     Организационные отношения являются разновидностью производственных отношений, в состав которых помимо организационных  входят еще экономические, социальные, технологические, правовые и иные отношения.
2. Линейная  и функциональная структуры управления
     1.  Линейные структуры управления  встречаются редко, в основном  на небольших предприятиях, выпускающих  однородную продукцию с применением  несложной технологии при отсутствии  широких кооперативных связей, в  условиях простой производственной  структуры. Однако данные структуры  широко используются в качестве  элемента сложных структур на уровне линейных подразделений. С помощью четких линий подчинения и сравнительно коротких каналов коммуникаций обеспечивается эффективность функционирования линейной структуры. Однако неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения. Линейная структура управления — структура управления, в которой необходимое разделение системы управления на составляющие части осуществляется на основе производственного признака с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
     Особенности линейной структуры управления:
     - оперативное принятие решений; 0 узкий сектор управленческого  воздействия;
     - сравнительно проста, в ней присутствует  единство власти, распорядительства,  ответственности за весь комплекс  задач;
     - достаточно гибкая.
     Недостатки  линейной структуры управления:
     - чрезвычайно широкий диапазон  выполняемых функций;
     - коммуникации переполнены информацией;
     - исключается возможность концентрации  однородных работ в масштабах  фирмы.
     2. Функциональная структура управления  применяется на однопродуктовых  предприятиях. Ее можно встретить  на предприятиях, реализующих сложные  и длительные инновационные проекты,  средних и узкоспециализированных  предприятиях, в научно-исследовательских  и проектно-конструкторских организациях. Функциональная структура управления  — структура управления, при которой  руководители функциональных подразделений  специализируются в определенной  сфере управления предприятия  и отвечают за реализацию соответствующих  функций.
     Особенностями функциональной структуры управления является:
     - многообразие управляющего воздействия;
     - высокая требовательность и тщательность  в разработке отдельных задач,  работ;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.