На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Технология управления персоналом

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 08.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 28. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



 
 
 

                                 100 105
                                  Очная
                     136-ГС
                                                         17        ноября               9 

 
 
 
 
 
 
 
 
                     Технология управления  персоналом
 
 
 
 
 
 
 
                                                                            Чудаева А.А.
                                                            17          ноября               9
                                                                                                 Граева В.В.
                                                                                      9

                                                   

Оглавление

 
 
           Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3
    Глава 1.Деловая оценка персонала предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
    Глава 2.Информационно-коммуникативная система управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
    Глава 3. Кадровая служба предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
                3.1. Кадровая служба . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  8
                3.2. Отдел подготовки кадров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
        3.3. Структура  кадровой  службы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
    Глава 4.Кадровое планирование на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  11
    Глава  5. Персонал предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
                5.1. Персонал предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  13
                5.2. Команда  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  13
    Глава 6. Принципы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
                 6.1. Управление персоналом предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  14
                 6.2. Принципы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   14
                 6.3. Система управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
                 6.4. Методы управления персоналом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
                6.5. Управление деловой карьерой  на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
                 6.6. Эффективность управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
            Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  19
      Список используемой  литературы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  20

           

                                     

                                  ВВЕДЕНИЕ

    Управление  персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

    Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с  его потребностями, мотивациями  и конкретными интересами.
    Управление  персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности  к самосохранению, но уже на более  высоком уровне – уровне человеческих организаций.
    В связи с  этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем  и подчинёнными, между всеми работниками  внутри организации. Меняется отношение  и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических  реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
    Управление  персоналом сосредоточено на рабочих  и служащих, находящихся в организационной  среде фирмы.
    Оно в целом  касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
    Крупные, средние  и малые фирмы ясно осознают: для  того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.
    Управление  человеческими ресурсами – это  деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных  и личных целей.
    Политика управления персоналом – общее руководство  в принятии решений по важнейшим  направлениям в области управления персоналом.
    «Технология управления  персоналом – специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность».
    Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей  основой экономической эффективности  работы фирмы.
    «Бум» организации  управления персоналом – как науки  управления начался в США в 1910 году, когда при рассмотрении в  межведомственной торговой комиссии запроса  железнодорожной компании об очередном  повышении тарифов на перевозку  эксперт Х. Эмарсон (известный специалист в области управления) после анализа  состояния железной дороги дал заключение: «железные дороги могут ежедневно  экономить 1 млн. долларов за счёт введения научного управления», которое ошеломило  Америку.
    Это подтверждает вышесказанное, что управление персоналом как производственная, экономическая  наука является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и  всего государства в целом.
    Цель  курсовой работы – изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом.
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                      

                                    Глава 1.   ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
 
??
     Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:
    - выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника.
    - разработка  программы его развития.
    -определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
    -определение способов внешней мотивации работника.
    Кроме этого, может решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи  с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и  качественных характеристик.
    К сожалению, практически любая организация  допускает ошибки деловой оценки персонала. Чтобы снизить их должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.
      Этот  процесс предполагает выполнение следующих  организационных мероприятий:
    -разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;
    -формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
    -определение времени и места проведения деловой оценки;
    -установление процедуры подведения итогов оценивания;
    -проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
    - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
 
    Главным действующим  лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей  периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.
 
    По опыту  зарубежных фирм, оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) включает в себя следующие этапы:
    -предварительное собеседование;
    -анализ анкетных данных;
    -наведение справок о кандидате;
    - проверочные испытания, тестирование;
    -медицинское освидетельствование;
    -основное собеседование;
    -подготовка экспертного заключения.
    Текущая периодическая  оценка персонала предприятия (аттестация) предусматривает следующие этапы: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем  подразделения данных предварительной  оценки и подготовка к оценочной  беседе; оценочная беседа руководителя с подчиненным; подготовка руководителем  экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной  беседы сотрудника с аттестационной комиссией.
    Одним из важнейших  вопросов при разработке методики деловой  оценки является определение критериев  и показателей оценки. Критериями оценки являются:
    1) результативность труда, т.е. качество выполнения служебных обязанностей; количественные показатели, на которые влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т. п.).

 
     2) условия достижения результатов труда, т.е. главным образом это способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса учет и контроль хода работы и др.
    3) профессиональное  поведение -охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.
    4) готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными.
    5) Личностные  качества. Особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подход при обязательном сочетании с другими группами показателей.
    Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
    Метод шкалирования. Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.
    Метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2> сотрудник З … и т.д.
    Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.
    Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
    В практике деловой  оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда  руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже сред него; 10% - низкий рейтинг.
    Наряду с  вышеперечисленными методами в практике дело вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются  показатели оценки. В рамках данного  подхода широкое распространение  получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
    Многосторонность  деловой оценки персонала достигается  за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются  всеми участниками процесса деловой  оценки.
    «Оценочные  листы» заполняются всеми сторонами  – оценщиками. Руководитель дает собственное  заключение по представленным оценкам  и знакомит с ним сотрудника.
 
 

 

                Глава  2. ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
    Информационно-коммуникативная  система предприятия— это система, включающая средства и каналы связи между субъектом и объектом управления, общение и обмен информацией между людьми, социальными общностями, хозяйственными системами и организациями. Под информацией понимают новые сведения, характеризующие управленческую ситуацию, снижающие уровень неопределенности, воспринятые, понятые и оцененные как полезные для решения тех или иных задач управления.
    Информационная  технология является частью системы  ин формационного обеспечения системы управления персоналом и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой в конкретной организации, реализует цели и задачи, стоящие перед ней.
    Автоматизированная  информационная технология (АИТ) управления персоналом организации представляет собой систему процедур преобразования информации по кадрам с целью ее формирования, организации, обработки, распространения и использования  соответствующими структурными подразделениями  или руководителями
    Коммуникация — это обмен информацией на всех стадиях управленческого цикла между носителями управленческих отношений. Каждый субъект управления представляет собой узел коммуникационной сети, в которой осуществляется обмен разнообразной информацией, поступающей от различных источников и направляемой по разным адресам — получателям. Выделяют коммуникации между хозяйственной системой, организацией и ее внешней средой, в ходе которых удовлетворяются собственные информационные потребности, обеспечиваются связи с клиентами (потребителями) и общественностью, создается имидж организации, решаются маркетинговые задачи и т.п.
    В практике управленческой деятельности большое значение придается  понятию «коммуникабельность», т. е. способности человека к совместной работе, общению. Деятельность любого руководителя связана с выполнением  следующих процедур и операции:
    - получение, проверка и обработка информации;
    -разработка и реализация решений;
    - контроль  и корректировка их выполнения;
    - систематизация  и хранение данных по выполненным  решениям.
    Коммуникация  как процесс отражает принципы и  закономерности обмена информацией  между людьми, как явление —  представляет установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных  форм. Принята следующая типология  коммуникации: коммуникации между организацией и внешней средой, между подразделениями; внутри подразделений по уровням  производства и управления; межличностные; неформальные.
    Руководитель, принимая решение и реализуя его  среди своих подчиненных, коллег, должен уметь управлять возникающими при этом реакциями. Они заключаются  либо в полной поддержке его действий, либо в проявлении противоречий. Это  определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов, как управляющей, так и управляемой системы. Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и  большом авторитете руководителя, либо об их некомпетентности. Таким образом, полная поддержка решений руководителя — это серьезный симптом о  неблагополучии в организации.
    Цели  коммуникаций:
    - Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.
    -Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.
    -Создание информационных каналов для обмена информацией  между  отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.
    -Регулирование  и  рационализация  информационных  потоков.

 

    Коммуникации подразделяются на следующие виды:
    -межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения;
     - коммуникации на основе письменного обмена информацией.
     Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на: формальные или официальные.
     Данные  Коммуникации  определяются  политикой, правилами,   должностными   инструкциями    определенной    организации    и осуществляются по формальным каналам;
    Неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации;  они  осуществляются  согласно  установившейся  системе  личных отношений между работниками организации.
     Типичная информация, передаваемая по каналам  неформальных  коммуникаций:
    предстоящие сокращения производственных рабочих, новые  меры  по  наказаниям за опоздание, изменение в  структуре  организации,  грядущие  перемещения  и повышения,  подробное  изложение  спора  двух  руководителей  на   последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.
      Среди  формальных организационных коммуникаций  выделяют:
      -вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня  иерархии  на другой;
      -горизонтальны  между  различными  подразделениями, предназначающиеся  для координации деятельности различных подразделений.
      Вертикальные  коммуникации в свою очередь  подразделяются на:
    -восходящие, когда информация передается снизу вверх  (с  низших  уровней  на высшие).  Этот  тип  коммуникаций  содержит  информацию,   необходимую   для менеджеров  для  оценки  той  сферы  деятельности,  за  которую  они   несут ответственность;
    -нисходящие,   осуществляемые   сверху   вниз.   Этот   тип   коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.
      Межличностные  коммуникации делят также на:
      -вербальные (словесные);
      -невербальные,          призванные осуществить      обмен      информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса, мимики и т.д.
      Коммуникационный процесс нельзя сводить к обмену информацией. В коммуникации передается не только рациональное, но и эмоциональное содержание, проявляются в той или иной мере личностные качества, ценностные ориентиры участников коммуникационного процесса, восприятие ими друг друга. Искажение смысла или даже полная его утрата могут практически произойти на каждом этапе. Чтобы этого не допустить, используется принцип обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель сообщения становится отправителем и проходит через все этапы  процесса обмена информацией для того, чтобы свой отклик направить начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или обманываемым. Современная системная модель коммуникационного процесса управления предполагает его понимание и видение не как одностороннее влияние руководителя (или органа управления) на подчиненного (или управляемый объект), а как коммуникативное взаимодействие, процесс взаимовлияния членов единого коллектива друг на друга.
 
 
 
 
 
 


 
                                                   Глава 3.    КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ  
    3.1. КАДРОВАЯ  СЛУЖБА
    Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.
    Кадровая  служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
    Отдел кадров предприятия  является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связанно с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги косвенно. Кадровые службы в наше время должны уметь эффективно решать проблемы, связанные с управлением персонала.
     Основные  задачи кадровых служб: организация обеспечения предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификаций, оформление и учёт приема на работу, увольнения, перемещения, профориентация, обеспечение правильного использования и занятости, контроль за безопасностью, решение финансовых вопросов, обучение персонала.
    В соответствии с этими задачами отдел кадров выполняет следующие основные функции: разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами; анализ состава, деловых и других качеств персонала предприятия с целью их рационального использования, расстановки и подбора на замещение должностей; контроль за расстановкой не правильным использованием руководителей и специалистов; составление и представление в соответствующие органы заявок на потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием; оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством; учёт личного состава предприятия; хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам; подготовка материалов для представления работников к поощрениям и награждениям; подготовка документов, необходимых для назначения пенсии работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения изучение движения кадров, причин текучести, разработка мероприятий по их устранению; принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих, организация контроля за состоянием трудовой дисциплины; ведение установленной отчетности по вопросам кадров.
    Конечными целями кадровой службы являются успешная работа предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.
    Для решения  указанных задач служба управления персоналом обеспечивает следующее:
    -профессиональное соответствие каждого работника назначению того рабочего места, которое он занимает, а также создание необходимых условий и реальных возможностей для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;
    -качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности, новых экономических условий;
    -разработку и осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальной сферы и производственной;
    -изучение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров предприятия, прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование;
    -разработку и внедрение научно обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанного с социальными гарантиями, учитывающими личный вклад работника, продолжительность его работы на данном предприятии социальное положение и другие факторы;
    -разработку системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста; создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленную подготовку его по индивидуальным планам;
    -проведение аттестации работников, анализ ее результатов и внесение предложений по совершенствованию ее проведения, а также выработку предложений по перемещению по должности, повышению заработной платы, разряда и т.п.;
 

 

    -поддержание необходимого квалификационного уровня работников исходя из требований производства путем создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;
    -организационное руководство непрерывным производственно-экономическим обучением, подготовкой и переподготовкой кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства, направление работников на учебу в различные учебные заведения, включая зарубежные, а также стажировку персонала на передовых предприятиях за рубежом;
    -прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение профиля подготовки специалистов по прямым связям с учебными заведениями, реализацию мер по пополнению трудового коллектива специалистами и рабочими кадрами;
    -проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров.
    -своевременное проведение совместно с экономической службой анализа эффективности действующих форм материального и морального стимулирования в трудовых коллективах, в случае необходимости разработку предложений и рекомендаций по усилению влияния их на повышение трудовой и социальной активности трудящихся;
    -разработку структуры службы управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;
    -научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;
    -систематический анализ состояния кадровой работы на предприятии и разработку мер и предложений по повышению уровня ее проведения;
    -контроль за выполнением законодательных актов и решений правительственных органов, постановлений вышестоящих органов, приказов предприятия по вопросам кадровой политики;
    -учет личного состава кадров и представление установленной отчетности, ведение накопительного банка данных персонала;
    -укрепление дисциплины и организованности, создание благоприятного микроклимата в трудовых коллективах;
    -разработку предложений по мерам социальной защищенности работников предприятия в период перехода к рыночным экономическим отношениям.
    Кадровая служба должна знать бизнес, хозяйственные  потребности гостиницы и оказывать  действенную помощь в найме высококвалифицированных  работников, планирование их карьеры, в разработке оплат труда.
    Кадровая служба должна заниматься координацией деятельности всех структур гостиницы, проведением  единой кадровой политики, подборе  менеджеров, способных возглавить самые  сложные и ответственные участки  работы.
 
    3.2. ОТДЕЛ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
    Это функциональное подразделение предприятия. имеющее следующий задачи: организация и учебно-методическое руководство производственным обучением рабочих, переподготовкой и повышением квалификации руководителей, специалистов и других служащих. В соответствии с этими задачами отдел выполняет следующие основные функции: разработка годовых и перспективных планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала предприятия; комплектования учебных групп по обучения кадров, подбор преподавателей и инструкторов: создание необходимых условий для обучающихся без отрыва от производства; организация методической работы с преподавателями и инструкторами производственного обучения; организация работы по направлению работников предприятия па учебу в вузы, техникумы, институты (факультеты) повышения квалификации; организация разработки учебных планов, программ и другой учебно-методической документации для обучающихся; организация методических семинаров, консультаций, лекций и докладов по повышению педагогической квалификации преподавателей и инструкторов производственного обучения; подготовка трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения; подготовка

    состава квалификационной комиссии, организация ее работы и  участия в проведении квалификационных экзаменов; учет и составление установленной  отчетности по подготовке, переподготовке и повышению квалификация кадров.
    3.3. СТРУКТУРА  КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.