На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Основные модели стратегического выбора

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 32. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Сибирская государственная геодезическая академия 
 

Курсовая  работа
ПО дисциплине: «Стратегическое управление»
на  тему:
“ Основные модели стратегического выбора” 
 
 
 

                     Выполнила:
                  студентка    группы  ЭНз-42  Ямщикова Юля 

            Проверил:
                                      Преподаватель
                                   Шабурова  А.В. 
               
               
               

    Новосибирск 2011 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

      Введение
1. Сущность и  виды стратегии предприятия   и  организации.
Понятие, задачи и этапы формирования стратегии
1.1 Слагаемые  стратегического управления
1.2 Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)
1.3 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
2 Сравнительный анализ моделей стратегического выбора
3. Анализ вариантов и выбор стратегии
    Заключение
   Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
Несостоятельность предприятия является результатом  одновременного совместного негативного  действия факторов внешней и внутренней среды. Причем в промышленно развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к несостоятельности на 1/3 причастны факторы внешней окружающей среды и на 2/3 факторы внутренней среды. Что касается российских предприятий, то для них, в отличие от «западных фирм», отмечается ситуация, при которой на несостоятельность фирм воздействуют факторы преимущественно внешней окружающей среды, а именно, политическая, экономическая, и финансовая нестабильность. Эти факторы в значительной степени вызывают неуверенность предпринимателей в успешной деятельности, они отражаются на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения и сбыта продукции. Замена директивной плановой экономики рыночной, проведение глубоких реформ в экономике по смене форм собственности, нестабильная фискальная и кредитно-денежная политика государства — все это резко ухудшило положение предприятий в России. Большинство из них не были готовы к таким глубоким воздействиям и оказались на грани несостоятельности. Смена форм собственности (многие предприятия стали акционерными обществами) не привела к улучшению положения, потому что у руководства остались прежние люди, которые оказались не способными адекватно реагировать на складывающуюся ситуацию на рынке и самостоятельно, как это принято в рыночной экономике, принимать стратегические решения. Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:                  - изделия и серии изделий (или услуги);
-  рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта);
- соотношение  вклада «областей результатов»  в части доходов и долей  расходов, которые они вызывают;
- позиция руководства  и перспективы каждой «области  результатов»;
-  выделение  каждой области основных ресурсов.
 Основной  анализ бизнеса начинается с исследования его современного состояния, т. е. того состояния, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым, влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. При этом необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру сложившегося бизнеса. Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.
Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей  развития предприятия и поэтому  является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все  службы и подразделения. Можно утверждать, что качество принимаемых решений полностью зависит от всесторонности и глубины технико-экономического и финансового анализа, оно должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, которые позволят избежать банкротства.  
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность и виды  стратегии предприятия  и  организации.
Понятие, задачи и этапы  формирования стратегии
Неотъемлемой  частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии.
Слово стратегия  попало в управленческий термин из военного лексикона и означает искусство  развертывания войск в бою.
Стратегия в широком понимании – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению.
Для предприятия  стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.
Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения. Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.
Разработка стратегии  – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.
На предварительном  этапе анализируется личный потенциал  руководителей предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии.
      Процесс разработки стратегии предприятия  состоит из нескольких этапов
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Это выработка  согласованных позиций руководства  предприятия и привлеченных консультантов  по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.
Второй этап, включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой  стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:
* научно-техническое; 
* экономическое; 
* отношения с  поставщиками и потребителями; 
* социальное;
* экологическое.
Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.
На третьем  этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов.
Эти этапы, как  правило, выполняются специалистами  различных функциональных подразделений  и рассматриваются с различных точек зрения:
-   экономико-финансовой  и производственной эффективности; 
-   рынка  сбыта; 
-   реализации  возможностей коллектива;
-   социальной.
Основными факторами  при формировании стратегии предприятия, являются:
-   фактор  времени; 
-   организационная структура;
-   корпоративная  культура и квалификация разработчиков; 
-   процесс  формирования и реализации управленческих  решений; 
-   специфика  предприятия; 
-   наличие  информационных систем мониторинга  внешней среды. 
Основные задачи разработки стратегии предприятия:
-   повышение  контролируемой доли рынка; 
-   предвидение  требований потребителя; 
-   выпуск  продукции более высокого качества;
-   обеспечение  согласованных сроков поставок;
-   установление  уровня цен с учетом условий  конкуренции;
-   репутация  и имидж предприятия. 
Стратегии предприятия  разрабатываются для трех уровней  целей: общей, долгосрочной и краткосрочной.
Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного  роста, сокращения и комбинирования.
Стратегия роста  преследует цель увеличения объемов  продаж, расширения ассортимента продукции  и производственной мощности.
Стратегия роста  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1 Слагаемые стратегического управления
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:
• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• реализация стратегии.
Рассмотрим каждый из этих этапов.
Стратегический  анализ
Этап стратегического  анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью,
 во-первых, определения  изменений, которые возникали  в экономическом окружении организации,  и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность,
во-вторых, определения  преимуществ и ресурсов организации  в зависимости от этих изменений.
Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и  будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
Можно выделить следующие три компонента стратегического  анализа.
а. Цель, задачи, ожидания и полномочия - Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.
б. Анализ внешней обстановки - Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.
Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.
Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических  факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова  для всех работающих в ней организаций.
Внешняя обстановка должна быть определена в точных и  ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом  вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое  должно затронуть следующие аспекты.

 Приведение  в соответствие стратегии, структуры,  культуры и методов управления  организацией
Рис. 4. Процесс  стратегического управления 

Покупатель и  рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:
• является ли покупатель конечным пользователем продукции?
• какова ценовая  чувствительность различных видов  продукции организации (фирмы)?
• насколько  стабильны отношения «производитель—покупатель» в данной отрасли промышленности?
• каково распределение  покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?
Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:
• находится  ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?
• легко или  трудно получить денежные средства от кредитных организаций?
• каков относительный  уровень процентных ставок, ожидается  их рост или снижение?
• велика ли стоимость  акций, легко ли выпустить новые  акции?
Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут  разработчикам стратегии оценить  конкурентное положение организации:
• каков уровень  конкуренции в отрасли?
• каковы масштабы конкуренции?
• как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?
• какой процент  от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?
• в какой  степени конкуренты вовлечены в интеграцию?
Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень  влияний государства и его  органов помогут определить вопросы  подобного типа:
• какие действия государства повлияли на компанию в  прошлом?
• в какой  степени действуют регламентации  правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?
• в какой  степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?
Ответы на эти  или подобные, учитывающие специфику  действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.
Внешняя обстановка может создавать возможности  или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики  менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда  с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы.
 Первая —  формирование аналитически обоснованной  точки зрения на общее или  основное воздействие внешней  обстановки.
Вторая —  сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.
в. Анализ внутренних ресурсов
Третий компонент  стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».
Цель анализа  состоит в том, чтобы разработать  общую картину внутренних воздействий  и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:
• кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?
• определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?
• какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?
Работники являются важным объектом этапа внутреннего  анализа. От них во многом зависят  темпы, с которыми будут происходить  стратегические изменения.
Стратегический  выбор
Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.  

а. Выработка вариантов стратегии
Стратегический  выбор включает выработку серии  стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и  недостатков, а также внешних  возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые вариан­ты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
б. Оценка вариантов стратегии
В процессе стратегического  анализа должны быть оценены различные  варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
Наиболее значимыми  критериями для такой оценки являются следующие два.
Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться  на преимуществах организации и  преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
Приемлема ли стратегия  для участников компании?
в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы
Выбор стратегии  представляет собой отбор тех  вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.
Маловероятно  четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.
Стратегические  линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:
- Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
- Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности, как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
- Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.
- Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.
Реализация стратегии
Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
Стратегический  план разрабатывается для идеальной  ситуации, однако реальность может  в большей или меньшей степени  отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
б. Разработка организационной структуры
Для успеха внедрения  принятой стратегии организация  должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности  для ее реализации. Выработка структуры  включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
в. Выбор системы управления организацией
Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение  стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
г. Политика организации
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации  является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.
д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля
Она требует  совместных действий и координации  между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. 

Успешное внедрение  стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов  управления организации. Различные  стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)
Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также  под названием «продукция — рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рисунке 1:
- проникновение  на рынок;
- развитие рынка; разработка товара;
- диверсификация.
Рынки
Существующие  новые
Существующие  товары 1 Стратегия  проникновения на рынок 2 Стратегия развития рынка
Новые товары 3 Стратегия разработки новых товаров 4 Стратегия диверсификации
 
Рисунок 1. Матрица  возможностей по товарам/рынкам
Выбор стратегии  развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия  постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут  сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.
1. Квадрант 1 матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
2. Квадрант 2 матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна, если:
* предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;
 * для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.
* Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию (табл. 1). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен;
* по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распространения, делать более эффективные усилия по их продвижению. 
 
 
 
 
 

Таблица 1. Стратегия  побуждения потребителей к новому использованию  имеющихся товаров 
Стратегия  
Примеры
Разработка  новых областей применения товара Использование питьевой соды «Армэнд Хаммер» в качестве дезодоранта для холодильников
Разработка  новых параметров и модификаций  продукта Телевизоры  на батарейках
Увеличение  рыночной сегментации региональные издания массовых журналов
Выявление новых групп потребителей для существующей продукции Нейлоновые  капроновые покрытия для офисов организаций
Выявление новых групп потребителей для  модифицированной продукции Недорогие копировальные  машины для кабинетов на дому
Увеличение  применения товара существующими пользователями Множественные упаковки для газированных напитков и пива
Изменение маркетинговой стратегии Продажа чулок  и носков в супермаркетах
  Реклама подписки на журналы по телевидению
3. Квадрант 3 матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.
4. Квадрант 4 матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому она является наиболее рискованной, т.к. нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.
Опыт выработки  стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают  свой выбор на каком-то одним варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность, определяется значимостью и ожидаемыми результатами. В этом случае стратегия фирмы формулируется использованием слов - «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваются усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки; затем обращается внимание на новые рынки и на них поставляется та же продукция; затем создаются новые модификации популярных изделий и поставляются на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки. Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, представляющая собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 2). Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: определения вероятности успешной деятельности при выборе стратегий; выбора между различными видами бизнеса.

Рисунок 2. Матрица  «рынок--продукт» по Г. Стейнеру
Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если организация предложит на рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности, засоренности мусоропроводов и т.д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов Новосибирскому рынку. Риск примет максимальные размеры, организация предложит совершенно новый вид услуг для совершенно нового рынка, к примеру, для мэрии Нью-Йорка Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
В некоторых  компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."
Преимущества  данной стратегии.
Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая  большую гибкость противодействия  им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
Факторы, ведущие  к низким издержкам, обычно создают  и высокие барьеры на пути к  вступлению конкурентов в отрасль  – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму  от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми. Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.
Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство  в минимизации издержек сопряжено  с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов  производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.