На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 09.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 27. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Частное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ  ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине  Антикризисное управление
на тему «Стратегия управления персоналом
кризисного  предприятия» 
 
 
 

                                                                 выполнила: студентка гр.Мб-403
                                Чиркова Н.С.
                                                       проверила:Алферова Л.В. 
 
 
 
 
 
 
 

г. Челябинск,2010
СОДЕРЖАНИЕ 

Введение
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
1.1 Причины возникновения  кризисной ситуации.
1.2 Основные проблемы  управления персоналом  кризисного предприятия.
1.3 Принципы, задачи  и методы управления человеческим  потенциалом кризисного предприятия

2. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ СУПЕРМАРКЕТА «КИРОВСКИЙ»

2.1.Общая характеристика

2.2.Анализ  количественной и качественной  структуры персонала

2.3.Рекомендации  для улучшения работы предприятия 

3. СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Создание кадровой  службы
3.2 Система оценки  персонала в организации
3.3 Аттестация  персонала
Заключение
Список литературы
Приложения
 


Введение
       Актуальность  изучаемой проблемы объясняется  тем, что управление предприятием в  кризисной ситуации – важнейшая  характеристика экономической деятельности предприятия. Она представляет собой  одну из наиболее комплексных управляющих  систем, в которой интегрируется  методологические принципы финансового  менеджмента, операционного менеджмента, инновационного менеджмента, бухгалтерского учета, контроллинга, логистики других специальных областей знаний.
      В последнее время в связи с  обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под  таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого  состояния Нам же представляется, что антикризисное управление необходимо рассматривать шире. Оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия
      Объект  исследования: выживание фирмы в  кризисной ситуации.
      Предмет исследования: управление персоналом кризисного предприятия.
      Цель  исследования: определить особенности  управления персоналом кризисного предприятия.
      Задачи  исследования:
    Выявить основные причины кризисного состояния предприятий.
    Охарактеризовать сущность управления персоналом кризисного предприятия, а также антикризисную политику в управлении персоналом.
    Проанализировать общие, основные и частные принципы управления персоналом кризисного предприятия, как отличительные особенности антикризисного управления.
      В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий посвященных антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами антикризисному управлению отводят целые главы. Практически  все авторы отмечают особенности  антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести  свою "нишу" в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают  антикризисное управление с точки  зрения проблем финансов на микроуровне, другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с  кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в  экономике целом Часто авторы заявляя, что пишут об антикризисном  управлении уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона "О несостоятельности (банкротстве)". В целом можно сказать, что  данная проблема достаточно широко изучена, но основные исследования в данной области принадлежат зарубежным авторам. 
 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.
      Причины возникновения кризисной ситуации
        Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. 
     Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия  — полная ликвидация, продажа  активов, увольнение персонала  и полное прекращение деятельности;
-  введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
- поиск инвестиций  под конкретный проект, вложение  средств — перестройка производства  без смены руководителя.
        И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. 
 
       Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
 

      Основные  проблемы управления персоналом кризисного предприятия
        С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. 
       Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. 
       Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

         Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. 
       При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора. Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

        Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. 
      Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной. Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников. 
 
         Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. 
      Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним). Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. 
       Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

        Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. 
      Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

        Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. 
      Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.
 

1.3.Принципы, задачи и методы  управления человеческим  потенциалом кризисного  предприятия
        Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. 
      В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

       Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства. Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. 
     Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2.Управление производительностью труда персонала.
3.Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. 
      Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.

       Задачи управления обладают следующими характеристиками:
    Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров. - Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.
    Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.
    Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.
    Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

     Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента. 

2. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ СУПЕРМАРКЕТА «КИРОВСКИЙ»

2.1.Общая  характеристика

      Супермаркет «Кировский»  является обществом с ограниченной ответственностью. Создано в марте 2000 года. Учредителями являются 3 человека. Это коммерческая организация, поэтому  главной целью является получение  прибыли.  Конкуренты – предприятия  города, работающие в сфере торговли. Потребители – жители и гости  города со средним достатком 
      Организация, существует на рынке с 1996г. и за это  время уже успела создать устойчивые связи на рынке, как с потребителями  так и с производителями. Целью  деятельности предприятия является развитие предпринимательской деятельности и извлечения прибыли на рынке.
      Цели  и задачи предприятия показаны на рис. 1.
      Руководство предприятия поставило перед  собой как долгосрочные, так и  краткосрочные цели:
      обеспечение выживаемости фирмы в динамично изменяющихся рыночных условиях;
      завоевание лидерства на рынке по показателям качества и по показателям доли рынка;
      удовлетворение спроса на продаваемую продукцию;
      получение максимальной прибыли.
 
 
  
    Цель (максимизация прибыли и увеличение объема реализации)
    Задачи
    Повысить  качество обслуживания Снизить расходы  на реализацию) Завоевание  большей доли рынка Расширение  ассортимента Повышение заинтересованности персонала  Участие в выставках  города
    Рис. 1. Цель и задачи супермаркета «Кировский»

      2.2.Анализ количественной и качественной структуры персонала

 
      Руководство супермаркета «Кировский» постоянно  сталкивается с вопросами эффективности  управления персоналом.
      В табл. 1 представлена среднесписочная численность работников супермаркета «Кировский».
      Среднесписочная численность увеличилась по сравнению  с 2009г. на 18%, а по равнению с 2008 г. – на 73%. Доля торгового персонала в супермаркете понизилась по сравнению с 2008 г.
      Таблица 1 - Среднесписочная численность  работников супермаркета «Кировский»
       
    Наименование  2008 2009 2010
    Среднесписочная численность, чел. 52 76 90
    Из  них: Управленческий  персонал, чел.
    5 7 10
    Торговый  персонал, чел. 43 53 69
    Доля  торгового персонала в супермаркете, % 82,69 69,74 76,6
 
      Штат  сотрудников в 2010 году состоит из 90 человек из них 1 руководитель высшего звена управления, 9 - среднего звена управления, таким образом, на девять работников  приходится  один руководитель, что является оптимальным количеством для успешного управления. Тем не менее, проблема остается актуальной. Вопросы кадровой политики  слабое звено нашего бизнеса, следовательно, представляют угрозу успешной деятельности. Кадровая политика не четкая,  ограничивается только наймом на работу, а не касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
      Взаимодействие  между администрацией, с одной  стороны, и старшими в подразделении  – с другой, обеспечение между  ними партнерских отношений давно  рассматривались в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития организации.
      В этой связи в «Кировский» постоянно  проводятся собрания между руководством и старшими подразделениями, где  решаются проблемы, вопросы, ставятся задачи, практические решения, рассматриваются  вопросы о заработной плате, выступают вопросы, касающиеся улучшения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, путей повышения производительности труда, условий найма, увольнения работников, охраны труда, культурных мероприятий. 

      В табл. 2 показана  возрастная категория  персонала. 

       
    Возраст 2008 2009 2010
    До 20 лет 3 5 8
    20 –  30 лет 25 28 35
    30-40 лет 1 8 19
    40-50 лет 14 22 19
    50 –60 лет 7 11 8
    Старше 60 лет 2 2 1
    ИТОГО 52 76 90
             Рис.1 Возрастная категория персонала супермаркета «Кировский» 

      Из  табл. 2 и рис. 1.  видно, что происходит омоложение персонала.  
 

      В табл. 3 показан стаж работы персонала. 

       
    Возраст 2008 2009 2010
    До 1 года 14 22 25
     От 1 до 3 лет 28 33 45
    От 3 до 6 лет 5 13 11
    Свыше 6 лет 5 8 9
    ИТОГО 52 76 90
 
      Таким образом, по таблице 3 видно, что основная доля работников работает от 1 до 3 лет, при этом доля этих работников составляла – 52% от всех работников, в 2009 г. – 43%, а в 2010 г. – 50%, т.е. значительный процент, он снижается, но незначительно. Свыше 6 лет работает лишь незначительный процент работников, что говорит о низкой мотивации работников.
      В табл. 4 показана половозрастная структура работников супермаркета. 

       
    Возраст 2008 2009 2010
    Мужчины 16 25 29
    Женщины 36 51 61
    ИТОГО 52 76 90
 
      Таким образом, по таблице 4 видно, что преобладающая  часть работников женщины, тенденция  сохраняется на протяжении периода 2008-2010 гг.
      Система трудовых отношений на основе постоянного, конструктивного диалога между  заинтересованными сторонами позволяет  избежать конфронтации и взаимного  недоверия, ибо в ходе собраний каждая из сторон идет на уступки друг другу. Форма такого социального диалога  бывает различной: от консультирования до принятия совместных решений.
      Оценим  персонал по образовательному уровню с помощью табл. 5.
      Анализируя  данную таблицу можно отметить, что  специалисты верхнего и среднего уровней имеют высшее образование, продавцы с образованием как высшим, так и средним и технически образованием, кассиров же руководство  отбирало со средним или незаконченным  высшим образованием, уборщики и грузчики имеют любое образование, кроме  высшего. 
 
 
 
 
 

     Таблица 5 – Образовательный уровень персонала  супермаркета «Кировский»
  
Должность Образование
Среднее  Высшее  Техническое Незаконченное
Директор    +    
Начальник отдела маркетинга   +    
Главный бухгалтер   +    
Главный технолог   + +  
Товароведы    +   +
Кассиры +   + +
Продавцы  + + +  
Уборщицы, грузчики и т. п. +   + +
 
      Общественная  жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как  отдельных людей, так и малых  и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения  и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения  нежелательных, негативного плана  конфликтов, придание неизбежным конфликтным  ситуациям конструктивного характера.
      Таким образом, персонал супермаркета можно  охарактеризовать следующим образом: самая большая часть штата - торговый персонал (от 20 до30 лет), управленческий состав находится в возрастной категории  от 40 до 50 (возраст успешных, творческих) руководителей, преобладающая часть  работников женщины.
      Численность персонала на начало 2010 г. составляет 90 человек из них 1 управляющий высшего звена 9 управляющих среднего звена. В штате имеются должности: директора, секретарь – референт, офис менеджер, менеджер по рекламе, главный инженер, бухгалтера, дежурный менеджер, администраторы, тех. персонал  и  т. д.
      Приведем  в табл.6 и на графике динамику роста персонала по численности  за 3 года (рис.2).
  Таблица 6 – Динамика роста персонала за 2008 – 2010 гг 

       
    Наименование  2008 2009 2010
    Среднесписочная численность, чел. 52 76 90
    Темпы роста, %   146,15 118,42
    Уволившиеся, чел. 8 11 16
    Темпы роста, %   137,50 145,45
    Принятые  на работу, чел. 16 3 5
    Темпы роста, %   18,75 166,67
 
Рис.2. График динамики роста персонала по численности  за 3 года 

     Из  табл. 6  и рис. 2 видно, что наибольший темп роста работающих в супермаркете наблюдается в 2009 г. по сравнению с 2008 г.– повышение на 46,15%. В 2010 г. наблядается значительный темпприроста уволившихся – на 45,45%, а принятых на работу еще больший процент – на 66,67%
     Анализируя  динамику числа роста и числа  уволившихся, мы наглядно видим, что  число работающих год от года увеличивается к 2010 года происходит наиболее сильный скачок. Фактором большого числа набранных сотрудников стало открытие летних кафе (в летний период).
     Коэффициент текучести кадров :
                  ,     
     Кт – коэффициент текучести кадров;
     Кусж – количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;
       – среднесписочная численность  рабочих. 

     Представим  полученные данные в табл.7.
     Таблица 7 - Текучесть кадров за 2008 – 2010 гг
       
    Наименование  2008 2009 2010
    Среднесписочная численность, чел. 52 76 90
    Уволившиеся, чел. 8 11 16
    Из  них:      
    По  собственному желанию 5 9 14
    Коэффициент текучести кадров 0,10 0,12 0,16
 
      Коэффициент текучести кадров как видно из табл. 7 повысился за весь рассматриваемый  период,  что негативно отражается на предприятии и ему надо сменить  кадровую политику, для этого надо повысить мотивацию сотрудников  в качестве поощрения, как материального, так и нематериального.
      Увольнение  – это прекращение трудовых отношений  работника с организацией-работодателем.
      Многочисленные  случаи увольнения сводятся к четырем  основным типам:
    Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа в данной организации его более не устраивает,
    Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию.
    Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях.
    Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).
      Подавляющее большинство увольнений супермаркета «Кировский» принадлежит первому и второму типам. В табл.8 отдельно показаны увольнения по аппарату управления и по работникам супермаркета «Кировский» .
Таблица 8 - Увольнения происходившие в супермаркете «Кировский»
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.