На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Организация оперативного контроля на предприятии

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 11.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 72. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Казанский  государственный технологический университет»
Высшая  школа экономики 

      Кафедра экономики и управления на предприятии пищевой промышленности_____________________________________________________
      Направление Менеджмент________________________________________
      Специальность 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)____________________________________________________________
      Группа  97-009___________________________________________________ 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
                           Уровень образования ______специалист___________
                   (бакалавр, специалист, магистр)
                           Вид ВКР ______исследовательский_______________
                           (проектный, исследовательский, комбинированный) 

Тема: ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «КАЗАНСКИЙ ВЕРТОЛЕТНЫЙ ЗАВОД») 

Рецензент__________________________________(____Р.Я. Абдульминов_____)
Зав. кафедрой_______________________________(____С.В. Киселев_________)
Нормоконтролер____________________________(____Л.М. Останин_________)
Руководитель_______________________________(___М.Ф. Сафаргалиев_____)
Студент____________________________________(___С.Н. Иванов__________) 
 

Казань, 2010г. 
СОДЕРЖАНИЕ
 

  с.
Введение 3
1 Теоретические аспекты организации оперативного контролЯ 7
1.1 Сущность, цели и задачи оперативного контроллинга и его роль в системе финансового менеджмента 7
1.2 Инструменты и методы оперативного контроллинга 17
2 Анализ действующей практики организации оперативного контроллинга НА ОАО КВЗ 31
2.1 Характеристика организации и ее финансового состояния 31
2.2 Анализ организации оперативного контроллинга 39
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ организации оперативного контроллинга НА ПРЕДПРИЯТИИ 47
3.1 Разработка рекомендаций и обоснование мероприятий по организации оперативного контроллинга 47
3.2 Оценка эффективности реализаций предложений по организации оперативного контроллинга 64
Заключение 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 77
ПРИЛОЖЕНИЯ 81
 
 

      Введение 

     Стремительные изменения, происходящие практически во всех сферах жизни в последние десятилетия, оказывают очевидное воздействие и на работу коммерческих организаций. Исследования бизнес-среды свидетельствуют о том, что влияние общества на корпоративную деятельность постоянно растет: меняются предпринимательская культура, ценности современных организаций и, безусловно, управленческие технологии. В связи с этим несколько лет назад стал употребляться термин «контроллинг», и с тех пор не прекращаются дискуссии о содержании и предмете этого понятия.
     Сейчас в России сложились благоприятные условия для функционирования контроллинга в организациях. Большое количество организаций получило новых собственников в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций, для которых в первую очередь важно повышение прибыльности организаций и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).
     Для эффективного управления промышленной организацией использования только бюджетирования недостаточно. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может давать результаты только в краткосрочной перспективе. Необходимо чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленной организации является ключевой в бюджетном процессе. Таким образом, от классической технологии бюджетирования можно перейти к технологии контроллинга.
     Социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране можно назвать стабильными, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские организации получают время и возможность для построения технологии управления.
     Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.
     Изменения в законодательстве, а именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие 25 главы Налогового кодекса выводят внутренний учет из сферы жестких законодательных ограничений. Управление издержками, в частности, теперь в большей степени стало внутренним делом самих организаций.
     Менеджмент российских организаций интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами - получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на будущее контроллинга.
     Комплекс проблем, связанных с организацией оперативного контроллинга в российских организациях, является новым и недостаточно изученным в России направлением науки. Большинство трудов, изданных в России за последнее десятилетие и посвященных контроллингу, являются переводными.
     К основополагающим работам по формированию контроллинга как системы следует отнести труды Д. Хана. Основополагающий вклад в исследование контроллинга, практическому использованию его элементов внесли ведущие зарубежные ученые П. Вебер, А. Дайле, Р. Манн, Э. Майер, Т. Райхман, X. И. Фольмут, П. Хорварт и др.
     В России первые публикации, посвященные отдельным теоретическим и методологическим вопросам контроллинга, появились в середине 1990-х гг. Среди отечественных учёных вопросами контроллинга занимались В.Б Ивашкевич, Е.А. Ананькина, СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина, А.М.Карминский, С.Г.Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова и др.
     Несмотря на то, что исследованию контроллинга в последнее время уделяется большое внимание, данная проблема по-прежнему остается актуальной и недостаточно изученной. До сих пор дискуссионными остаются вопросы, связанные с определением понятия «контроллинг», что в определенной мере затрудняет понимание его сущности и значимости для современной управленческой среды.
     В большинстве имеющихся работ рассматриваются в основном отдельно взятые, несвязанные между собой элементы контроллинга, что вызывает определенные трудности в построении целостной системы их использования. Также следует отметить, что исследования отечественных ученых в своем большинстве основываются на зарубежных исследованиях, что требует определенного уточнения для российской действительности.
     В связи с этим процесс построения системы контроллинга как основы повышения эффективности управления в российских организациях требует дальнейшего исследования, как в теоретическом, так и в практическом аспекте, с учетом российских экономических условий. Все это обуславливает необходимость изучения поставленных проблем и выбор темы дипломного проекта.
     Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов организации оперативного контроллинга.
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    исследовать сущность оперативного контроллинга;
    раскрыть цели и задачи оперативного контроллинга;
     - рассмотреть роль оперативного контроллинга в системе финансового менеджмента;
    изучить инструменты и методы оперативного контроллинга;
    рассмотреть место службы контроллинга в организационной структуре организации;
    проанализировать организацию оперативного контроллинга в исследуемой организации;
     - предложить последовательность построения системы оперативного контроллинга в организации;
     - рассмотреть методы оценки эффективности организации контроллинга;
     - дать оценку эффективности реализаций предложений по организации оперативного контроллинга с помощью CVP-анализа.
     Объектом исследования является ОАО «Казанский вертолетный завод».
     Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с организацией управления прибылью на основе принципов контроллинга.
     Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов по вопросам организацией контроллинга в системе управления организацией.
     Информационной базой исследования послужили законодательно-нормативные акты федеральных органов государственной власти, учебная литература, аналитические статьи, данные информационной сети Интернет, данные финансовой отчетности ОАО «КВЗ».
     Практическая значимость дипломного проекта состоит в том, что выводы и предложения, сформулированные в проекте, позволяют обеспечить информационную и методическую поддержку в вопросах постановки системы контроллинга в организации, и доведены до уровня конкретных практических рекомендаций по организации управления прибылью на основе принципов оперативного контроллинга в ОАО «КВЗ».
     Построение предложенной модели организации оперативного контроллинга в ОАО «КВЗ» позволит принимать более обоснованные управленческие решения и, тем самым, обеспечит устойчивое финансовое развитие организации.
 

      1 Теоретические аспекты организации оперативного контроллинга 

     1.1 Сущность, цели и задачи оперативного контроллинга и его роль в системе финансового менеджмента 

     Современные условия функционирования хозяйствующих субъектов выдвигают требования совершенствовать процессы управления в организации в части оптимизации и упорядочивания управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного исследования на предмет вариантов достижения поставленных целей. Уровень оперативности и надёжности учёта и контроля, глубина анализа при этом должны быть настолько высоки, что существует жёсткая необходимость в создании единого информационного обеспечения этих функций управления и их интеграции в единую систему.
     Решение этих задач предполагает использование наиболее прогрессивных концепций и инструментов менеджмента. Одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления и совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности организации является концепция контроллинга, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.
     Необходимо отметить, что в настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг». Множественность определений можно объяснить приверженностью различных авторов разным научным школам организационного управления. Традиционно выделяют две школы организационного управления - немецкую и американскую. В Германии преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга, а в США и некоторых других европейских странах больше уделяют внимание его инструментам, применяемых на практике. Единого понимания этого термина среди экспертов в этой области не существует, так концепция контроллинга постоянно эволюционирует в своем развитии. Однако принято считать, что англоязычный термин «контроллинг» наиболее полно отражает сущность этой концепции, включая принципы управления, которые синтезируют в себе учет, планирование, контроль и аналитическую работу. /51/
     Анализ литературных источников позволяет выделить шесть концепций, сформировавшихся к настоящему времени /38/:
    учет и оптимизация затрат (80-е годы);
    управленческая информационная система (конец 80-х годов);
    планирование и контроль (начало 90-х годов);
    координация (90-е годы);
    управление управлением (конец 90-х годов);
    координация процесса принятия решений (2000-е годы).
     Основные положения перечисленных концепций приведены в Приложении 1. В рамках каждого подхода контроллинг трактуется по-разному, и более поздние подходы развивают предыдущие, акцентируя внимание на различных аспектах.
     Понятие «контроллинг» (от англ. глагола «to control))) имеет различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение /20, с.215/.
     Один из авторов концепции контроллинга Д. Хан определяет контроллинг как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур. Он говорит, что контроллинг - это информационное обеспечение ориентированного на результат управления организацией /20, с.215/.
     Исследователи в области контроллинга, соглашаясь с основными положениями концепции Д. Хана, предполагают разные подходы к их определению и значимости.
     Так, Э. Майэр предлагает под контроллингом понимать руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Он также говорит о том, что в широком смысле контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости организации в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли, и в долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данной организации с окружающими его сферами: природной, социальной, хозяйственной. Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений на Западе в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели /16, с Л 2/.
     Р. Манн и Э. Майэр определяют контроллинг как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы... как систему управления прибылью организации. Кроме того, по их мнению контроллинг - это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей организации, позволяющая избежать неожиданностей и своевременно «включить красный свет», когда экономике организации угрожает опасность, требующая принятия мер по противодействию /15,с.8/.
     Т. Райхман контроллингом называет систему, ориентированную на результат, с учетом обеспечения ликвидности, в сферу задач которой входит сбор и обработка информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов в организации /20, с.219/.
     П. Хорварт определяет контроллинг как комплексную межфункциональную концепцию управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. /14, с. 16/.
     Й. Вебер придерживается точки, зрения на контроллинг в первую очередь как на инструмент координации. В его интерпретации контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором, прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования. При этом И. Вебер подчеркивает, что контроллинг не связан с процессом целепостановки (например, заданием целей прибыли). /20, с.220/
     В отечественной науке также сложились определенные точки зрения на сущность контроллинга. Например, Н.Г. Данилочкина в своей книге «Контроллинг как инструмент управления предприятием» пишет: «Контроллинг -это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений» /12, с.6/.
     A.M. Карминский, исследуя сущность контроллинга, приходит к выводу, что контроллинг - это концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить эффективное долгосрочное функционирование организации /13, с. 12/.
     Исходя из вышесказанного, необходимо признать, что контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления организацией. При этом современный менеджмент разделяет цели организации на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный /16, с.19/.
     На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости или наоборот — оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.
     В данном проекте мы акцентируем внимание на задачах, решаемых в рамках оперативного контроллинга.
     Оперативный контроллинг предназначен для всех уровней управления с основным упором на среднее звено управления /13, с.29/.
     Кроме того, оперативный контроллинг основан на данных и результатах, полученных на сегодняшний день или в прошлом. Ориентирован на краткосрочный результат, т.е. охватывает, как правило, один хозяйственный (отчетный) год /4,с. 13/.
     Оперативный контроллинг в значительной степени основывается на внутренних источниках информации. В области оперативного учета современный контроллинг не может довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, т.к. этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и категории экономики организации, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. Поэтому для реализации функций оперативного контроллинга в организации необходим управленческий учет /13, с.29/.
     Существует популярная точка зрения, о том, что главная цель оперативного контроллинга - создание эффективной системы управления для достижения текущих целей организации путем оптимизации соотношения «затраты - прибыль» /33, с.62/.
     Однако, на наш взгляд, данное высказывание не отражает все сущность оперативного контроллинга. Наиболее полное содержание цели оперативного контроллинга дается у А.М.Карминского и С.Г.Фалько.
     Цель оперативного контроллинга заключается в обеспечении методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде /13, с.28/.
     Х.Й. Фольмут к главным задачам оперативного контроллинга относит планирование, регулирование и контроль. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный, год. Эффективная отчетность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Следует определить необходимые мероприятия и изучить их возможные последствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления /19, с. 12/.
     П. Хорварт в своих трудах «Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование» к задачам оперативного контроллинга относит: планирование, контроль и информационное обеспечение. /14, с.20/. Причем важнейшим источником информации внутри системы информационного обеспечения служит система учета. Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить информацию (через систему учета) и передать информацию (через систему отчетности).
     По мнению A.M. Карминского, оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в организации при поддержке современной информационной системы /13, с.28/.
     Важнейшая задача оперативного контроллинга — «обслуживание», поддержка принятия управленческих решений, выработка корректирующих мероприятий при поступлении сигналов об отклонениях от заданных параметров бизнеса. Средством подготовки и обоснования корректирующих решений является содержательный экономический анализ /4, с.30/. Поэтому по нашему мнению необходимо как задачу оперативного контроллинга выделить также анализ.
     Более детализировано задачи оперативного контроллинга представлены у А.К. Адроновой в учебном пособии «Оперативный контроллинг» /4, с. 14/:
     - руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);
     - определение «узких» и поиск «слабых» мест для Тактического управления;
    определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;
    сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;
     - анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;
     - мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений;
     - план-фактное сравнение подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;
     - выявление основных «сильных» и «слабых» мест организации, и проведение корректировки бюджетов.
     Однако можно подвергнуть сомнению некоторые задачи, предложенные А.К. Адроновой. Так, например, к отклонениям нельзя относиться как к доказательствам вины, служащим основанием для наказания сотрудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для разработки корректирующих мероприятий, реализация которых призвана либо обеспечить достижение запланированных целей, либо адаптацию к изменившимся условиям /14, с.23/.
     Таким образом, у учетом выше изложенных точек зрения, к задачам оперативного контроллинга можно отнести оперативное планирование, контроль, анализ, учет и отчетность при поддержке современной информационной системы. Кроме того, необходимо согласиться с Х.И. Фольмутом, о том, что задачи оперативного контроллинга всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.
     При этом каждая задача оперативного контроллинга имеет ряд подзадач /32/:
     а) Учет:
    сбор и обработка информации;
    разработка и ведение системы внутреннего учета;
    унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.
     б) Планирование:
    информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
    формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;
    установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
    координация процесса обмена информацией;
     5) координация и агрегирование отдельных планов по времени и 
содержанию;

    проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
    составление сводного плана организации.
     в) Контроль и анализ:
     1) определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
     2) сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
     3) определение допустимых границ отклонений величин;
     4) анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшении отклонений либо коррекции плана.
     г) Информационно-аналитическое обеспечение:
     1) разработка архитектуры информационной системы;
     2) стандартизация информационных носителей и каналов;
     3) предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
    сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
    разработка, изучение и внедрение эконометрического экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений; 
    консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
    обеспечение экономичности функционирования информационной системы.
     В рамках дипломной работы важно изучить роль оперативного контроллинга в системе финансового менеджмента.
     Основная цель управления финансами организации (финансового менеджмента) максимизация достояния собственника фирмы (максимизация рыночной стоимости собственного капитала фирмы). Однако в течение достаточно длительного времени в качестве основной цели выделялась максимизация показателя прибыли (дохода). Показатель прибыли по своей природе является краткосрочным, отражающим результативность финансово-хозяйственной деятельности организации за конкретный период, в то время как стоимость фирмы отражает всю совокупность ожидаемых в будущем ее владельцами денежных потоков /5/.
     В свою очередь именно контроллинг позволяет решать такие задачи, как максимизация прибыли за счет управления затратами, а также регулирование динамики стоимости организации. Основными «китами» оперативного контроллинга являются система бюджетирования и внутреннего учет, управление финансовыми потоками и анализ финансовой деятельности /49/.
     Отлаженное управление финансовыми потоками позволяет избежать незапланированных и несанкционированных платежей. Бюджетирование способствует формированию взвешенных, точно просчитанных, вытекающих из анализа деятельности предыдущих периодов планов. Оно позволяет делать более прозрачными финансовые результаты организации: управлять прибылью за счет контроля и корректировки статей бюджета доходов и расходов. Результатом является возможность прогнозирования развития организации, составления стратегических планов, отвечающих миссии организации.
     Эффективное бюджетирование, в свою очередь, невозможно без оперативного учета деятельности, и своевременного анализа финансовых показателей организации. На основе учета ведется детализированный оперативный учет всех хозяйственных операций, на основании полученной информации проводится финансовый анализ, на базе которого определяется финансовое состояние организации на текущий момент: рассматриваются основные группы коэффициентов (показатели рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности, деловой активности и пр.). Определяются факторы, отрицательно влияющие на финансовое состояние организации, вносятся корректировки в нормирование затрат, выявляются резервы роста, которые организация может использовать для улучшения своего финансового состояния, в результате вырабатываются рекомендации, направленные на дальнейшее развитие, подкрепленные стратегическими планами.
     Таким образом, подводя итог вышесказанному можно сделать следующие выводы. Как в зарубежной теории, так и в российской, нет единого мнения относительно трактовки понятия «контроллинг». По нашему мнению наиболее полно сущность контроллинга отражает определение, которое предложил Э. Майэр. В широком смысле контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости организации в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли, и в долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данной организации с окружающими его сферами: природной, социальной, хозяйственной. Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений на Западе в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.
     Главной целью оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. К задачам оперативного контроллинга можно отнести оперативное планирование, контроль, анализ, учет и отчетность, а также информационное обеспечение. Кроме того, необходимо отметить тесную связь контроллинга и финансового менеджмента. Контроллинг позволяет решать задачи, которые стоят перед финансовым менеджментом, а именно максимизация прибыли, а также регулирование динамики стоимости организации. 

     1.2 Инструменты и методы оперативного контроллинга 

     Оперативный анализ и соответствующие инструменты и методы управления являются базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг в организации /19, с.13/.
    Инструменты и методы оперативного контроллинга можно классифицировать по областям применения /43/:
    а) в учете используется система управленческой отчетности:
    отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные;
    учетные формы;
    методы анализа отчетности.
    б) в планировании используются такие инструменты и методы как:
    АВС-метод;
    анализ и оптимизация объема заказов;
    анализ точки безубыточности;
    маржинальный анализ;
    метод расчета сумм покрытия;
    анализ узких мест;
    методы расчета инвестиций;
    оптимизация размеров партий продукции;
    методы расчета комиссионных вознаграждений;
    кружки качества;
    анализ скидок;
    анализ областей сбыта;
    функционально-стоимостной анализ;
    XYZ-анализ;
    бюджетирование;
    методы линейного программирования;
    планирование загрузки мощностей.
    в) при мониторинге и контроле используется контроль фактических 
показателей плановым;

    г) среди инструментов анализа можно выделить такой инструмент 
оперативного контроллинга как анализ результатов по отклонениям.

     АВС-метод предназначен для определения стоимости и других характеристик изделий, работ, услуг в целом и в разрезе их потребителей на основе систематизации расходов по функциям и ресурсам, задействованным в производстве и сбыте продукции, снабжении, маркетинге, техническом обеспечении, обслуживании покупателей /9, с.474-475/.
     При этом методе затраты организации, учтенные по видам (элементам издержек и статьям калькуляции), группируют вначале по функциям производственно-хозяйственной деятельности, а затем относят на себестоимость конкретных изделий, работ, услуг. Функции снабжения, производства, продаж и управления детализируются на составные части, операции и процессы, такие, например, как логистика, технологические операции, ремонт оборудования, улучшение качества продукции, послепродажное обслуживание, НИОКР, реклама и т.п.
     В основе ABC-метода лежит понятие действия, т.е. того, что выполняется людьми или техникой для удовлетворения нужд и желаний потребителей. Эти действия требуют затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов бизнеса. Стоимость потребленных ресурсов включает расходы на оплату персонала, используемое сырье и материалы, работу машин и оборудования и другие факторы, обеспечивающие производственную деятельность и обслуживание внутренних и внешних потребителей и клиентов.
     Сложные процессы производственно-Хозяйственной деятельности организации можно представить в виде совокупности действий (операций) по выполнению функций снабжения, производства и сбыта, и также координирующую их сферу управления, работу которой также можно представить в виде совокупности определенных действий.
     Каждая операция или действие требует затрат соответствующих ресурсов. Система ABC определяет эти затраты с использованием группировки предстоящих и имевших место затрат по местам формирования и центрам ответственности.
     Однако те или иные действия совпадают с деятельностью функционального подразделения организации лишь в случаях, когда она однородна, если это подразделение выполняет только одну функцию, например снабжения или сбыта.
     Большинство подразделений осуществляют разнородные функции, требующие разных расходов. Кроме того, даже однородную функцию можно разделить на ряд последовательных этапов действий, отличающихся разным уровнем затрат.
     АВС-метод позволяет это сделать системно. В результате менеджеры получают информацию вначале о стоимости действий (операций), а затем, при необходимости, о затратах на продукты, с производством и продажей которых эти действия связаны.
     Особенно это важно для накладных расходов, непропорционально потребляемых разными изделиями, видами работ и услуг. С помощью метода ABC на изделия и другие объекты калькулирования можно прямо отнести часть накладных расходов, представив их как затраты действий цеховых и общезаводских служб, непосредственно связанных с теми или иными видами продукции.
     Затраты действий являются своего рода «кирпичиками», из которых постепенно формируются расходы функций, мест затрат, центров ответственности, себестоимость полуфабрикатов и отдельных проектов.
     В отличие от традиционных методов исчисления себестоимости продукции метод ABC не учитывает затраты по периодам в разрезе отдельных наименований изделий и услуг, а, наоборот, относит на них только те издержки, которые связаны с набором действий по производству и сбыту конкретных видов продукции. Конечно, и в этом случае часть накладных расходов должна распределиться, но это будет меньшая часть, и базу их распределения можно выбрать более обоснованную.
     Таким образом, в контроллинге метод ABC имеет особое значение, поскольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важных процессов немедленно могут быть осуществлены эффективные корректирующие мероприятия.
     Другим методом оперативного контроллинга является анализ и оптимизация объемов заказов.
     Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов. Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа. Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте. Необходимо отметить, что данный метод эффективен при больших оборотах в организации /19, с.31-36/.
     Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала /26/.
    Использование формулы для расчета оптимального объема заказа облегчает установление этой точки /19, с.40-41/: 

      
 
 

    (1)
     Ценным инструментом оперативного контроллинга является анализ безубыточности и маржинальной прибыли, известный также как анализ «затраты - объем - прибыль» (cost-volume-profit - CVP-анализ) рассматривает изменение прибыли как функцию от набора факторов: переменных и постоянных затрат, цены продажи, объема и ассортимента реализованной продукции. Изучив взаимодействие затрат, объема продаж и чистой прибыли, менеджер принимает корректные решения по планированию/22/.
     Точка безубыточности - объем реализации в натуральном или денежном выражении, при котором затраты точно покрываются выручкой /6,с.246/.
     Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж — это зона безопасности (зона прибыли), которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю. И чем она больше, тем прочнее финансовое состояние организации /17,с. 13-15/. Для определения уровня данных показателей можно использовать графический и аналитический методы.
     На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности организации, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали — себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (рисунок 1.2).
     По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции организация получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой, производство будет убыточным.
     При аналитическом способе расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности организации существует ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели. 

    
     Рисунок 1.2 - Анализ величины объема продаж в точке безубыточности /17,с. 14/ 

     При расчете сумм покрытия (маржинального дохода) различают переменные и постоянные затраты. Переменные затраты возникают в связи с производством и сбытом продукции. Постоянные затраты представляют собой расходы на обеспечение готовности к производству. Они возникают в связи с тем, что для производства и сбыта продукции должны быть предоставлены мощности. Постоянные затраты появляются независимо от того, производилась ли продукция и сколько ее было продано /19, с.64/.
     Маржинальный доход показывает, какой вклад в покрытие постоянных затрат и получение прибыли может внести выручка от конкретного продукта.
     Марж.доход = выручка от реализации продукции – перем. затраты  (2)  

      Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении: 

                           (3) 
                       
                       

(4) 
 

     
                      (5)  

     Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:
                           
                      (6) 
                       

     Анализ величины в точке безубыточности используется для:
    определения целевой прибыли;
    устранения уровня загрузки производственных мощностей;
     - выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую прибыль организации;
    для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
    для устранения и контроля ценовой политики;
    для принятия инвестиционных решений;
    для определения критической выручки;
    для определения финансовой устойчивости организации.
     После расчета точки безубыточности теперь мы можем рассчитать уровень загрузки производственных мощностей, которого необходимо достичь, чтобы покрыть все затраты на организации /19, с.57/:
     
  (7)

     При уровне загрузки производственных мощностей, равном, например, 70%, организация достигает полного покрытия затрат. Если организация стремится получить прибыль, оно должно обеспечить более высокий уровень загрузки, чем 70%.
     Другим методом оперативного контроллинга является ступенчатый расчет сумм покрытия. Одноступенчатый расчет сумм покрытия может быть проведен на базе как плановых, так и фактических показателей. На продукт относятся только затраты, зависящие от изменения загрузки мощностей (т. е. переменные затраты) /14, с.97/.
     Согласно основной идее расчета частичных затрат, чистая прибыль рассчитывается только для всей организации в целом (таблица 1.1).
Таблица 1.2 - Пример одноступенчатого расчета сумм покрытия /14, с.97/
    Показатель, евро     Продукты Всего
 
    А
    В     С
 
    Объем сбыта
20000 15000 5 000  
    Выручка продукта б 7,5 12  
    Выручка от реализации 120000 112500 60 000 292 500
    - переменные затраты сбыта 20000 15 000 5 000 40 000
    - переменные производственные затраты 40000 45 000 25 000 110 000
    - переменные материальные затраты 20 000 22 500 10 000 52 500
    Сумма покрытия 40 000 30 500 20 000 90 000
    - за вычетом постоянных затрат 65 000
    = Прибыль 25 000
 
     Одним из пунктов критики одноступенчатого расчета сумм покрытия является недифференцированное включение блока постоянных затрат и результат. Из-за увеличения доли постоянных затрат в совокупных затратах все меньше затрат можно отнести на продукт, что обусловливает значительную потерю обоснованности /14, с.98/.
     Многоступенчатый расчет сумм покрытия позволяет получить более дифференцированные суммы покрытия за счет разделения блока постоянных затрат на различные слои. Постоянные затраты организации относятся на те показатели, которые рассматриваются как причины их возникновения. При этом отнесение постоянных затрат возможно до тех пор, пока их учет может происходить напрямую без распределения. В качестве баз распределения обычно выбираются изделия (продукт, группы продуктов) или производственные единицы (рабочее место, центр затрат, подразделения организации).
     В отношении постоянных затрат изделия действует правило: постоянные затраты принципиально не распределяются на единицы продукции/услуг. Однако должна существовать возможность контроля покрытия постоянных затрат по видам изделий.
     Еще одним актуальным инструментом оперативного контроллинга является анализ возникающих в организации узких мест.
     В организации существуют три принципиальных подхода /19, с.75-82/:
    отсутствие узких мест;
    наличие одного узкого места;
    наличие нескольких узких мест.
     Если в производстве нет узких мест, то вся приносящая прибыль продукция могут быть произведена в максимально возможном количестве. До тех пор пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия . При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы и не должны приниматься во внимание при планировании.
     Незаменимым инструментом при принятии управленческого решения являются различные методы расчета инвестиций. Если система расчета затрат и объема производства основана на использовании имеющихся мощностей, то при проведении инвестиционных расчетов актуальным становится вопрос о влиянии изменения мощностей на величину прибыли /14, с. 114-116/.
     Решения об инвестициях имеют особое значение, поскольку это связано с замораживанием ресурсов организации на долгосрочную перспективу.
     Неправильные инвестиции могут поставить под угрозу выживаемость организации.
     Задача инвестиционных расчетов состоит в предоставлении информации для планирования, контроля и управления инвестициями. Предоставляемая информация касается аспектов экономической эффективности и позволяет оценить абсолютные и относительные преимущества тех или иных инвестиционных проектов. То или иное инвестиционное решение не принимается исключительно на основании инвестиционных расчетов. Наряду с экономической эффективностью в таких случаях учитываются и другие факторы. Однако инвестиционные расчеты можно рассматривать как важнейшее вспомогательное средство, позволяющее оценить преимущества и недостатки того или иного инвестиционного проекта в количественной форме.
     Методы расчета инвестиций можно разделить на две группы: статистические и динамические. Статические методы инвестиционных расчетов не учитывают либо учитывают в недостаточной степени временной фактор. Они основаны на использовании средних величин или концепции «репрезентативного года». В качестве расчетных величин такие методы используют в основном затраты и объемы производства. Динамические методы инвестиционных расчетов, напротив, основаны на рассмотрении продолжительности всего жизненного цикла проекта. Эти методы предполагают дисконтирование денежных поступлений и выплат. Систематизация методов инвестиционных расчетов представлена на рисунке 1.3. 
 

     Рисунок 1.3 - Методы инвестиционных расчетов /14 с. 115/ 

     Не менее важным инструментом оперативного контроллинга является оптимизации размера партии. Цель оптимизации размера партии состоит в минимизации складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку. Таким образом, речь идет о том, чтобы разбить заданный годовой объем производства продукции, соответствующий спросу, на отдельные партии и обеспечить при этом наименьший уровень затрат для организации /19, с. 122/.
     Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат /26/.
     Актуальным методом оперативного контроллинга является «кружки качества», который разработан в Японии, а в настоящее время активно используется во многих зарубежных организациях. «Кружки качества» — это группы сотрудников организации, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с организацией, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии /26/.
     Следующим необходимым инструментом оперативного контроллинга является анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки /26/.
     Еще одним методом оперативного контроллинга является анализ областей сбыта. Данный метод основан на анализе получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Анализ показывает различия в структуре областей сбыта, а также значение отдельных областей сбыта для организации. Из отчетов можно выявить, используется ли потенциал всех областей равномерно и не является ли та или иная область слишком большой либо слишком маленькой. Области сбыта могут быть также организованы как центры прибыли. Все данные необходимо учитывать ежемесячно и представлять в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и фактические данные, а также данные об отклонениях /19, с. 167-168/.
     При сравнительном анализе отклонений по возможности нужно сопоставлять худшие области сбыта с лучшими, Тогда расхождения и возможности их устранения становятся особенно очевидными. Контроллер должен провести анализ отклонений на основе полученных показателей. После проведения анализа нужно установить, по возможности объективно, реальные причины отклонений. Только тогда становится возможным проведение целенаправленных мероприятий по ликвидации узких мест в организации.
     Самый сложным и дорогостоящим методом оперативного контроллинга является функционально-стоимостной анализ (ФСА). При ФСА речь идет о систематическом изучении функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта. Между эффектом и затратами следует установить оптимальное соотношение. ФСА подходит прежде всего для решения комплексных экономических и технических проблем. Соотношение между затратами и эффектом подвергается специальной проверке / 19, с. 180-185/.
     При ФСА следует в первую очередь четко определить преследуемые цели. ФСА может применяться в различных областях Он хорошо подходит для оптимизации структуры новых и улучшения уже существующих продуктов. Кроме того, его можно использовать для формирования новых рабочих мест, разработки новых вспомогательных средств труда и совершенствования технологических процессов.
     Другим методом оперативного контроллинга является XYZ-анализ. Информация о материалах, классифицированных по структуре потребления, -лучший инструмент принятия решений в области закупок. Х-материал следует приобретать синхронно процессу производства. Приобретение с запасом следует планировать для Y-материала. Разовые закупки подходят для Z-материала. С точки зрения точности прогнозируемого потребления XYZ-анализ предоставляет дополнительную информацию для правильного и требующего меньших затрат планирования закупок материалов /19, с. 192-193/.
     Центральным элементом эффективной системы контроллинга должна быть система бюджетирования. Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности организации на цели, имеющие стоимостное выражение. В американской практике очень часто говорят о «планировании прибыли». При эффективном планировании прибыли неуклонно соблюдается принцип установления для каждого структурного подразделения организации его вклада в итоговую прибыль /14, с. 140/.
     Нельзя ограничивать бюджетирование только планированием, планирование без контроля исполнения бюджетов и соответственно анализа отклонений бюджета теряет смысл. Поэтому под бюджетированием мы будем понимать весь процесс бюджетирования, т.е. составление, принятие, контроль и анализ отклонений бюджета.
     Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы /21,с.43-44/:
    основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
    операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
    вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ);
     - дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п.)
     Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного бюджета или мастер-бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для организации в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности.
     Таким образом, рассмотренные в проекте методы и инструменты оперативного контроллинга должны использоваться в организациях для наилучшего решения проблем. За счет многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения.
     Задача руководителей организации и контроллера — применение соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Руководители должны владеть определенными методами, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональными подразделениями. Принимая решения, руководители должны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.
     Чтобы лучше управлять организацией в будущем, необходимо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство организации могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.
 

      2 Анализ действующей практики организации оперативного контроллинга НА ОАО КВЗ 

     2.1 Характеристика организации и ее финансового состояния 

     ОАО «Казанский вертолетный завод» - всемирно известный производитель вертолетов семейства Ми-8/Ми-17. Согласно статистике, вертолеты марки «Ми» сегодня занимают 17% рынка вертолетов с турбовальными двигателями /57/.
     История ОАО «Казанский вертолетный завод» берет начало в 1933 году, когда на берегу Волги в Казани было основано производство по обработке дерева. В 1941 легкие бипланы По-2 стали первыми воздушными судами, выпущенными заводом. Число По-2, выпущенных за годы войны, превысило 10 ООО самолетов, что составило 10% от всех самолетов, произведенных в Советском Союзе за годы войны.
     Серийное производство вертолетов началось в 1951 с вертолета Ми-1, сконструированного М.Л. Милем. На смену Ми-1 пришел Ми-4. В 1956 Казанский вертолетный завод начал поставки вертолетов на экспорт. В 1965 году началось производство вертолетов Ми-8. Это стало поворотной точкой в истории завода.
     Современный вертолет Ми-17 и его модификации - это результат огромного опыта, накопленного за время производства и эксплуатации вертолетов Ми-8. ОАО «КВЗ» остается самым большим в мире производителем вертолетов среднего класса. Свыше 10 ООО вертолетов Ми-4, Ми-8, Ми-14, Ми-1'7 и их модификаций поставлено более чем в 80 стран мира.
     Сегодня ОАО «КВЗ» представляет собой современный производственный комплекс, имеющий в своем распоряжении точнейшие станки и приборы, многие из которых уникальны. В организации широко применяются компьютерные системы. Такое оборудование, глубоко внедренное в цикл серийного производства вертолетов, помогает быть уверенным в качестве и точности производства.
     ОАО «КВЗ» имеет современную базу для выполнения комплексных наземных и летных испытаний в соответствии с существующими программами.
     Многие из высококвалифицированных специалистов организации проходят переобучение в Казанском Государственном техническом университете и в других высших учебных заведениях и технических школах России.
     ОАО «КВЗ» является сертифицированным заводом для производства и ремонта всех вертолетов типа Ми-8/Ми-17. Надежность вертолетов Ми-17 подтверждена накопленными более чем 50 миллионами летных часов.
     Вертолеты, произведенные на ОАО «КВЗ» могут быть доставлены в любой аэропорт мира самолетами Ан-124 «Руслан» или Ил-76. Выпускаемые вертолеты в рамках заключаемых контрактов обеспечиваются бесплатным техническим обслуживанием в течение гарантийного срока эксплуатации. ОАО «КВЗ» обеспечивает постгарантийное обслуживание всех поставленных вертолетов.
     ОАО «КВЗ» обеспечивает следующие услуги для вертолетов Ми-8/17 и их модификаций: капитальный ремонт, обслуживание, модернизация, запчасти и наземное оборудование, инжиниринг, техническая документация и данные, обучение летного и наземного персонала. ОАО «КВЗ» обеспечивает новый стандарт гарантии вертолетов с даты поставки и на период 1 год или 300 летных часов.
     Большое внимание на ОАО «КВЗ» уделяется производству лопастей. Многоступенчатая система проверки качества предотвращает какие-либо дефекты и способствует соответствию высшим производственным стандартам.
     Авиационный Регистр РФ сертифицировал ОАО «КВЗ» как разработчика гражданских вертолетов. ОАО «Казанский вертолетный завод» ведет работы по испытаниям и постановке на серийное производство легких вертолетов «Актай» и «Ансат». Вертолет «Актай» предназначен для использования в сфере коммерческих авиауслуг и выполнения специальных задач в системе авиации общего назначения.
     Федеральное агентство воздушного транспорта РФ выдал учебному центру ОАО «КВЗ» сертификат на обучение и переобучение наземного и летного персонала. Учебный центр ОАО «КВЗ» проводит обучение летного и наземного персонала. ОАО «КВЗ» предлагает теоретические и практические курсы для техников и пилотов.
     В целом финансовое состояние находится на приемлемом уровне (Приложения 11-13). Проанализировав финансовые результаты можно сделать следующие выводы: эффективность основной деятельности организации снизилась, так как темп изменения выручки отставал от темпа изменения себестоимости реализованной продукции.
     В конце периода в структуре совокупных доходов, полученных от осуществления всех видов деятельности организации, наибольший удельный вес приходился на доходы от основной деятельности. Основная деятельность организации в начале анализируемого периода была прибыльной, а в конце периода - убыточной. За весь анализируемый период прочая деятельность организации приносила убытки.
      В конце анализируемого периода организация получило убыток в размере 366 435 тыс. руб. (рисунок 2.1), т.е. оно лишилось источника пополнения оборотных средств. 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.1 - Динамика чистой прибыли (убытка) организации за анализируемый период (2007-2009гг.)
     При анализе структуры баланса выяснилось, что, во-первых, в структуре актива баланса большую долю имеют оборотные активы, кроме того, за анализируемый период они имеет тенденцию к увеличению (с 82,42% до 86,37%).
      Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала имеет отрицательную динамику (рисунок 2.2). Длительность оборота оборотного капитала увеличилась с 418 до 532 дней. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.2 - Динамика оборачиваемости оборотного капитала организации за анализируемый период (2007-2009гг.)
     В свою очередь оборотные активы имеет такую чрезмерно большую долю за счет запасов (хотя их доля к концу анализируемого периода уменьшилась до 29,20%) и краткосрочной дебиторской задолженности (к концу анализируемого периода ее доля возросла до 41,3%).
     Коэффициент оборачиваемости запасов имеет довольно низкое значение (рисунок 2.3), это означает больше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, а, следовательно, менее ликвидную структуру имеют оборотные средства и менее устойчивое финансовое положение организации при прочих равных условиях. Срок хранения запасов к концу анализируемого периода снизился до 169,6 дней.
     Так как запасы составляют значительную часть баланса был рассчитан коэффициент покрытия запасов. Однако, несмотря на снижение данного коэффициента, его положительное значение говорит о том, что запасы и затраты обеспечены «нормальными» источниками покрытия. Незначительное снижение доли собственных оборотных средств в покрытии запасов, говорит о наметившейся тенденции к повышению зависимости от заемного капитала.
      Рисунок 2.3 - Динамика коэффициента оборачиваемости запасов организации за анализируемый период (2007-2009гг.) 

      Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности к концу периода составлял 2,1 оборотов в год при длительности оборота 171,42 день (рисунок 2.4). 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.4 - Динамика оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности организации за анализируемый период (2007-2009гг.) 

     Операционный цикл в организации достаточно продолжителен (на конец периода 341 день), это связанно с характером производства. Однако сокращения длительности оборота можно добиться за счет сокращения объема закупаемого сырья, сроков его хранения, сокращения отсрочек платежей покупателям.
     Однако необходимо отметить, что в структуре оборотного капитала удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности, финансовых вложений и денежных средств возрос с 49,89% до 62,23%. Следовательно, можно сделать вывод о том, что оборотные активы организации стали более ликвидными.
     Во-вторых, в структуре пассива баланса большую долю имеют краткосрочные обязательства, и они также имеет тенденцию к увеличению (с 52,65% до 70,97%). Наибольшую долю в краткосрочных обязательствах составляют краткосрочные займы и кредиты (к концу исследуемого периода их доля снизилась до 36,32%), а также кредиторская задолженность (к концу анализируемого периода увеличилась до 63,68%).
     Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности за анализируемый снижается, и на конец периода составил 1,964 оборота за год при длительности оборота 183,3 дня (рисунок 2.5).
       
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.5 - Динамика оборачиваемости кредиторской задолженности организации за анализируемый период (2007-2009гг.)
     Сопоставление сумм краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностей показывает, что организация на начало анализируемого периода имела активное сальдо задолженности, то есть дебиторская превышала кредиторскую на 528 432 тыс. руб. Таким образом, организация предоставляла своим покупателям бесплатный коммерческий кредит в размере, превышающем средства, полученные в виде отсрочек платежей кредиторам. На конец анализируемого периода организация имела пассивное сальдо задолженности, т.е. кредиторская стала превышать дебиторскую на 1 136 750 тыс. руб. Таким образом, организации стала финансировать отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей кредиторам (т.е. бюджету, внебюджетным фондам и др.).
     Кроме того, необходимо отметить снижающуюся долю капитала и резервов в структуре баланса. Анализ финансовой устойчивости организации позволяет говорить о незначительном запасе прочности, обусловленном низким уровнем собственного капитала (рисунок 2.6), который имеет тенденцию к снижению, и на конец анализируемого периода составил 0,2835 (значение данного показателя для аэрокосмической промышленности на конец периода составляет 0,7954). Таким образом, к концу анализируемого периода у организации имелись ограниченные возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости.
     
     Рисунок 2.6 - Динамика коэффициента автономии организации за анализируемый период (2007-2009гг.)
     Необходимо отметить, что в 2007-2008гг. долгосрочных Заемных источников средств вообще не было, а в 2009г. их доля в структуре баланса была незначительна, что является отрицательным моментом.
     Анализ ликвидности баланса показал, что ликвидность баланса отличается от абсолютной. В силу того, что постоянные пассивы перекрывают труднореализуемые активы, соблюдается важное условие платежеспособности — наличие у организации собственных оборотных средств, обеспечивающих бесперебойный воспроизводственный процесс.
     Структура баланса организации признается неудовлетворительной, а организации - неплатежеспособной, т.к. коэффициент текущей ликвидности имеет значение менее 2. На конец анализируемого периода коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1, то организация в ближайшее время (в течение 6 месяцев) не имеет реальной возможности восстановить платежеспособность.
     Как уже отмечалось ранее, к концу анализируемого периода организации имела убытки, соответственно, показатели рентабельности на конец периода не рассчитывались. Рентабельность продаж в сложившейся ситуации свидетельствует о необходимости снижения затрат, в первую очередь, себестоимости продукции. За 2007-2008гг. снижающиеся показатели рентабельности собственного капитала организации и рентабельности активов по чистой прибыли свидетельствуют о весьма низкой эффективности вложений средств собственников и использования имущества соответственно.
     За анализируемый период EVA отрицательна (Приложение 14), и, кроме того, имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о снижении стоимости организации (рисунок 2.7).
     Организации не эффективно использовала имеющийся в ее распоряжении капитал. В этом случае капитал не обеспечил даже норму возврата на вложенный капитал, установленный собственником организации и не принес дополнительного дохода (добавленной стоимости).
 

     
       
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.7 - Динамика показателя EVA за анализируемый период (2007-2009гг.) 

     Таким образом, проведенный финансовый анализ показал, что у организации есть определенные проблемы, связанные высокой долей запасов и кредиторской задолженности, при низкой доле собственного капитала и долгосрочных источников финансирования. 

     2.2 Анализ организации оперативного контроллинга 

     Как было сказано выше, оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в организации при поддержке современной информационной системы /13, с.28/. Поэтому для того чтобы описать существующую организацию оперативного контроллинга в организации необходимо изучить основные элементы оперативного контроллинга: оперативное планирование, контроль и анализ, учет и отчетность, информационное обеспечение.
     Основным документом, на основе которого осуществляется оперативно-производственное планирование, является «Инструкция по межцеховому оперативно-производственному планированию, учету и отчетности цехов основного производства» (1986г.). Однако необходимо отметить, что даже по этой инструкции выполняются не все положения.
     Система планирования основана на позаказном методе. Осуществляется 
планирование в нормо-часах. 

     На основе заключенных контрактов бюро сводного планирования (БСП) ПЭО формирует производственную программу в натуральном выражении. Годовой и квартальные планы поступают в производственно-диспетчерский отдел (ПДО), где переводят натуральные единицы в нормо-часы. Затем в УИТ происходит расцеховка плана в программе PSS. Полученные планы производства поступают в бюро цехового планирования (БЦП) ПЭО от ПДО.
     На основе полученных данных БЦП рассчитывает ФЗП (фонд заработной платы) для работников цехов. БЦП также ведет расчет себестоимости произведенной продукции:
     - исходя из справки нормативных затрат по каждому цеху о материальных затратах, ТЗР и готовых изделиях;
     - на основе рассчитанного ФЗП;
     - цеховых расходов, которые делятся на амортизацию, прямые и косвенные затраты.
     Цеховые расходы так же рассчитываются на основе установленных нормативов и штатного расписания. Некоторые данные берутся по факту, так как носят, как бы, непредсказуемый характер (например, на ремонт).
     Необходимо отметить некоторые очевидные проблемы оперативного планирования:
    Планы производства разрабатываются в нормо-часах, не осуществляется планирования по номенклатуре. В итоге по результатам отчетного периода план выполняется по валовой продукции на 100% и более. Однако это не означает, что он выполняется по номенклатуре;
    Для цехов основного производства (за исключением цехов №6, 10, 30, 35, 36) в плане и в отчете показатели товарной продукции и валовой продукции совпадают. Следовательно, не ведется учет НЗП. Фактически по остальным цехам то же самое, но с небольшим отклонением в 2 часа. Исключение составляют цеха 35 и 36 (лопастное производство);
     - В основном осуществляется директивное планирование, т.е. не учитываются возможности цехов, что приводит к производству на дефицит;
     - Так как не ведется работа по группе опережения, производственный цикл значительно увеличивается, что часто приводит к задержке выполнения заказов;
     - Общепроизводственные расходы планируются «от достигнутого» (по итогам прошлого периода), что не является эффективным;
     Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности качественно выполнять планирование. Нормативная база советского периода устарела и неадекватна новым условиям хозяйствования. Так, например, по 8-му цеху на январь 2008г. планируемый объем работ выполнили 63 человека, который был рассчитан по нормативной стабильной трудоемкости на 97 человек.
     Система учета и отчетности, действующих в организации регламентируется учетной политикой и «Инструкцией по межцеховому оперативно-производственному планированию, учету и отчетности цехов основного производства».
     Согласно учетной политике ОАО «КВЗ» учет затрат на производство ведется с подразделением на прямые расходы, учитываемые на счетах 20 «Основное производство» в размере открываемых заказов (позаказный метод учета), 23 «Вспомогательные производства» и 29 «Обслуживающие производства и хозяйства», и косвенные расходы, отражаемые на счетах 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы» и 44 «Расходы на продажу» /55/.
     Сумма косвенных расходов, осуществленных в отчетном периоде, в полном объеме относится на уменьшение доходов от производства и реализации данного отчетного периода с отражением по дебету счета 90 «Продажи».
     Допускается учет части прямых расходов на счетах 25 «Общепроизводственные расходы» и 26 «Общехозяйственные расходы» с последующим отнесением их на счет 20 «Основное производство».
     Остатки незавершенного производства и готовую продукцию оцениваются по прямым статьям затрат с использованием метода плановой (нормативной) себестоимости.
     Таким образом, в организации ведется позаказный учет, с элементами директ-костинга (косвенные расходы списываются напрямую на счет 90) с элементами нормативного учета (остатки НЗП и ГП отражается по плановой (нормативной) себестоимости). В результате в организации действует позаказное калькулирование неполной нормативной себестоимости продукции.
     Необходимо отметить, что существующая система учета ориентирована на составление налоговой отчетности, поэтому все расходы делятся на прямые, косвенные и амортизацию. Отсутствует деление затрат на постоянные и переменные.
     Как уже отмечалось, планы производства разрабатываются в нормо-часах, не осуществляется планирования по номенклатуре. Это приводит к тому, что качество оперативного учета и отчетности не удовлетворяет потребность в необходимой информации всех звеньев управления.
     Так «Инструкция по межцеховому оперативно-производственному планированию, учету и отчетности цехов основного производства» предполагает ведение учета по товарному выпуску (оперативный ежедневный учет и за отчетный период - месяц). Документом учета ежедневного выполнения оперативного плана являются сводки о сдаче готовой продукции цехом. Детали и узлы в них должны (согласно инструкции) группироваться по номенклатуре, указанной в плане.
     Отчетность о выполнении плана, составляемый ПДО по результатам работы за месяц, также предусматривает разрез по двум направлениям: объему товарной продукции и номенклатуре.
     Поэтому в условиях отсутствия номенклатурного планирования в 
фактических данных по цеху за месяц зачастую происходит изменение структуры статей плана (т.н. «пересортица»). При этом не всегда информация об измененном плане доходит до сведения ПЭО, не говоря уже о соблюдении жесткого регламента о возможных предельных датах изменения плана (по причине отсутствия последнего). Фактические данные («пересортированные»), доходя до сведения БОП в составе ПДО, заносятся в отчетном документе (план-отчете) в графу факт /54/. 

     Соответственно, графа «измененный план» заполняется той же цифрой (фактической), что означает 100% выполнение производственного плана. Практика уточнения плановых показателей является устоявшейся. Информация об уточнении в виде служебных записок зачастую доводится до сведения БЦП. Уточнение происходит вплоть до конца следующего отчетного периода (месяц). Как правило, служебные записки беспрепятственно и без последствий визируются.
     Показатель «валовая продукция» в план-отчете рассматривается и оценивается общей строкой, без рассмотрения её структуры.
     Таким образом, оперативный учет выполнения планов и отчетность цехов практически полностью утрачивают своё значение в условиях отсутствия номенклатурного планирования.
     Элементом контроля за выполнением производственного плана цехами выступает «Сравнительный анализ», разработанный по инициативе БЦП. «Сравнительный анализ» содержит информацию в разрезе величины валовой продукции (план 9 отдела, факт 9 отдела) и величины закрытых нарядов (факт 7 отдела) /54/.
     В случаях значительных отклонений, по требованию БЦП, цеха иногда предоставляют объяснительную записку с объяснением факта отклонений.
     Кроме того, из «сравнительного анализа», можно заметить, что изменение структуры статей не всегда обозначает изменение итоговой величины валовой продукции. Типичным является случай, когда изменение структуры происходит в результате невозможности произвести определенное изделие, недостаток которого компенсируется производством другого.
     Практика показывает, что за двухлетний период аналитическая работа с выяснением причин и поиском ответственных как таковая не велась, а инструменты воздействия были применены в исключительных случаях. Таким образом, «сравнительный анализ» практически не реализован.
     Тем не менее, на основании ежемесячно предоставляемых «сравнительных анализов» собирается сводная ведомость «Данные по ВП и нарядам (без ремонта оборудования по цехам основного производства)». Информация указывается за каждый месяц и нарастающим итогом в том числе.
     Необходимо отметить, что в организации не ведется контроль запасов, что приводит к значительному увеличению неликвидных активов.
     Автоматизация всех процессов находится на весьма низком уровне. Так, например, заполнение всех форм (план цеха, план-отчет, сравнительный анализ и т.д.) происходит вручную или в Microsoft Excel (в зависимости от наличия ПК и уровня компьютерной грамотности персонала), получение данных по бумажным носителям и с использование телефонной связи. Необходимо отметить, что отдельные процессы все-таки автоматизированы, так учет заработной платы происходит в программе «А-1», в бухгалтерии используют программу «Баланс». Однако, понимая всю необходимость существования единой информационной системы, сейчас на заводе внедряется интегрированная система автоматизации управления организацией Галактика ERP, однако об эффективности ее использования говорить пока еще рано.
     Кроме того, организация процесса управления тоже имеет свои недостатки. Отсутствуют четко разработанные инструкции и регламенты, которые устанавливали бы ответственность определенных лиц за выполнение планов. При невыполнении той или иной операции сложно найти виновного. Проблема так же в том, что пока идут перестановки в руководстве, не распределены все функции и ответственность за их выполнение. Кроме того, на заводе не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности.
     Для анализа систем учета и отчетности, оперативного планирования, контроля и анализа, информационного обеспечения и организации контроллинга мы используем опросные листы (Приложение 15).
     Ответы на вопросы опросных листов создали общую картину элементов оперативного контроллинга. Таким образом, после проведения исследования получаем следующие результаты (таблица 2.1).
Таблица 2.1 – Результаты исследования элементов контроллинга
  Как должно быть Как есть
Учет и отчетность 100% 80%
Планирование 100% 50%
Организация 100% 30%
Контроль и анализ 100% 70%
Информационное обеспечение 100% 10%
 
     Для наглядности представим действующую систему оперативного контроллинга графически (рисунок 2.8).
     Таким образом, исследуя состояние организации оперативного контроллинга в изучаемой организации можно сделать следующие выводы.
     
     Рисунок 2.8 - Текущее состояние организации оперативного контроллинга в организации 

     При диагностике системы учета и отчетности организации выявлено, что система ориентированна на внешних пользователей, следовательно все расходы делятся на прямые, косвенные и амортизацию, но отсутствует деление затрат на постоянные и переменные. Учет осуществляется только по МВЗ, нет учета по центрам ответственности. Выручка учитывается по носителям затрат и укрупненным номенклатурным единицам.
     В организации отсутствует целостная система бюджетов, планирование осуществляется с помощью смет. Планирование осуществляется по заказам, по носителям затрат по МВЗ, однако отсутствует планирование по центрам ответственности.
     Хотя контроль затрат и результатов проводится в организации, но на основе данных отклонений не проводится анализ отклонений и не разрабатываются корректирующие мероприятия.
     В организации не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности (центры затрат, центры продаж, центры прибылей, центры инвестиций). Также в организации нет четко разработанных инструкций и регламентов.
     Существующая система информационного обеспечения не удовлетворяет требованиям своевременности, достоверности, релевантности, полезности, полноты, понятности и регулярности поступления. Однако внедрение интегрированной системы автоматизации управления организацией Галактика ERP существенно изменит данную ситуацию.
     На основании данного исследования мы знаем, какие функции контроллинга уже выполняются в существующих системах и где возможны недостатки, которые должны быть устранены для создания действенной системы контроллинга. Для решения данных проблем потребуются ряда мер, которые будут описаны далее.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.