На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Сущность и функции экономических стратегий

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
СОДЕРЖАНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..3
1.ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ...................................................................................................5
1.1.Основные виды экономических  стратегий………………………….7
2.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЕСТОРАНА «СЕВЕРЯНИН»….18
2.1.Организационная структура  ресторана «Северянин»…………….18
2.2. Анализ внешней и внутренней среды ресторана «Северянин»...22
2.3.Анализ конкурентоспособности ресторана «Северянин»……….25
2.4. Анализ спроса на  ресторан «Северянин»…………………………28
3.ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ РЕСТОРАНА «СЕВЕРЯНИН»………………………………………….........29
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………..……34
ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………….36
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Сложившиеся ситуация в экономике  России ставит предприятия и организации  в новые условия, значительно  отличающиеся от условий, существовавших при плановой экономике. Рыночная экономика  характеризуется возрастающей конкуренцией, сокращением рынков сбыта, возникают  трудности в поисках новых  поставщиков сырья и материалов.
Основной и, пожалуй, главной  проблемой является ограниченность государственных ресурсов, предназначенных  для финансирования новых инвестиционных проектов. А постоянно растущая инфляция определяет норму процента, которая  изначально делает нерентабельными  большинство проектов.
На начальном этапе  решением сложившейся проблемы может  служить некоторый стимул со стороны  государства, выраженный в виде дополнительного  финансирования инвестиционных проектов.
Для преодоления сложившегося кризиса, необходимо ряд реорганизаций  в структуре управления предприятиями. Такими могли бы быть следующие: переход  к принятым во всём мире методам  оценки инвестиционных проектов; разработка новых форм привлечения в инвестиционную деятельность средств населения; развитие ипотечной системы жилищного  строительства для привлечения  в сферу кредитования долгосрочных инвестиционных ресурсов.
Успешная работа предприятия  в рыночных условиях невозможна без  наличия у него экономической  стратегии, необходимой для организации:
      производственной деятельности, маркетинговых исследований, планирования продукции, её продвижения и сбыта, планирования цен;
      постановки каждому подразделению предприятия конкретных задач, увязанных с общими его целями;
      стимулирования финансовой деятельности;
      оценки сильных и слабых сторон производства продукции с позиции её конкурентоспособности и других факторов;
      определения альтернативных направлений в условиях предприятия;
      рационального распределения ресурсов и решения многих других вопросов.
В предложенной работе изложены основные виды экономических стратегий  поведения фирмы в рыночных условиях, основные методы разработки, проверки и внедрения стратегии.
 

1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ.
 
Долгосрочная эффективная  работа любого предприятия, его экономический  рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом  реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия  должна обеспечивать устойчивый экономический  рост и развитие предприятия, повышение  конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т. е. рост сам по себе не препятствует развитию.
Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объёма производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной  системы, повышение эффективности  ее функционирования на основе совершенствования  техники, технологии и организации  труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой  продукции [С. 43].
В настоящее время в  сфере бизнеса стратегия это:
      система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;
      генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;
      программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;
      эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;
      средство для достижения целей;
      постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;
      идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;
      система способов управления деятельностью предприятия;
      совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.
Сущность экономической  стратегии на уровне предприятия  состоит в определении следующих  задач: 1) характеристика финансово-экономического состояния предприятия в настоящее  время; 2) определение желаемого состояния; 3) разработка альтернативных направлений  развития системы; 4) выбор средств  и методов реализации выбранной  стратегии.
Следует отметить и то, что  единой стратегии для всех предприятий  не существует. Каждое предприятие  даже одной отрасли уникально, поэтому  и определение его стратегии  также оригинально, так как зависит  от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых  услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В тоже время есть определённые основополагающие нормы и обобщенные модели выработки  стратегии бизнеса [С. 51-54].
 
 

1.1. Основные виды экономических стратегий
 
Конкурентные стратегии.
Конкурентная стратегия  компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления  конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций.
Конкурентная стратегия  имеет более узкие рамки, чем  общая стратегия компании (последняя более широкая). Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.
Поскольку руководители разрабатывают  краткосрочные тактические и  долгосрочные стратегические меры, соответствующие  специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и  различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько  же вариантов стратегий, сколько  конкурентов присутствует на рынке. Например:
      стратегия лидерства на основе низких издержек.
Стремление быть производителем, имеющим самые низкие издержки в  отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется  много чувствительных к цене потребителей. Цель состоит в создании устойчивого  преимущества в издержках перед  другими конкурентами и использовании  этого преимущества либо путем предложения  более низких цен и увеличения, таким образом, своей доли рынка  за счет конкурентов, либо путем получения  большей прибыли за счет продажи  по текущей рыночной цене. Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная  игра на понижение цен с целью  отвлечения потребителей от конкурентов. Основа конкурентного преимущества в издержках лежит в достижении более низких затрат, чем у конкурентов. Успешными лидерами в издержках являются такие компании, которые находят пути управления затратами в своём бизнесе [С. 154].
Риск, связанный с реализацией  стратегии низких издержек. Технологические  прорывы могут принести к такому снижению цен у конкурентов, что  сделают полностью бесполезными прошлые инвестиции в достижение лидерства в издержках и тяжело доставшиеся победы в эффективности. Конкурирующие фирмы могут прийти к включению, что легче и/или  дешевле имитировать использование  методов достижения лидерства в  издержках и таким образом  получать краткосрочные преимущества. Слишком рьяный поклонник низких затрат рискует оказаться позади, если покупатели начнут выбирать повышенное качество, самые современные эксплуатационные характеристики, быстрое обслуживание и другие индивидуализированные  свойства.
Для исключения этого риска  связанного со стратегией низких издержек, руководитель должен понимать, что  его стратегическая цель - это достижение более низких издержек, чем у конкурентов, а не абсолютно низких издержек. Стремясь к лидерству в издержках, руководитель должен быть очень внимателен, чтобы не потерять свойства и услуги, которые потребитель считает  важными.
      стратегии дифференциации или индивидуализации.
Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подводами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены  стандартизированной продукцией. Чтобы  добиться успеха в реализации стратегии  дифференциации, компания должна тщательно  изучать потребности и поведение  покупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить  деньги. Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителя и обеспечении устойчивости такой ситуации [ С. 165]. Затем компания должна включить один или, может быть, несколько таких свойств и характеристик, предпочитаемых покупателями, в свое предложение продукции или услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов [С.175]:
      стратегия наилучшей стоимости.
Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей  стоимости денег, Идея состоит в  создании высокой ценности, удовлетворяющей  или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей  их ожидания относительно цены. Стратегическая цель заключается в том, чтобы  стать» производителем с низкими  издержками продукции или услуг  со свойствами выше среднего, а затем  использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов  со сравнимыми свойствами. Такой конкурентный подход называется стратегией наилучшей  стоимости, поскольку данный производится»  имеет лучшие (меньшие) издержки, чем  производители такой продукции, которая находится в сравнимом  месте шкалы «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики».
Стратегия наилучшей стоимости  имеет очень большое значение с точки зрения рыночной позиции. Она способствует созданию значительной ценности для потребителя путем  уравновешивания стратегического  акцента на низкие затраты и стратегического  акцента на дифференциацию. Фактически, это гибридная стратегия, позволяющая  компании для достижения наивысшей  ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.
      стратегия концентрации на рыночной нише.
Стратегии концентрации от стратегий низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредоточивают  свое внимание на узком участке всего  рынка. Задача состоит в лучшем, чем  это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Использующий такую стратегию производитель  может достичь конкурентного  преимущества благодаря: 1) меньшим, чем  у конкурентов, издержкам при  обслуживании этой рыночной ниши, 2) способности  предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка.
Стратегии для лидеров  отрасли
Конкурентные позиции  лидеров отраслей обычно находятся  в диапазоне от «выше средней  силы» до «очень мощной». Лидеры обычно хорошо известны, прекрасно защищены и имеют проверенные и одобренные стратегии (направленные на обеспечение  лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации). К некоторым  хорошо известным отраслевым лидерам  относятся Балтика (пиво), IВМ (большие  ЭВМ), МсDоnаid's (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные лезвия), Билайн (мобильная  телефонная связь), Kodak (фотопленка). Главный  стратегический интерес лидера состоит  в удержании своих лидирующих позиций или, возможно, достижении статуса  доминирующего лидера вместо просто лидера. Однако достижение лидерства в отрасли и обладание самой большой рыночной долей само по себе очень важно, поскольку дает конкурентное преимущество, которое выпадает на долю крупнейшей компании в отрасли.
Три основных вида ниже перечисленных  стратегий наиболее подходят к компаниям-лидерам:
1. Сохранение наступательной  стратегии. Эта стратегия основывается  на принципе, что лучшей обороной  является нападение. Нацеленные  на наступление лидеры стремятся  всегда делать первые ходы  для удержания конкурентного  преимущества (на основе низких  издержек или дифференциации) и  укрепления своей репутации как  лидера.
2. Патентование перспективных альтернативных технологий.
Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.
3. Стратегия укрепления и обороны. Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны - удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся [С. 230]:
      увеличение затрат на дополнительную рекламу, повышения уровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследования и разработки.
      выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция конкурентов.
      повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», или делающих более дорогим переключение потребителя на продукцию конкурентов.
      расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов.
      удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.
      создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциального проникновения на рынок более мелких конкурентов.
      инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности по затратам и обеспечения технологического лидерства.
Стратегии для компаний-преследователей.
Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них - это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные  своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Перед компаниями-последователями  не стоят острые стратегические проблемы, за исключением одной: «Какие стратегические изменения намерены осуществить  лидеры и что следует нам сделать, чтобы продолжать следовать за ними?»  В ситуациях, когда малы эффекты  масштаба и кривой освоения, а большая  рыночная доля не создает преимущества в затратах, компании-преследователи могут рассмотреть любой из описанных  ниже шести подходов [С. 233]:
      стратегия вакантной ниши.
      стратегия специализации.
      стратегия «наша продукция лучше всех».
      стратегия следования лидером.
      стратегия роста за счет приобретений.
      стратегия индивидуального имиджа.
Стратегии для слабых бизнесов
Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем компании на одну или несколько  ступенек в отраслевой иерархии и  превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного «рыночного бойца». Компания может  применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей  текущей стратегии и отдавая  все силы борьбе за удержание на постоянном уровне продаж, рыночной доли, прибыльности и конкурентной позиции. Она может также выбрать стратегию  немедленного ухода и ликвидировать  бизнес, продав его другой компании или просто закрыв, если покупателя не удастся найти. Или она может  использовать стратегию «подведения  итогов», предусматривающую сокращение до минимума реинвестиций и принятие мер к максимизации краткосрочных  потоков, денежных средств для подготовки к организованному уходу с  рынка. Сущность первых трех стратегий  очевидна, а четвертая заслуживает  дополнительного обсуждения. Стратегия  «подведения итогов» представляет собой средний курс между сохранением  статус-кво и немедленным уходом с рынка. Это стратегия постепенного свёртывания или завершения борьбы, включающая отказ от рыночной позиции  в обмен на увеличение потоков  денежных средств и краткосрочную  прибыльность. Главная финансовая цель - получить максимально возможный  объем средств для вложения в  другие деловые предприятия.
«Подведение итогов» - это  разумный стратегический выбор для  слабых компаний в следующих условиях:
1. Когда непривлекательны  долгосрочные перспективы отрасли.
2. Когда перестройка бизнеса  будет слишком дорогой или  в лучшем случае малоприбыльной.
3. Когда рыночную долю  компании становится все дороже  удерживать или защищать.
4. Когда сокращение конкурентных  усилий не вызывает немедленного  или очень быстрого падения  продаж.
5. Когда компания может  использовать высвобождающиеся  ресурсы в более перспективных  областях.
6. Когда бизнес не является  решающим или основным в портфеле  диверсифицированной компании (постепенное  закрытие не основного бизнеса  стратегически предпочтительнее  закрытия основного бизнеса).
7. Когда бизнес не обеспечивает  другие важные свойства (стабильность  продаж, престиж, законченную номенклатуру  продукции) общего портфеля видов  бизнеса компании.
Чем больше из семи приведенных  выше условий характеризуют ситуацию копании, тем больше доводов можно  привести в пользу реализации этой стратегии.
Такая стратегия больше всего  подходит диверсифицированным компания, имеющим побочные и не основные производства, обладающие слабыми конкурентными  позициями или работающие в непривлекательных  областях. Такие компании могут «подводить итоги» видов бизнеса, работающих в  непривлекательных отраслях, и вкладывать их в виды бизнеса, обладающие большим  потенциалом прибыльности, или покупать на них новые виды бизнеса.
Стратегии полного обновления.
Стратегию полного обновления необходимо применять, когда имеет  смысл вытаскивать бизнес, движущийся в сторону кризиса. Цель состоит  в максимально быстрой остановке  и повороте назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей. Первая задача руководства при формировании приемлемой стратегии полного обновления - определить, что лежит в основе плохой работы компании, из-за чего произошло неожиданное падение продаж: в результате экономической слабости или неправильно выбранной стратегии, может быть плохой реализации вполне работоспособной стратегии? в результате воздействия бремени чрезмерной задолженности? А также определить, можно ли сохранить бизнес или ситуация безнадежна. Понимание причины плохой работы бизнеса и того на сколько серьезны его стратегические проблемы, является самым важным поскольку различные диагнозы приводят к различным стратегиям.
Для преодоления проблем  и достижения успеха в бизнесе  стратегия полного обновления должна включать следующие действия:
      пересмотр существующей стратегии.
      приложение усилий для увеличения выручки.
      снижение затрат.
      продажу активов с целью увеличения объема ликвидных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.
      использование совокупности всех перечисленных действий.
Пересмотр стратегии. Когда  неэффективная работа является результатом  неправильной стратегии, исправить  ситуацию можно несколькими различными путями, к которым относятся:1) выбор  нового конкурентного подхода для  изменения рыночной позиции компании; 2) изменение стратегий в отношении  внутренней работы и функциональных служб с целью обеспечения  лучшей поддержки той же общей  стратегии всего бизнеса; 3) слияние  с другой фирмой из той же отрасли  и разработка новой стратегии  для укрепления позиций новой  компании; 4) сокращение номенклатуры продукции  и численности потребителей для  их большего соответствия возможностям компании.
Увеличение выручки. Усилия по увеличению выручки направлены на обеспечение роста объёма продаж. Попытки увеличения выручки и  объема продаж следует предпринимать, когда: 1) по смете текущих затрат имеются небольшие возможности или вообще нет никаких возможностей для снижения затрат, но работа все еще остается рентабельной; 2) ключом к восстановлению прибыльности является повышение использования имеющихся производственных мощностей. Если покупательский спрос не очень чувствителен к пене из-за индивидуализированных свойств продукции, то скорейшим путем к кратковременному увеличению выручки может быть повышение, а не снижение цен.
Снижение издержек.
Стратегия снижения издержек лучше всего работает, когда для  компании характерна неправильная производственная структура, а структура затрат достаточно гибка, чтобы позволить провести радикальную перестройку в том  случае, когда компания находится  относительно близко от точки безубыточности. Всеобщее «подтягивание ремней»  может оказывать возрастающее влияние  на урезание административных накладных  расходов, существующих предприятий  и оборудования для повышения производительности, откладывание на более поздний срок необязательных капитальных затрат и реструктуризацию долга для снижения выплат по процентам и отсрочивания платежей.
Продажа активов.
Стратегии уменьшения (экономии) активов важны тогда, когда критическим  фактором являются потоки денежных средств  и когда наиболее реальные пути их создания заключаются в: 1) продаже  некоторых активов компании (предприятия  и оборудование, земля, патенты и  изобретения или прибыльные филиалы); 2) экономии (сокращении предельных продуктов  в номенклатуре изделий, закрытии или  продаже старых предприятий, сокращении численности рабочей силы, уходе  с удаленных рынков, сокращении числа  услуг для потребителей и т.д.). Иногда охваченные кризисом компании продают свои активы не столько для  того, чтобы отказаться от убыточных  операций и перекрыть каналы утечки средств, сколько для того, чтобы увеличить резервы для сохранения и укрепления оставшегося бизнеса. В таких случаях выбор обычно останавливают на реализации активов, не относящихся к основному бизнесу для поддержания новой стратегии основного бизнеса компании.
Комбинированные стратегии. Такие стратегии обычно используются в очень тяжелых ситуациях, требующих  быстрых действий на широком фронте. Кроме того, комбинированные стратегии  используются, когда приглашаются новые  руководители и им предоставляется  свобода действий в деле внесения изменений, которые они считают  целесообразными. Чем тяжелее проблемы, тем выше вероятность, что решения  будут включать целый комплекс разнообразных  стратегических инициатив.
Стратегии полного обновления относятся к высоко рискованным  мероприятиям, и их реализация часто  заканчивается неудачей.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  РЕСТОРАНА «СЕВЕРЯНИН»
2.1. Организационная структура предприятия.
 
Ресторан «Северянин»  является структурной единицей ГУП  «Енисейского областного фонда поддержки  индивидуального жилищного строительства». Ресторан находится по адресу: ул. Белинского, д. 56а. Все организационно-правовые документы находятся в областном  фонде, и ресторан не является самостоятельной  организацией. Цель данного предприятия:  удовлетворить физиологические потребности, а именно голод,  своих посетителей. Миссия ресторана заключается в удовлетворении кулинарных желаний самых искушенных гурманов, а в рекламных акциях миссия выражается в следующем лозунге: «Мы удивим даже самого искушенного гурмана».
Общее количество работающих на данном предприятии на 24 апреля 2011г  составляет 30 человек.
Основные руководители выполняют  следующие функциональные обязанности:
Директор: подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом; разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.
Бухгалтер: непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
Зав. производством: находится  в подчинении у директора. Является непосредственным начальником заведения  для обслуживающего персонала в  отсутствии вышестоящего руководства.
Бармен: находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает  посетителей, находящихся за барной стойкой.
Администратор: подчиняется зав. производства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции. Следит за обстановкой зала и за работой официантов.
Официант (6 человек): находится в подчинении у администратора. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.
Повар (6 человек): находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.
Посудомойщица (4 человека): подчиняется непосредственно зав. производством. Занимается мытьем посуды.
Уборщица (2 человека): подчиняется непосредственно зав. производством. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.
Дворник: подчиняется администратору. Следит за чистотой двора, крыльца и  входа в ресторан.
Сантехник: подчиняется зав. производством. Следит за санитарно  – технической сферой ресторана.
Структура ресторана «Северянин» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Всем процессом управляет  генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению  или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства  по выполнению этих задач и несут  ответственность перед руководителем  в рамках занимаемой должности.
Функции, которые выполняет  отдел, не распределены четко между  сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.
На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий  анализ фактической прибыли и  эффективности маркетинговых усилий.
Финансовые показатели ресторана  «Северянин».
Основные финансовые показатели «Северянин». Бухгалтерская отчетность.
Таблица 1
Показатели
2010 г. тыс. руб.                
2011 г. тыс. руб.
Выручка от реальных продаж
15853,4
16005,7
Чистая прибыль
2696,3
1616,1
Себестоимость продаж
13039,4
13877,6
Расходы на маркетинг
28220
21150
Остальные расходы
11120
11230

Кафе ориентировано на смешанную кухню, которая в состоянии  удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.
В ресторане установлено  относительно новое оборудование, средний  возраст - 5 лет. В 2000 году была введена  современная фритюрница, 2001 - новые  холодильники и электроплита. При  введении бытовой электроплиты расходы  на электроэнергию снизились. В целях  техники безопасности в производственном процессе газ не используется.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2. Анализ внешней и внутренней среды ресторана «Северянин».
 
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее  окружение обычно не влияют на организацию  также заметно, как факторы среды  прямого воздействия. Однако руководству  необходимо постоянно их анализировать, так как среда косвенного воздействия  обычно сложнее, чем среда прямого  воздействия, поэтому при ее исследовании опираются, прежде всего, на прогнозы.
SWOT анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Построим матрицу влияния  сильных и слабых сторон «SW». 
Матрица определения сильных  и слабых сторон. 
Таблица 2

и т.д.................


Сильные стороны (S):

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.