На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Организационное проектирование систем управление предприятия

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 12.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
Реферат на тему:
«Организационное  проектирование систем управление предприятия»
 
 
 
 
 
 
 
         Выполнила:
    Студентка группы 9-7-11
 
  
 
  
 
 
 
Москва
2011
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Содержание:
Введение
Глава 1. Типы управления организации
1.1. Бюрократический тип
1.2.Органический тип
Глава 2. Структуры управления организации
2.1. Дивизиональные структуры управления
2.2. Проектная структура  управления
Заключение
Список литературы
3
5
5
7
8
8
16
22
24

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
С каждым годом Россия все  больше вливается в цивилизованную мировую экономику. Четче становятся «правила игры» на российском рынке  и «прозрачнее» – механизмы взаимодействия. Но, наряду с возрастающей упорядоченностью, все более ожесточается конкуренция, причем как со стороны отечественных  компаний, так и со стороны зарубежных, которые уже достаточно уверенно чувствуют себя на российском рынке. Чтобы не просто удержаться «на плаву», но и успешно развиваться в  нынешних условиях, стать конкурентоспособными и привлекательными для инвес-торов, компаниям волей-неволей приходится задумываться о повышении эффективности работы и снижении издержек.
Вполне обосновано, фундаментом  эффективного менеджмента и успешного  развития бизнеса многие менеджеры  считают организационную структуру  фирмы, образующую ее некий «скелет». Однако в большинстве российских компаний существующая организационная  структура сложилась стихийно, а  система управления основана на предыдущем опыте и мировоз-зрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрез-мерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приво-дило к механическому переносу применявшихся в прошлом организацион-ных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях. 1
Актуальность выбранной  темы обусловлена также рядом противоречий: несоответствием системы управления и организационных структур большинства отечественных фирм современным условиям развития рынка, с одной стороны; необходимостью использования эффективных, научно обоснованных методов проектирования структур управления фирмой для совершенствования управления в целях повышения эффективности деятельности фирмы в целом, с другой стороны; а также накоплением определенного теоретического и практического опыта в области проектирования организационных структур и недостаточным внимание к этим методам в практике фирм.
 

Глава 1. Типы управления организации.
Основная цель организационной  структуры управления – обеспечить устойчивое развитие организации посредством  адаптации к изменяющимся условиям среды. Среда влияет на организацию  и накладывает свои требова-ния. Поэтому постоянно идет поиск наиболее гибких, жизнестойких и прог-рессивных структур.
В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспек-тивы дальнейшего развития.2
 
1.1 Бюрократический тип.
 
Исторически первым сформировался бюрократический тип управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организа-ционных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют3. Ключевые кон-цептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, следствием которого является необходи-мость использования квалифицированных специалистов по каждой должнос-ти; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчи-няется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обя-занностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответст-вии с квалификационными требованиями к данной должности. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность.4
Большинство современных организаций  представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою эффек-тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, осо-бенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует толь-ко ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по ха-рактеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматри-вается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенство-вание работы. Функциональная специализация элементов структуры приво-дит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частя-ми структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замед-ляет прогресс в организации.
 
1.2. Органический тип.
 
Второй упомянутый тип структур управления – органический (или ада-птивный) – имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адап-тированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффек-тивности организации как «организованной» и работающей с четкостью ча-сового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; ко-торая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и про-тиворечия, а не веру .5
Примерно с конца 70-х  годов, когда, с одной стороны, создание между-народного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предп-риятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качест-ва работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соот-ветствовать, и стали развиваться органические структуры управления.
В исходном определении органического  типа структуры подчерки-вались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.
 
Глава 2. Структуры управления организацией.
 
В современной методологии исследования организаций важное место занимают методы, опирающиеся на выделение  и рассмотрение объектов как систем. Одними из важнейших системообразующих свойств системы являются связанность, целостность. В этом аспекте под системой понимается целостное множество элементов, физически или концептуально связанных взаимными отношениями. Каждую систему можно рассматривать как элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы, в свою очередь, могут выступать и как системы более низкого порядка. 6
Если в состав систем помимо технических  подсистем входят люди, такие системы  относятся к классу организационных. Организационные системы (организации) характеризуются рядом присущих им свойств. К их числу относят  целенаправленный характер функционирования и иерар-хическую упорядоченность образующих организацию элементов (под-систем).
Выделение типов структур позволяет  продвинуться в их более деталь-ном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.
 
2.1. Дивизиональные структуры управления
 
Для крупных компаний доминирующим подходом стал диви-зиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. сло-ва division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совер-шенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (меха-нистическими) и адаптивными структурами.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отде-лений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предостав-лением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель-
ности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение при-были (рис 1).
Рис.1.7
 
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании выс-вобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизио-нальных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной дея-тельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управ-ление и которые ответственны за получение прибыли.
Структурирование организации  по дивизионам, как правило, произво-дится по одному из трех критериев :
- по видам выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг (продуктовая  специализация) ;
- по ориентации на те или  иные группы потребителей ( потреби-тельская ориентация);
- по обслуживаемым территориям  ( территориальная или региональная
ориентация).
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководст-ву производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются од-ному руководителю, который является ответственным за данный вид продук-ции, улучшается координация работ (рис.2).


Рис. 2. Продуктовая дивизиональная структура8
 
Руководители функциональных служб (производственной, снабжен-ческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчиты-ваться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, техноло-гии и покупательского спроса. Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потре-бителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потреби-телей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения) (рис.3).


Рис.3. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя9
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование  различных стратегий, то целесообразно  формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся дея-тельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчи-няться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (рис 4).
Рис. 4. Региональная дивизиональная структура10


Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со-циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (диви-зионов) непосредственно на месте.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, пос-тепенного преобразования их из корпораций национальных в транснацио-альные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития – созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы меж-дународные операции имели более важное значение, чем операции на нацио-нальном рынке . 11
Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных страте-гических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставле-ния интересов подразделения общекорпоративным интересам .
Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае на-личия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются спе-циальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются замес-тителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.
Стратегические единицы  бизнеса представляют собой организацион-ные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических пози-ций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них воз-лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конку-рентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы. 12
Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 1.
Таблица 1.13
Преимущества дивизиональной структуры
Недостатки дивизиональной
структуры
    использование дивизиональных структур позво-ляет компании уделять конкретно-му продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изме- нения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям
    этот вид структуры управления ориен-тирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка) уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена
    отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концент-рируется на стратегическом планировании и управлении
    перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка
    улучшение коммуникаций
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов)
     дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п., противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяе-мых ключевых ресурсов
    невысокая координация деятельности отделений(диви-зионов), штабные службы разоб-щены, горизонтальные связи ослаб- лены
    неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением
    увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подраз-делениях и соответствующего увеличения численности персонала
    затруднение осуществления контроля сверху донизу
    многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (диви-зионов), действие в них всех недостатков линейно-функ-циональных структур
    возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур

 
Следует отметить, что наиболее эффективно использование диви-зиональных структур управления при следующих условиях:
- в компаниях крупных  размеров, при расширении производственно-хозяйственных  операций;
- в компаниях с широкой  номенклатурой выпускаемой продукции; 
- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
- в компаниях, в которых  производство слабо подвержено  колебаниям рыночной конъюнктуры  и мало зависит от технологических  нововведений;
- при интенсивном проникновении  компаний на зарубежные рынки,  т.е. в компаниях, осуществляющих  свою деятельность в широких  между-народных масштабов, одновременно на нескольких рынках в странах с раз-личными социально-экономическими системами и законодательством.14
Таким образом, используя  данную структуру, можно воплотить  боль-шую часть идей современной философии качества. Однако достоинства ди-визионных структур перевешивают их недостатки только в периоды доста-точно стабильного существования, при нестабильном окружении они рис-куют повторить судьбу динозавров .
 
2.2. Проектная структура  управления.
 
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения  в любой крупной компании в  рамках организационной структуры  иерархического типа имеет множество  различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в  компании, как правило, применяются  тогда, когда возникает необходимость  разработать и осуществить организационный  проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социаль-ных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функ-циональных и линейных подразделений. К организационным проектам мож-но отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (рекон-струкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. 15
Под проектной структурой управления понимается временная струк-тура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудни-ков разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
После выполнения проекта  структура проекта распадается, ее компо-ненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный диви-зион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта .
Существует несколько типов  проектных структур. В качестве одной  из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные  проектные структуры управления, подразумевающие формирование спе-циального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе  (рис.5).


 








 


 
 
 
Рис. 5. Одна из разновидностей проектных структур управления16
Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.
В состав группы обычно включаются различные  специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так назы-ваемыми проектными полномочиями , охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходова-ние выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разрабо-тать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов .
Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, дос-таточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации парал-лельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизнен-ного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проек-тов данной организации. Для облегчения проблем координации в организа-циях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры .
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения  каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных  проектов затраты на дублирование уже  существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры .
Сравним достоинства и  недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 2.
 
 
 
 
 
Таблица 217
Преимущества и недостатки управления по проектам
Преимущества структуры  управления по проектам
Недостатки структуры  управления по проектам
    интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
    комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
    концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
    большую гибкость проектных структур;
    активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
    при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
    от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании;
    формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего места в компании;
    при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.

 
Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевеши-вают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Заключение.
К системе управления предъявляется  множество требований, отражаю-щих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать  цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между ор-ганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализа-цию.
3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с опреде-лением полномочий и ответственности каждого работника и органа управле-ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномо-чиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влия-ние на решения относительно уровня централизации и детализации, распре-деления полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масс-штабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функциони-рующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемо-го результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при форми-ровании (или перестройке) организационной структуры управления множест-ва различных факторов .
Главный фактор, “задающий” возможные контуры и параметры струк-туры управления – сама организация. Известно, что организации различают-ся по многим критериям . Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммер-ческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на раз-ных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и спе-циализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Список литературы:
    Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2006.
    Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.
    Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. Под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2007.
    Белых Л., Федотова М. Реструктуризация предприятия: уч. пос. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2001. -399с.
    Быкова А.А.Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2010.158с.: ил. – (Успешный бизнес. Мастер – класс).
    Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж, Доннелли Дж.Х. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007.
    Гуияр Ф.М., Келли Дж. Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2008.
    Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2003. -272с.
    Малый бизнес. Организация, экономика, управл.: Уч. пос. /Горфинкеля В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003. -430с.
    О'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой. – М.: МТ-Пресс, Сирин, 2001. -296с.
    Соловьев B.C. Организационное проектирование систем управления: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2002. -136с.
    Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002.
    http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F   от 12.12.2011г.
 
1 Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2003. -9с.
2 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2006.-25с.
3Быкова А.А.Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2010.158с.: ил. – (Успешный бизнес. Мастер – класс).-36с.
4 Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2003. -272с.
5
6 Соловьев B.C. Организационное проектирование систем управления: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2002. -136с.
7 http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1% от 12.12.2011г.
8http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BB%D1%8E%D1%87%D0%B5%D0%B2%D1%8B%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8_%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8 от 12.12.2011г.
9http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%B0  от 12.12.2011г.
10http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%BB%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE от 12.12.2011г.
11 Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2003. -272с
12 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. Под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2007.-56с.
13 http://www.aup.ru/books/m152/7_1.htm от 12.12.2011г.
14 Малый бизнес. Организация, экономика, управл.: Уч. пос. /Горфинкеля В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003. -430с.
15 Соловьев B.C. Организационное проектирование систем управления: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2002. -36с.
16http://images.yandex.ru/yandsearch?text=%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F от 12.12.2011
17 http://images.yandex.ru/yandsearch?ed=1&text=%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F&p=153&img_url=www.cddiski.ru%2Fassets%2Fimages%2Fscreenshots%2F6087%2F9d68640d.jpg&rpt=simage от 12.12.2011г.
 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.