На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Органнизационная культура

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 13.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
     УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
     Филиал  в  г. Перми 
 

                                   Кафедра экономики и менеджмента 

                                                                                   Оценка______________ 
                                                                                 Подпись преподавателя___________
                                                                                           
                                                                      «___» ____________ 2010г. 
 
 
 
 
 

     ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 
 
 

                                    Курсовая работа
                                                                           по дисциплине «Основы менеджмента»
                              Исупов Андрей Геннадиевич
                                  студента курса 2, группы  МО-32
                                 Специальность: менеджмент организации
                                                 

                                                                       
                                                           Руководитель:
                                             к.э.н., профессор Сторожева В.А. 
 
 

                                                            Пермь 2010
     Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления.
     Носителями  организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся  организационной культурой она  как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей  активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями,  которые составляют ее основу.
     Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент организации не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в определенной степени оказывать влияние на её формирование и изменение.
     Актуальность  данной работы обусловлена тем, что  в настоящее время вопросы  влияния корпоративной культуры на производительность труда персонала  и коммерческие успехи организации  в целом, приобретают большое  значение. Не менее важное значение приобретает проблема изучения влияния менеджмента компаний на формирование и изменение организационной культуры.
     Целью данной курсовой работы является изучение организационной культуры в менеджменте. При написании работы были поставлены следующие задачи: изучить сущность организационной культуры, её характеристики и функции; рассмотреть как формируется организационная культура и каковы методы её поддержания, а также определить основные типы культуры. Курсовая работа состоит из 4 глав. В первой главе речь идёт о понятии организационной культуры, её характеристиках и функциях, вторая глава посвящена формированию организационной культуры, в третьей главе рассказывается о методах поддержания организационной культуры, а пятая глава раскрывает основные типологии культуры организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие организационной культуры, её характеристики и функции

     В современной литературе существует множество определений организационной культуры.
     Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную  композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
     Несмотря  на очевидное разнообразие определений  и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты:
     1.Образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает  трудно сформулировать это видение применительно к организации.
     2. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Что может являться ценностями организации? Например, ориентация на клиента, когда во главу угла ставится удовлетворение его потребностей: "Клиент всегда прав!" Ценностью организации может быть ее персонал. Ориентация на своих сотрудников предполагает не только высокие требования, но и внимание, заботу и содействие развитию персонала.
     Если  в организации ценностью является власть, то сотрудники будут стремиться к получению полномочий или должностей, позволяющих оказывать влияние. Ситуация может заходить так далеко, что "игры" за "место под солнцем" приобретут для сотрудников большую важность, чем само дело фирмы.
     Способы решения конфликтов тоже могут являться ценностью организации. Так, в одних  организациях конфликтов боятся и избегают, а в других считается, что конфликтная  ситуация содержит потенциал позитивного  развития отношений.
     К ценностям организации можно отнести также:
- новаторство, инициативность, творческие наклонности;
- предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии и качества, лидерство в своей отрасли и гордость этим, преданность своей профессии);
- роль женщин в управлении и на других должностях (допустимость работы женщин на руководящих должностях; должности, недоступные или специально для них предназначенные; уважение к женщинам-менеджерам; одинаковое отношение к работникам, независимо от пола; особые льготы);
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);
- стиль руководства и управления (авторитарный, демократический, консультативный, стиль сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример и способность приспосабливаться);
- процессы принятия решения (кто принимает решения; с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решения; необходимость согласия);
- характер контактов (предпочтение личных или письменных; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний).
     Каждая  организация имеет свой набор  ценностей, которые придают индивидуальные для этой организации акценты событиям, предметам, отношениям, восприятию жизни. Особо важные ценности приобретают характер важнейших принципов, лежащих в основе идеологии, они обычно находят отражение в миссии и целях и таким образом непосредственно связаны со стратегией организации, определяя ближайшие и перспективные планы деятельности.
3. Символика. Посредством символики ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через истории из жизни организации, легенды и мифы, которые передаются сотрудниками из уст в уста.
     Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура – это  набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий1.
     Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Шайн Э. предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:
     1. «Поверхностный» или «символический» уровень. Этот уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.
     2. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный»  уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
     3. Третий уровень - «глубинный» включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
     Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.
     При изучении опыта передовых организаций  можно выделить следующие основные признаки развитой организационной  культуры, которые формируют некоторую  совокупность стоящих перед ними основных целей:
- миссия организации (общая философия и политика»;
- базовые цели организации;
- кодекс поведения.
     Эти три обязательных элемента организационной  культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.
     В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную  культуру и объективную организационную культуру
     Субъективная  организационная культура исходит  из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.
     Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
     Хотя  оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для  нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
     Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик2:
    Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
    Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
    Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
    Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
    Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
    Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
    Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
    Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
    Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе  и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
     Вышеописанные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.
     Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
     Культура  организации определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия. Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения
     Содержание  организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.
     Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об 
организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

     Одна  или несколько субкультур в организации  могут по своей 
природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в 
организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.  
Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

     Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
    прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
    оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
    оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
   Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.
   Рассмотрим  ряд важных функций, которые выполняет организационная культура по отношению к организации:
    Охранная функция проявляется в создании барьера, ограждающего корпорацию от негативных внешних воздействий. Эта функция реализуется посредством различных запретов, «табу», ограничивающих норм.
    Интегрирующая функция проявляется в формировании чувства принадлежности к фирме, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Этот процесс и облегчает решение кадровых проблем.
    Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации (корпорации), их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
    Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.
    Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации (корпорации) и ее участников в необходимое русло.
    Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
    Функция формирования образа организации (корпорации), т. е. ее имиджа в глазах окружающих.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Формирование  организационной  культуры
     На  организацию значительное влияние  оказывает внешняя среда, что  естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:
    Внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
    Внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы. Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.
        В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих процессах:
     • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
     • разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;
     • находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей.
     Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и  ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.
     На  формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры  влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой.
     Организационную культуру во многом определяет управленческая культура её лидера (его личная вера, ценности и стиль). Чем более сильной личностью он является, тем большее влияние на формирование культуры он оказывает.
     Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.
     К руководителю предъявляется ряд  профессиональных требований. В их числе:
    концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);
    полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);
    аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
    настойчивость и методичность в достижении цели;
    оперативность;
    умение внятно изложить и передать свои идеи;
    коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);
    определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.
     Вместе  с тем существуют определенные ограничения  для занятия должности руководителя. Это: 
    неспособность определять цели;
    заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);
    неумение принимать решения;
    неумение владеть собой;
    неумение формировать коллектив;
    неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
    неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.    
     Руководитель-лидер  использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации, уровня культуры, от сложившейся ситуации. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный.
     Наиболее  распространенным считается авторитарный стиль. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновидности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитарный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер относится к подчиненным снисходительно.
     Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать 
распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание 
их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. 
В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже 
если в нем есть «рациональное зерно». Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, 
при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института. 

     Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.
     Чтобы добиться максимальной эффективности  своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности. Предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля.
     Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите это старое, вы всегда найдете очень много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации.
     Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены по структуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате только изменения организационной  структуры новым директором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.
     Культуру  предприятия следует рассматривать  как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.
     На  любую культуру сильное влияние  оказывают личностные особенности  персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.
     Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью  каких правил, традиций он лично закладывает культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Методы поддержания организационной культуры
     Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, заносят в нее часть другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
     Сила культуры организации определяется тремя моментами :
     • «толщина» культуры;
     • степень разделяемости культуры членами организации;
     • ясность приоритетов культуры.
     «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
     В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
     Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
     Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.