На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Современные системы управления качеством

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 10.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Курсовая  работа 
 

Тема: «Современные системы управления качеством» 
 

Дисциплина: Менеджмент 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вологда
2010 год
    Содержание 

    Введение……………………………………………………………………3
    Генезис систем управления качеством……………….………………4
    Японская система управления качеством………….…….…9
          2.1. Человеческий ресурс в управлении качеством……..……….…...9
          2.2. Особенности японской системы управления качеством…….…12
    Система всеобщего управления TQM…………………………….…16
          3.1. Общие принципы TQM……………………………….…….…….16
          3.2. Основные национальные отличия системы TQM…….….….…..21
    Российская система управления качеством………………….…..… 23
          4.1. Советский период в управлении качеством………………..……23
          4.2. Современные проблемы качества российских предприятий…...29
       Заключение…………………………………………………………..….…31
       Библиографический список………………………………………………32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

    В современных условиях качество становится важнейшим фактором конкурентной борьбы, что требует пересмотра состава  и структуры комплексных систем УКП, которая по своей методологической основе и принципам построения в наибольшей степени соответствует требованиям международных стандартов. Возникающие противоречия между сложностью появляющихся на предприятиях проблем, связанных с выпуском качественной продукции и используемыми методами их решения негативно влияет на эффективность принимаемых решений по УКП. Все это определяет возникновение специфических требований к системам управления качеством (СУК), которые предполагают повышение значимости применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений; современных средств сбора и обработки информации.
    Повышение качества выпускаемой продукции  является наиболее перспективным путем к достижению стабильности и благополучия предприятия.
    Управление  качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.
    Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение и анализ современных систем управления качеством, а также попытка разобраться и понять, каким образом эти системы способствуют укреплению и дальнейшему развитию качества на предприятии.
    В курсовой работе будет приведена история возникновения систем управления качеством и рассмотрены  наиболее известные и современные системы. 
 

    1. Генезис систем управления качеством. 

    Управление  качеством как научное понятие  возникло на рубеже 19-го и 20-го веков, когда развитие промышленной революции в Европе и США положило конец ремесленничеству и потребовало новых подходов к организации и качеству труда в результате перехода к крупносерийному и массовому производству продукции. Можно, конечно, сказать, что и до этого в отдельных отраслях промышленности, например при изготовлении вооружения, были элементы массового производства. Были, но не было разделения операций процесса изготовления продукции между разными работниками. Во времена цехового производства ремесленник сам контролировал процесс производства от начала до конца, и сам себе был и управляющим, и контролером качества работы.
    В 70-х годах 19-го века на заводе Кольта в США родилась идея стандартного качества: оружие собиралось не из подогнанных частей, а из партии взаимозаменяемых деталей. Появилась должность контролера, который не пропускал негодные к сборке детали. Эту идею стандартного качества развил в начале 20 века Г.Форд на производстве автомобилей (работа по калибрам). Он же первым применил конвейер на сборочных операциях. Поточное производство на порядок увеличило производительность труда, что позволило изготавливать относительно дешевую продукцию. Научное обоснование системе поточного производства дал Ф. Тейлор, а научную систему управления качеством, в основу которой были положены принципы отбраковки негодных изделий, сформулировали А.Файоль и М.Вебер.
    Несмотря  на значительные успехи в организации  производства уровень качества продукции в первой половине 20-го столетия оставался низким, а хо- рошее качество достигалось значительными затратами на совершенствование и увеличение объема контроля. Ученые стали задумываться над проблемами причин появления брака и возможностью своевременного предотвращения брака за счет корректировки технологического процесса изготовления продукции.
    В 1920 году на заводе Белл Телефон (США) доктор Джонс впервые предложил использовать математико-статистические методы при контроле качества телефонной аппаратуры. Основоположником повсеместного применения статистических методов в управлении качеством продукции в серийном производстве можно считать американского математика У.Шухарта, который первым ввел контрольные карты, диаграммы, таблицы дефектов и т.д. Методы статистического контроля качества были шагом вперед в системе управления качеством, но они, так же как и новации Форда-Тэйлора, не пошли дальше технических (или технологических) приемов в повышении качества продукции, не предусматривали возможность привлечения к управлению качеством человеческий ресурс - самих работников, занятых в изготовлении продукции.
    После окончания второй мировой войны  во многих странах, серьезно от нее пострадавших, начался промышленный бум, связанный с восстановлением экономики. Опыт военного производства, когда в условиях дефицита рабочей силы и отсутствия квалифицированных кадров технического контроля качество продукции во многом определялось сознательностью работников, не был не замечен специалистами по качеству. Во второй половине 50-х годов в Японии, очень зависящей от экспорта своей продукции, началось движение к постоянному улучшению качества. Агитатором этого движения стал американский ученый Э.Деминг, не нашедший у себя на родине сторонников и уехавший в Японию для реализации своих идей. Вместе с учеными М.Джураном (США) и К. Исикава (Япония) он разработал новую систему управления качеством, которая в дальнейшем получила название TQC - система тотального контроля качества. Эта система во многом была ориентирована на потребителя продукции и на массовое и сознательное вовлечение руководителей и работников фирмы - изготовителя в работу по повышению качества выпускаемых изделий. Система получила громадный резонанс во всех промышленных странах мира, в том числе и в СССР. Конечно, это во многом было связано с «японским феноменом», который заключался в том, что при систематических экономических кризисах в капиталистических странах в послевоенное время в Японии в течение более 20 лет был ежегодный, близкий к 10%, прирост ВВП (валового внутреннего продукта).
    Японский  феномен особенно беспокоил советских  экономистов, так как не вписывался в марксистские экономические теории. Победное шествие по всему миру японского опыта управления качеством привело к массовому обогащению этой системы разработками ученых и опытом практиков передовых в экономическом отношении стран Европы и Северной Америки. Началась разработка международных стандартов по качеству ИСО серии 9000, которые базировались на наиболее ярких результатах мирового опыта. Было дополнительно введено понятие «планирования качества», концепция которого была сформулирована в трудах Г. Тагути (Япония):
    - большая часть дефектов изделий  закладывается на стадии разработки проектной документации;
    - перенос центра тяжести работ  с натурных испытаний на методы математического моделирования свойств и процессов;
    - высокое качество за приемлемую цену.
    Новая обогащенная мировым опытом система  управления качеством получила в 80-х годах во многих литературных источниках название TQM – тотальный менеджмент качества или система всеобщего управления качеством.
    В 90-х годах на первый план в обеспечении качества продукции начали выходить понятия «система качества» и «сертификация систем качества». Новая система управления качеством только, по-видимому, нарождается. На наш взгляд, основное отличие новой системы от вышеупомянутых систем заключается в том, что потребителю дается гарантия на качество не отдельного образца продукции, а на всю выпускаемую продукцию. Это достигается за счет сертификации (подтверждения соответствия) системы качества предприятия, обеспечивающей качество изделия и его экологичность на всех этапах жизненного цикла.
    Таким образом, рассматриваемую в ретроспективе  стадию развития научных систем управления качеством продукции можно условно разделить на следующие этапы:
    1900 — 1920 годы - отбраковки дефектной  продукции,
    1920- 1950 годы- статистических методов  управления качеством,
    1950 - 1980 годы - TQC (тотальный контроль  качества),
    1980 - 1990 годы - всеобщего управления  качеством (TQM),
    1990 - 2000 годы - сертификации систем качества.
    Современное предприятие, выходящее со своей продукцией на международный рынок, использует при достижении запланированного качества изделия элементы всех перечисленных выше систем управления качеством. Схематически это можно выразить в виде «башни качества» (см. рис. 1). 

      

    На  первом этаже «башни» располагается контроль качества, цель которого не допустить негодные изделия к потребителю, в том числе с помощью методов статистического контроля.
    На  втором этаже располагается управление качеством, цель которого увеличить выход годных изделий.
    На  третьем этаже располагается  планирование качества, цель которого обеспечить наиболее полное удовлетворение запросов потребителя.
    На  четвертом этаже располагается  экология качества, цель которого эффективно сочетать требования обеспечения качества и экологические требования к продукции предприятия.
    Если  «башня качества» отражает в основном функциональное наполнение системы управления качеством, то ретроспективу развития систем управления качеством, на наш взгляд, можно схематически выразить понятием «поезд качества» (рис,6.2), количество вагонов которого увеличивается со временем по мере накопления знаний о качестве. Каждая новая система управления качеством имеет право называться «всеобщей», так как интегрирует весь предшествующий мировой опыт в управлении качеством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 2. Схема развития систем управления качеством - «поезд качества» 

    2. Японская система управления качеством
    2.1. Человеческий ресурс в управлении качеством. 

    Вклад Японии в мировой опыт научного управления качеством бесспорен. Японский феномен длительного бескризисного развития национальной экономики во многом был обязан внедрению новых методов управления качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса.
    В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством. Первый подход основан на следующих постулатах:
    - труд - есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар;
    - мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль;
    - работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом, то что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы;
    - на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.
    Второй  подход прямо противоположен:
    - рабочий - есть главное богатство предприятия;
    - работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов;
    - большинство рабочих рассматривается как желающие осуществлять самоконтроль;
    - предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому
    качеству  и получению удовлетворения от труда;
    - задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.
    Сегодня мы знаем, что в чистом виде на практике не реализован ни один из приведенных подходов. Но любой специалист в области управления скажет, что первый подход - слепок с теории Ф.Тэйлора, а второй - во многом отражен в японской системе тотального контроля качества. Конечно национальный менталитет японцев, характеризующийся исключительным чувством ответственности к порученному делу, коллективной сплоченностью и искренним нежеланием выпячиваться из коллектива, явился хорошим фундаментом для реализации второго похода. Одновременно надо отметить, что к разработке научных основновой системы управления качеством в Японии приложили серьезные теоретические и практические усилия известные американские ученые Э. Деминг и Д. Джуран и японский ученый К. Исикава. Э. Деминг внес наибольший вклад в становление самой передовой в мире японской системы управления качеством. Его программа менеджмента качества сформулирована в работах: «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др. Он стремился показать и работникам, и руководителям взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э.Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.
    Японская  система управления качеством прошла несколько этапов и называлась в  разные годы по-разному («quality control» , «total quality control»). В русском переводе ее правильное название «Тотальная система контроля качества» (TQC). Неоспоримо, что мировой резонанс этой системы был вызван сильнейшей мотивацией к высокому качеству труда работников самого предприятия.
    Выделим семь главных «инструментов» японского управления качеством:
    - организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;
    - организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества;
    - достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;
    - проведение самоконтроля каждым  работником на своем рабочем  месте;
    - достижение того, чтобы каждый  работник стремился сделать свою  работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж; иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;
    - щедрое выделение средств на  образование, подготовку кадров, повышение квалификации.
    Из  перечисленных выше «инструментов», хочется подробнее остановиться на первом - кружках качества. Именно этот фактор получил самое широкое распространение более чем в 50 странах, использовавших в своих системах управления качеством основные принципы японской системы. Но нигде, кроме Японии, не было столь массового участия работников в кружках качества. По официальным данным в 1995 году в Японии зарегистрировано 385150 кружков качества с числом членов три миллиона человек. Сами японцы считают, что действительное количество действующих кружков качества было в три раза больше с общим охватом 14,5 миллионов человек, что составляет 24% от всего
    работающего населения. Из них 50% работало в сфере  производства и 35% - в сфере услуг. Экономический эффект от кружков качества в том же году составил около 10 миллиардов иен (100 млн. долларов). Наибольшие результаты в работе замечены в кружках, имеющих численность от 5 до 15 членов. Во главе кружка обычно стоит неформальный лидер, который собственно и формирует кружок. Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая, в частности, поддержку кружка первым руководителем, инженерное обеспечение (создание производственных условий, помощь в выборе тематики, координацию кружков), систему информации администрацией, систему обмена передовым опытом, систему поощрений. Можно отметить, что недостаточно эффективная
    работа  кружков качества на отечественных  предприятиях связана во многом с практически полным отсутствием обеспечивающих мероприятий.
    В последние годы круг вопросов кружков  качества значительно расширился за счет включения следующих проблем: повышение производительности труда, энергосбережение, экология, создание на рабочих местах благоприятной обстановки и т.д. Часто эти кружки имели другие названия. В литературе встречаются следующие виды общественных объединений работников иностранных фирм для решения производственных задач: проблемно-ориентированные бригады, специализированные бригады, самоуправляемые бригады. 

    2.2. Особенности японской системы управления качеством. 

    Вклад японцев в новую систему управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Назовем и рассмотрим некоторые из них:
    1. Управление качеством стало национальной  идеей. Пожалуй, это отличие стало одним из важнейших факторов высокой эффективности тотальной системы контроля качества. Можно отметить два направления этого отличия.
    Первое направление - высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации и т.д. Второе направление - широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Например, японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно-технических работников. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20-30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала типа нашего «Стандарты и качество». Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.
    2. Масштабное внедрение TQC, а позже  и TQM во всех отраслях экономики.
    К началу 90-х годов эта система  внедрена на предприятиях 23-х отраслей. Внедрение идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали (головная фирма - филиалы),
    3. Используется все многообразие  методов и приемов управления  качеством.
    4. Широкое использование стандартизации. Стандартизация стала непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х.Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, неподходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в российской интерпретации - стандарты предприятия). Она распространяется на все элементы производственной и предпринимательской деятельности. Подчеркивается важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса. Для примера приведем уровень внутрифирменной стандартизации на известной японской фирме «Тошиба»: стандарты на уровне фирмы - 900 штук, стандарты на уровне функциональных подразделений фирмы - 3600 штук, стандарты на уровне заводов фирмы - 15000 штук. Стандарты пересматриваются каждые 3-4 года. Какое предприятие России может похвастать таким уровнем стандартизации?
    5. Система управлением качества  на фирмах пронизывает все  сферы ее деятельности.
    6. В управлении качеством участвует весь персонал фирмы под руководством ее руководителя.
    7. Руководство фирмы определяет  политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.
    8. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции - от проектирования до послепродажного обслуживания.
    9. Проводится внутренний аудит качества.
    10. Осуществляется непрерывное обучение персонала фирмы приемам и методам управления качеством, эффективному использованию полученных знаний. В 1994 году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17 тысяч человек на курсах по проблемам качества, в том числе международным стандартам ИСО серии 9000. К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к управ-лению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процесса и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на контроль качества процессов, а не на качество продукции, ориентация на предотвращение возможности допущения дефекта. Следует также отметить, что методы статистического контроля качества достигли в Японии невиданного ранее расцвета.
    Основная  концепция «японского феномена» - совершенные технологии как в управлении, так и в производстве. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, гибкие производственные системы, роботизированные комплексы.
    Много для выдвижения Японии в передовые  державы по уровню качества продукции сделано ведущим американским ученым А.Фейгенбаумом, введшим в практику термин «комплексное управление качеством», подразумевая под ним использование группы методов повышения качества. С точки зрения японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:
    - непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества изделий (с одновременным отказом от бытующего на Западе понятия «приемлемого» уровня качества);
    - ответственность каждого рабочего за качество продукции;
    - регулирование качества в ходе каждого производственного процесса в противовес выборочному контролю отдельных партий;
    - использование простых, наглядных и понятных показателей оценки качества;
    - применение автоматических средств измерения показателей качества продукции.
    «Обеспечить качество на каждом рабочем месте» - такова японская концепция комплексного управления качеством. Для работника предприятия это означает, что допущенные им ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте.
    Система комплексного управления качеством  на многих предприятиях применяется в сочетании с системой производства «точно вовремя». Японцы больше, чем европейцы или американцы, обращают внимание на философию качества как средство идеологического воздействия на работников, обеспечивающих качество. Если США в своих стандартах стараются защитить потребителя, то японская система управления качеством рассчитана в основном на изготовителя, считая, что его сознательное отношение к качеству выполняемой работы защитит потребителя надежнее, чем стандарты. К Японииболее, чем любой другой стране мира, относится образное выражение А.Фейгенбаума: «Качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни». 
 
 

    3. Система всеобщего управления качеством  (TQM)
    3.1. Общие принципы TQM 

    В понятие «всеобщее управление качеством» вкладывается не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом и т.д. Всеобщее управление качеством - это концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. Эта система вобрала в себя все лучшее, что было отобрано мировой практикой при создании высококачественной продукции (рис.2).
    Эффективность всеобщего управления качества зависит  от трех ключевых условий:
    - руководитель предприятия возглавляет  работу по непрерывному совершенствованию качества;
    - инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;
    - организационные структуры создаются специально под систему всеобщего управления качества.
    Всеобщее  управление качеством - это технология руководства процессам повышения качества. Она состоит из трех частей:
    - коренная система - это методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля и могут использоваться повсеместно;
    - система технического обеспечения  - это приемы и программы, позволяющие обучать персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальными традициями и культурой. Ее надо создавать самим;
    - система непрерывного развития  самих принципов и содержания TQM. Она еще более специфична. В ней отражаются экономические порядки в стране, действующее законодательство.
    
    Таким образом, нельзя полностью скопировать систему всеобщего управления качеством. Каждая страна, каждое предприятие должны разработать такую систему, которая в максимальной степени соответствует техническому обеспечению и условиям непрерывного развития данного предприятия. Но при этом надо обеспечить возможность проверки качества работ на всех этапах жизненного цикла изделия.
    Рассмотрим  особенности обеспечения качества предприятиями разных стран на примере контроля и оценки качества производственного процесса. Это один из важнейших этапов жизненного цикла, на котором закладываются основные характеристики и свойства изделия. Основной принцип контроля - регулирование производственного процесса путем измерений показателей качества изделия. Там, где по технологическим условиям не возможен сплошной контроль, проводится выборочный. При этом к контрольным операциям максимально привлекаются основные рабочие. Важным фактором в процессе контроля является наглядность измерения показателей качества. В Японии на предприятиях, на рабочих местах развешиваются стенды, на которых наглядно демонстрируются результаты контроля, мероприятия по предупреждению дефектов, имена награжденных премиями за качество и т.д. В последнее время в качестве стендов выступают светящиеся электронные табло. На них иногда появляются обращения администрации к персоналу помочь разобраться с проблемами качества на той или иной контрольной операции. Это психологические приемы приобщения работников к обеспечению качества продукции. Контрольные приборы хранятся в специальных стеклянных шкафах, давая возможность персоналу убедиться в полной наглядности всего процесса измерения и подготовки к нему. На сборке изделий на автоматических линиях завода японской фирмы «Кавасаки» в США рабочий включает желтый сигнал в случае затруднения с выполнением работы или красный - в случае длительной задержки. Интересно, что на американских автоматических линиях таких остановок не предусмотрено. На том же заводе исправление брака производит бригада рабочих, допустивших этот брак, во внерабочее время на своем рабочем месте. На американских предприятиях исправление брака производят на специальном участке. Маленькое национальное отличие. Таких отличий очень много. Они и создают национальный колорит систем управления качеством.
    Целью всеобщего управления качеством  является непрерывное достижение более высокого качества продукции. Что же понимается под более высоким качеством? Обыватель часто понимает под качеством отсутствие каких-либо дефектов в процессе изготовления или во время эксплуатации. Японцы уже более 30 лет производят продукцию, практически не имеющую дефектов или отклонений от технической документации, но, тем не менее, требуют непрерывного увеличения качества продукции. В чем же дело? Проанализируем развитие этого понятия на японском опыте. В 1950-х годах уровень необходимого качества достигался, если он соответствовал стандарту.
    Здесь вроде бы все понятно - есть стандарт, ему надо соответствовать. В 1960-х годах уровень качества уже должен был соответствовать использованию, то есть продукция должна удовлетворять еще и эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом. И это понятно. В 1970-х годах уровень необходимого качества еще вырос и должен был соответствовать фактическим требованиям рынка. А это значит, что потребитель не только должен быть доволен продукцией, но и иметь возможность ее купить. Фирма в целях сохранения спроса на изготовленную продукцию при увеличении ее качества не должна была повышать цену. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве продукции - ее бездефектное производство. Но и этого оказалось мало.
    В 1980-х годах уровень качества должен был соответствовать скрытым потребностям. В богатых странах, где рынок наводнен качественной продукцией разных фирм, мало отличающейся по стоимости, потребителя могла привлечь уже не низкая цена товара (деньги у него есть), не высокое качество (его этим уже не удивишь), а что-то оригинальное, какая-то изюминка, что-то отличное от других аналогичных товаров. Вот уж, точно, «заелись» эти капиталисты. Очень трудно сегодня выйти на мировой рынок. А что будет завтра? Этот вопрос не праздный. И, прежде всего, на него надо отвечать тем, кто завтра собирается это делать. Методическое обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал Э.Деминг (США) в виде цикла PDCA (plan - do - check - act), что в русском адаптированном переводе означает «планирование - выполнение -контроль - внедрение» (см. рис.3). В литературе этот цикл носит название «Колеса Деминга». По схеме этого цикла японским кружкам качества рекомендуется доводить до внедрения свои разработки.
      

    Борьба  за рынки сбыта, где качество продукции  во многом определяет спрос, поставила на повестку дня руководителей предприятий вопрос: что является приоритетом - управление качеством или управление предприятием. После триумфального выхода японских товаров на мировые рынки многие экономисты и руководители старались адаптировать систему управления предприятием в систему управления качеством.
      В 90-е годы появилась новая  концепция менеджмента, разработанная проф. Г.Сегецци (Швейцария), которая строится на постулате взаимосвязи общего управления предприятием и управления качеством. Одной из причин этого является изменение условий производства и бизнеса в последнем десятилетии 20-го века, вызванное ужесточением конкуренции, увеличением ресурсных трудностей и экономической нестабильности, значительным уменьшением сроков обновления продукции. Объем факторов, учитываемых в системе управления предприятием и системе всеобщего управления качеством, не намного отличается. Само название системы управления качеством говорит в пользу этой посылки. Поэтому специалисты по управлению считают, что пришла пора адаптировать систему управления качеством в систему управления предприятием. Произошло смыкание целевых функций управления: качество и прибыль, являющиеся главными целями соответствующих систем управления, становятся тождественными понятиями для благополучного функционирования предприятия. При такой тенденции система всеобщего управления качеством может оказаться последней в мировой истории научной системой управления качеством, функционирующей наравне с системой управления предприятием. 

    3.2. Основные национальные отличия системы TQM 

    Кратко  остановимся на вкладе ученых и специалистов США и Европы в разработку системы всеобщего управления качеством. До 80-х годов 20-го столетия в США с интересом следили за японским опытом совершенствования качества, но, уверенные в громадном превосходстве своей страны в потенциале и уровне качества на то время, позволяли себе не замечать успехов японцев и существенно не меняли ни структуры, ни методов обеспечения качества продукции на своих предприятиях. На фирмах США качеством в основном занимались службы качества, а система управления качеством сводилась к его планиров
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.