На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Осуществление контроля за соответствием кадрового состава организации - главная задача службы персонала. Стадии процесса приема на работу. Определение оптимальной численности персонала. Поиск и отбор необходимых работников благодаря информации.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 04.06.2008. Сдан: 2008. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Институт Экономики

Контрольная работа

По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: «Обеспечение организации персоналом: подбор и прием на работу»
Выполнил:
Студент группыЗФЭ-88
Проверил:
Д.Э.Н, О.К.


На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с чис-ленностью персонала, уже работающего в организации, отдел чело-веческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий.
Стадии процесса приема на работу:
- детали-зация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие,
- подбор кандидатов,
- отбор кандидатов,
- прием на работу.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптималь-ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы произ-водственных программ, производственный травматизм, кон-фликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который мо-жет повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо-коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра-ботников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структу-ре, основных направлениях деятельности и приемлемой орга-низационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение ор-ганизации.
Факторы внутренней среды:
- кадровая политика -- принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ-водстве, принцип пожизненного найма;
- образ организации -- насколько она считается привлека-тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Требования к кандидату на занятие вакантного-рабочего места
Прием на работу начинается с детального определе-ния того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. доку-мента описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подго-тавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководите-лем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание про-цесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту.
Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную долж-ность
Поэтому при использовании должностной инструкции для оцен-ки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов).
Чтобы облегчить про-цесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в до-полнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должно-сти - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).
Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руко-водителем подразделения и специалистами по человеческим ресур-сам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, вла-дением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность.
Поскольку в ходе отбора определить наличие квалифика-ционных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использо-вание квалификационной карты дает так же возможность структури-рованной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачива-ется на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характери-стики и потенциал профессионального развития.
Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволя-ет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отде-ла человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его спо-собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и со-циальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультан-та или специально обученного сотрудника отдела человеческих ре-сурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции ис-пользуется также как квалификационная карта - компетенции кандида-та сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
Привлечение кандидатов
Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов.
Основная задача этапа "привлечение кандидатов" - создание достаточно пред-ставительного списка квалифицированных кандидатов для последую-щего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кан-дидатов.
Опыт первого объявления о приеме на работу компании Макдональдс в Москве, на которое откликнулись десятки ты-сяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической си-туации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внут-реннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутрен-них средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой вы-двинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандида-тов перед необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотруд-ников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее со-трудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ре-сурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой ока-зать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.
Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки свя-заны с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются про-фессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Ис-пользование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.
Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая органи-зация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих лю-дей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
Под-держание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
Для того чтобы са-мопроявившихся кандидатов было больше некоторые организации проводят "Дни открытых дверей", приглашая всех желающих позна-комиться со своей продукцией, производственными мощностями, ус-ловиями труда и т.д.
4. Объявления в средствах массовой информации - на те-левидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относи-тельно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.
Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объяв-ления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число по-тенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.
5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привле-чения "свежей крови" - молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения опреде-ленного типа кандидатов - молодых специалистов.
Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В тоже время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать генераль-ного директора.
5. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административ-ном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о заре-гистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, про-фессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.
Использова-ние государственных агентств дает возможность провести сфокусиро-ванный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кан-дидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения - прежде всего, без-работные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домо-хозяйки.
6. Частные агентства по подбору персонала. Подбор пер-сонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся от-расль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой об-ласти. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществ-ляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%.
Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требовани-ям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший про-цесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который ис-пользуется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказы-вающих значительное влияние на функционирование организации.
Преимущества и недостатки различных источников подбора персонала обобщены в таблице 5.1.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов по-зволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не суще-ствует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной ор-ганизации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основ-ными правилами:
всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
использовать, по меньшей мере, два метода привле-чения кандидатов со стороны.
Таблица 5.1.
Преимущества и недостатки различных источников подбора персонала.
Источники
Преимущества
Недостатки
Внутренние
Примером возможности самореализации внутри организации воспринима-ется как поощрение ус-пешной работы.
Для организации про-должается работа с сотруд-никами, которые уже из-вестны, а также сокращают-ся финансовые затраты на подбор персонала
Возможен риск ослож-нений личных взаимоот-ношений между сотруд-никами, может возник-нуть "семейственность"
Внешние

Возможность выбора из большого числа кандидатов.

Новые люди -- новые идеи и приемы работы
Адаптация нового со-трудника, возможно ухуд-шение морально-психоло-гического климата среди давно работающих
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотруд-ников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа-ции.
К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
- структурная реорганизация или использование новых схем производства;
- временный наем;
- привлечение специализированных фирм для осуществле-ния некоторых видов деятельности.
Особо следует отметить возможность использования орга-низацией, находящейся на стадии динамического роста, вре-менного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельно-сти сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируют-ся в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный пер-сонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные со-трудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предпри-ятию в сезон увеличения работы. Сложность организации та-кой работы состоит в том, что кадровая компания должна ра-ботать с предприятиями, пики потребности, в персонале кото-рых не совпадают, а распределены по времени.
Кроме того, временный набор персонала, кроме своей ос-новной цели - обеспечения организации людьми на опреде-ленный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже-ния сотрудничества с ними на долговременной основе.
Затраты на привлечение персонала
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если органи-зация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек являет-ся специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услу-гами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотруд-ников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководи-телей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов под-бора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, ну-ждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА НАЙМА
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по формуле:
, (5.1)
где Кн - качество набранных работников, %;
Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр -процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.
Отбор персонала в организацию
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем, виде может быть представлено следующей схемой:
Первичный отбор >Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов > Справки о кандидате > Собеседование с руководителем подразделения > Испытание > Решение о найме
Первичный отбор
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруд-нику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди-датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.
Руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль-туры компании и относительной важности данной должности для орга-низации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почер-ка.
Методы первичного отбора:
1. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содер-жащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко опре-деленных критериев отбора) является необходимым условием прове-дения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.
Московская коммерческая школа поместила в газетах объ-явление о конкурсе на замещение вакантной должности дирек-тора программ повышения квалификации. На объявление откликнулось 354 кандидата. На основании анализа портрета кандидата отдел кадров Школы, определил следующие критерии отбора: наличие ученой степени в области экономики, социоло-гии, психологии или технических наук, опыта практической работы не менее 10 лет, включая 5 лет на руководящих по-стах, опыта преподавательской работы в высших учебных за-ведениях, владение английским языком. Анализ анкет позволил сократить список кандидатов до 15 человек, которые были приглашены на собеседование.
Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнооб-разными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является про-стым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандида-тов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторов станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способ-ность к профессиональному развитию.
Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. В приведенном выше при-мере Коммерческая школа могла упустить прекрасных потенциальных кандидатов, не имеющих научной степени, однако, обладающих опы-том руководства профессиональным обучением в крупных организа-циях. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональ-ный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод ана-лиза анкет.
2. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точ-ки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специ-альных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригод-ность" применялись для отбора представителей профе и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.