На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Использование опыта управления зарубежными предприятиями

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 10.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 

УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ «ГРОДНЕНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ  ЯНКИ КУПАЛЫ»
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра менеджмента
 
 
 
Курсовая  работа по предмету «Менеджмент» 

Использование опыта управления зарубежными предприятиями 
 

Специальность  “Экономика и управление на предприятии” 

Специализация  “Экономика и управление на предприятии услуг” 
 

Автор работы    
Студентка 4 курса 3 группы     

Руководитель 
Преподаватель       
Гродно 2011
 
      СОДЕРЖАНИЕ 

      Введение....................................................................................................3
    Теоретические основы зарубежного опыта управления организацией…………………………………………...…5
      1.1.Модели управления и их характеристика………………………….5
      1.2.Японская модель управления……………………………………...11
      1.3.Особенности организации управления в американских и западноевропейских фирмах…………………………………………………16
    2.Анализ организации системы, процесса и принципов управления на ОАО «Гроднопромстрой» завод ЖБК……………………………………………………………………...21
    2.1.Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гроднопромстрой» завод ЖБК………...………………………………………21
    2.2.Анализ сформировавшейся системы и принципов управления предприятием…………………………………………………………...24
    3.Предложения по совершенствованию управления в организации на основании зарубежного опы….…...27
    Заключение…………………………………………………………...30
      Список  использованных источников……………………..31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Происходящие  в нашей стране  преобразования  нацелены  на  повышение эффективности  общественного   производства. Развернулась  борьба  за повышение  качества  выпускаемой  продукции,  внедряются  более  эффективные экономические методы  управления  взамен  изживающих  себя  административных методов  управления,  новые  формы   организации   труда   и   производства. Вместе  с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов  ресурсов,  задействовать методы стимулирования  труда.  Решению  этих  задач  может  помочь  освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах.
      Тема  использования опыта управления зарубежными предприятиями является актуальной для Республики Беларусь, так как существует необходимость совершенствования белорусской модели управления, для достижения более высоких результатов в управлении предприятием. К ученым, которые в своих работах пытались охарактеризовать зарубежный опыт управления можно отнести следующих: В.Н. Парахина, С.Н. Паркинсон, В.И. Кнорринг и т. д. Данная проблема нашла отражение в таких книгах как «Менеджмент», «Управление организацией», «Теория управления».
     Выбор модели менеджмента является ответственным  этапом в развитии любого государства. Переносить одну модель менеджмента  в экономику другой страны без учета ее специфических условий нельзя. Поэтому необходима определенная их модификация, в основе которой может лежать сопоставление различий в общих и социально-культурных условиях развития стран.
     Цель  данной курсовой работы – изучить теоретические и практические аспекты использования опыта управления зарубежными предприятиями.
     Для достижения данной цели были поставлены следующие  задачи:
    раскрытие теоретических основ зарубежного опыта управления организацией, то есть характеристика моделей управления, детальное изучение японской модели и особенностей организации управления в американских и западноевропейских фирмах;
    анализ организации системы, процесса и принципов управления на ОАО «Гроднопромстрой» завод ЖБК;
    выявление направлений совершенствования управления в организации на основании зарубежного опыта.
      Для решения поставленных задач курсовой работы использовались следующие методы исследования: аналитический, сравнительный, обобщения.
     Предметом исследования является зарубежный опыт управления организацией, модели управления, а также японская модель управления и организация управления в американских и западноевропейских фирмах.
     Объектом  исследования в данной курсовой работе является  завод Железобетонных конструкций ОАО «Гроднопромстрой».
     Курсовая  работа состоит из введения, основной части и заключения. Основная часть включает три раздела.
     В первом разделе “Теоретические основы зарубежного опыта управления организацией” рассматривается модели управление и их характеристика, сущность японской модели управления и особенности организации управления в американских и западноевропейских фирмах.
     Во  втором разделе “Анализ организации системы, процесса и принципов управления на ОАО «Гроднопромстрой» завод ЖБК ” приводится  организациионно-экономическая характеристика ОАО «Гроднопромстрой» завод ЖБК, а также проводится анализ сформировавшейся системы и принципов управления предприятием.                                                                    
     В третьем разделе  “Предложения по совершенствованию управления в организации на основании зарубежного опыта” раскрыты возможности использования некоторых аспектов зарубежного менеджмента на предприятии.
     В заключении даются выводы по проделанному исследованию данной темы курсовой работы.
      1.Теоретические основы зарубежного опыта управления организацией 

      1.1.Модели  управления и их  характеристика 

      Ф.Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретение, а эволюция. Модель управления вынашивается и формируется  годами, десятилетиями, и даже веками. Она должна быть не "чужеродной", а только "родной", органичной и соответствующей культуре, традициям и духу народа страны, в которой данная модель прививается.
      Под "моделью" вообще понимается образец (эталон) для массового изготовления какого-либо изделия или конструкции, а также устройство, имитирующее строение и действие какого-либо другого (моделируемого) устройства в научных, производственных или иных целях. В широком смысле "модель" - это аналог (изображение, описание, схема, план и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осуществляет моделирование, являются оригиналом [4, c. 186].
      Модель - это прежде всего продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект, то есть тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет. И управленческая, экономическая модель не является исключением. В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модели могут существенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления и насколько эффективно она позволяет воздействовать на управляемый объект [14, c. 321].
      Весьма  часто бывает так, что реально  существующего оригинала вообще нет, а существует он только в воображении автора. Тогда, опираясь на накопленный опыт, интуицию, научные знания, тенденции и закономерности развития, делается прогноз относительно того, как будет в будущем выглядеть представляющий интерес объект (явление), создавать новую модель управления им (образец, эталон) и под эту модель перестраивать действующую систему управления.
      Под "моделью управления" следует  понимать теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления, как адаптируется и как должна адаптироваться к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия её элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику.
      В соответствии со сложившейся практикой  модель, которая руководителю или управленческой команде, представляется идеальной или наиболее подходящей может быть, во-первых, взята уже готовой, имея в виду, что мировой и отечественный опыт практического менеджмента дал немалое количество моделей, которые в свое время и при определенных условиях дали положительный результат; во-вторых, можно сконструировать модель по "методу сборки" из готовых деталей и блоков, которыми будут являться наиболее эффективно работающие элементы различных моделей управления; в-третьих, можно выбрать базовую модель управления, которая в максимальной мере отвечает предъявляемым требованиям, исключить из неё нежелательные элементы, разработать и встроить в нее новые элементы, которые отвечают специфическим особенностям управляемого объекта и условиям его функционирования; в-четвертых, можно создать и запустить принципиально новую модель, опирающуюся на совершенно новую парадигму, способную уловить едва наметившиеся изменения во внешней среде, которым суждено стать доминантными в будущем [7, c. 80].
      Задача  описать модель управления, например, народного хозяйства страны, региона, народнохозяйственного (отраслевого) комплекса, и даже муниципального образования  или корпорации, во всей полноте и широте внешних и внутренних связей, представляется крайне сложной. Поэтому чаще всего при исследовании моделей управления берется во внимание достаточно ограниченный ракурс. Именно точка зрения автора - политическая, экономическая, социальная, технократическая, организационная, территориальная, дивизиональная, операциональная - и связанные с ней критерии анализа и оценки лежат в основе классификации моделей управления.
      Можно выделить следующие основные критерии классификации и соответствующие им модели управления:
    по виду преобладающей собственности на средства производства (капиталистическая, социалистическая, корпоративная);
    по степени рыночного влияния на экономику (рыночная либеральная, рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного планового управления с элементами рынка);
    по масштабу и уровню управления (макромодель, отраслевая модель, региональная модель, муниципальная модель, микромодель);
    по характеру реализации властных полномочий (авторитарная, демократическая);
    по месту человека в системе производительных сил (доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная);
    по территориальному происхождению и месту широкой адаптации (российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская, советская и т.п.);
    по принадлежности к соответствующим школам менеджмента (школа "научного менеджмента", школа "рациональной бюрократии", "административная" школа, "классическая" школа, школа НОТ, школа "человеческих отношений", мотивационная школа, школа "организационного поведения");
    по роли и месту человека в системе управления (модели на базе "теории Х" и "теории Y", модель на базе "теории Z");
    по отдельным управленческим признакам (модель 7-С, корпоративная модель "IBM", модель управления по результатам);
    по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде (статическая, или традиционная, консервативная, текущего состояния; ситуационная; адаптивная, или опережающая, инновационная; динамическая, или прогнозная, вероятностная, модель развития) [4, c. 201].
      Если  говорить об управлении организацией, то доминирующими являются следующие три модели:
    жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель;
    мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель;
    комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.
      Удельный  вес элементов каждой модели может  меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации.
      Жесткая модель как историческая предшественница  мягкой модели наиболее известна и  наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей  силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура, по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую.
      Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется структуре и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую, он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их.
      Жесткая, формальная модель подразумевает наличие  и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных исчерпывающих заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Такая модель, по существу, способна формироваться и воспроизводить посредственность, не щадя тех, кто не вписывается в ее структуры [8, c. 334].
      Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу. Перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самостоятельно. Владея широкой производственной информацией, подчиненный со знанием дела участвует в работе по постановке задачи и выработке управленческих решений. Иными словами, мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и одновременно выводит за рамки сферы своего распространения всех тех, кто не удовлетворяет требованиям этой модели.
      В любом коллективе непременно находятся  работники как сугубо исполнительского склада, так и работники, обладающие творческим потенциалом. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других. Надо быть готовым к тому, чтобы при переходе к мягкой модели дать шанс работникам, привыкшим к исполнительскому режиму деятельности, постепенно перейти в другой режим. Иначе говоря, при смене модели возможно и даже полезно применение двойного стандарта, предусматривающего постепенное сокращение доли строго регламентированных функций и увеличение доли самостоятельности, самоконтроля и самоуправления.
      При переходе к мягкой модели приходится в определенных обстоятельствах мириться с теми мотивами деятельности, которые наиболее характерны для жесткой модели, в частности, мотивами, вызываемыми физиологическими потребностями человека. Практика показывает, что в условиях низкого уровня потребления и реальной заработной платы спектр мотивации резко сужается. В результате люди меняют свои ценностные установки. Они склонны рассматривать свою работу, скорее всего как средство получения прожиточного минимума, нежели как средство реализации своих генеральных жизненных устремлений. Такая ситуация автоматически сужает сферу применения мягкой модели, по крайней мере, до тех пор пока ни будут удовлетворены нормальные физиологические потребности работников в пище, одежде, жилье и т.п.
      Нет нужды вводить мягкую модель управления одномоментно и во всех подразделениях организации, предприятия. Такая акция была бы, по меньшей мере, ошибочной, поскольку разные подразделения, естественно, не в одинаковой степени готовы к ее введению. Есть (и достаточно много) коллективов и руководителей, для которых жесткая, административная модель управления более привычна и расставание с ней может оказаться затяжным. Вместе с тем немало коллективов и руководителей, которые объективно тяготеют к мягкой, неформальной модели. Как бы то ни было, процесс использования новой модели должен быть органичным и нефорсированным. Главное условие продвижения вперед - это, во-первых, успешное вживление в социальный организм элементов модели, относящихся к текущему этапу новационного внедрения, полная убежденность в том, что люди воспринимают новое как естественную потребность, что оно не будет отторгнуто. В этом и заключается реальный положительный эффект. Во-вторых, готовность коллектива и в первую очередь руководства к вживлению в социальный организм элементов, относящихся к следующему этапу внедрения модели [14, c. 251].
      Таким образом, категория "модель управления" является одной из ключевых в науке и практике управления. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи. 

      1.2.Японская  модель управления 

      В последние десятилетия стремительно увеличивается конкурентоспособность японской экономики. Факторами экономического роста Японии являются: отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции, ряд других.
      Несомненно, положительную роль оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента  оказалась более приспособленной  к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская системы.
      Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения [12, с. 146].
      Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете  почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.
      Японский  метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран  Европы и Америки, прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями [11, c. 147].
      По  мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:
    гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
    гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
    управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
    управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
    постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
    поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
      В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими [13, c. 165].
      Модель  планирования в японских компаниях  состоит из четырех стадий: формирование предпосылок; постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.
      В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компаний включают в себя три раздела:
      1. Масштабы производства (на 5 лет): новые  заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых; инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности.
      2. Ситуационный план (на 3 года).
      3. Выводы и план внедрения.
      Среднесрочные планы составляются в рамках долгосрочного  планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределяются ресурсы, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли [8, c. 478].
      Отметим и особенности управления развитием производства. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. В обязанности рабочих входит выполнение и стандартных и нестандартных операций. К нестандартным относятся переналадка, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Японские фирмы к услугам сторонних специалистов прибегают лишь в крайних случаях, когда свои рабочие не могут решить проблему. Это экономит издержки производства и поддерживает бесперебойность производственного процесса.
      Японский  менеджмент особое внимание уделяет  передаче знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом.
      К особенностям управления в японских фирмах также относятся следующие:
      сложные изделия изготавливаются на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное легко переналаживаемое оборудование);
      ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений.
      Разработку  новых товаров осуществляют эксперты, объединенные в группы по специальностям и взаимодействующие между собой.
      Японцы  считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке.
      В целом, высокая конкурентоспособность  японской продукции обеспечивается за счет: высокого качества; привлечения к управлению качеством всего персонала фирмы; высокой степени нововведений; внедрения информационных технологий; крупных инвестиций в новые технологии [11, c. 148].
      В вопросах нововведений японские фирмы  используют комплексный подход. Здесь  служба разработки новой продукции  охватывает всю сферу деятельности компании.
      Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.  

      1.3.Особенности  организации управления  в американских  и западноевропейских фирмах 

      Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система  управления, пригодная для любой  капиталистической фирмы.
      На  структуру управления здесь оказывают  влияние различные факторы. С одной стороны - это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой - факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но на нее оказывают влияние и специфические особенности.
      Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями [13, c. 180].
      Западноевропейские  компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.
      В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их историческими условиями развития.
      Ранним  американским фирмам была присуща трестовская  организация. Поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как "Дженерал моторс", "Крейслер", "Форд мотор", предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входит распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами [8, c. 470].
      Производственные  отделения в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли и центрами ответственности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.
      Между отдельными компаниями устанавливаются  производственные связи и тогда  западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются "промышленными гpуппaми”.
      В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через централизованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство производственных целей [11, c. 143].
      Каждая  американская и западноевропейская компания имеет свои особенности в организационной структуре.
      Американский  менеджмент в 80-е годы претерпел  изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур [12, c. 144].
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.