На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Среда хозяйственной организации

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 13.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 30. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       «Среда хозяйственной организации» 

     1. Основные подходы  к пониманию среды  хозяйственной организации
     Каждый  подход к стратегическому управлению, который используется в мировой  практике, имеет особенности относительно содержания и структуры отдельных  этапов и подсистем, относительно перечня и последовательности действий в процессе анализа, но базируется на двух основных принципах - анализе ситуации во внешней и внутренней среде предприятия, во взаимосвязи и взаимообусловленности. Один из подходов к такому анализу иллюстрирует рис. 1. 

     Стратегическое  управление базируется на изучение отношений, которые можно охарактеризовать посредством системы «среда - предприятие». Среди известных сегодня концепций  управления разделяют подход к предприятию  как к «открытой» системе, которые постоянно взаимодействует с отдельными элементами внешней среды: другими предприятиями, банками, организациями, принадлежащие к социально-политическим и экономическим институтам государства, местных органов и т. п. Это дает ему возможность поддерживать более-менее стойкое положение, выживать в постоянно изменяющихся условиях. 

     Концепции существования и развития предприятий  во внешней среде используют разные подходы и модели, сформированные на базе разных теорий управления. 

     Целью стратегического анализа является содержательное и более-менее формальное описание объекта исследования, выявления особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. 

     Полученные  данные об объекте управления являются базой для определения концепций самой организации и способов управления ею. 

     Рис. 1. Схема стратегического анализа  предприятия
                                                                                                                                                                                                                                                    

     Стратегический  анализ (при правильном его применение) выполняет такие функции: описательную, разъяснительную и прогнозную.
     Описательная функция реализуется в виде построения моделей среды с определением существенных его элементов.
     Разъяснительная - требует исследования взаимовлияния факторов с определением причин, которые обусловили имеющееся состояние среды.
     Прогнозная - создает предпосылки для выявления возможных и невозможных тенденций развития среды. 

     Результатом стратегического анализа является системная модель объекта (предприятия) и его окружения. 

     Анализ  среды - это необычная для отечественных предприятий и организаций деятельность, которую начали осуществлять лишь недавно. Однако овладеть приемами и методами анализа - одно из важнейших задач, которые встают перед руководителями, поскольку параметры среды - это уникальная комбинация факторов, находящихся в постоянном движение. Кроме того, современный этап - это период перехода к рынку и изменению параметров экономики Украины. 

     Стоит выделить подходы к описанию структуры  внешней среды организации, рассмотрев две основные концепции: неиерархическую  и иерархическую, которые воплощены  в соответствующих моделях. 

     Класс неиерархических моделей базируется на идее о наличии нескольких связанных между собой и не подчиненных друг другу элементов, размещенных вне предприятия (организации). Главное здесь - утверждение о наличии элементов, которые так или иначе влияют на определение целей, распределение ресурсов и формирование места предприятия (его имиджа) на рынке. Акцентируется внимание на сформированной под воздействием внешних элементов структуре целей, распределение властных полномочий и налаживании эффективного взаимодействия между компонентами внешней среды. Наличие такой модели обусловлено еще и тем, что, как утверждает Дж. Гелбрейт, границы внешней и внутренней среды несколько размытые в результате взаимопроникновения элементов организации и среды (например, собственная система распределения продуктов или наличие филиалов, дочерних предприятий, связанных договорными отношениями с главным, и так далее). 

     Иерархическая концепция приобрела развитие во многих трудах современных специалистов по стратегическому управлению. Одной  из них является модель иерархической структуры среды, предложенная У. Диллом  и развитая А. Томпсоном  (рис. 2). 
 

       

     Рис. 2. Модель среды организации (по Диллу  и Томпсону) 

     Авторы  утверждают, что существуют три равные среды: внутренняя, которая находится под влиянием и контролем предприятия; «среда задач», в которую входят организации, непосредственно связанные с определением и воплощением целей предприятия; общая среда, где формируются общеэкономические условия, тенденции, социальные и политические нормы и др. Границы между «средой задач» и общей средой достаточно размытые. Эта модель дает возможность объяснить тенденции расширения «сферы влияния» и «границ контроля» за средой. А. Томпсон отмечал, что каждое предприятие как материальная система нацелено на установление равновесия, стабильности, то есть постоянно балансирует между открытостью и закрытостью. Примером модели иерархической среды можно считать модель Бостонской консалтинговой группы (рис. 3). 

     

     Рис. 3. Иерархическая модель среды БКГ (ВСС) 

     Существенные также на состояние дел в любом предприятии влияет «среда задач», которая еще в разных источниках имеет название «непосредственное окружение», «промежуточная среда», «среда прямого влияния» и так далее. Перечень элементов этой среды достаточно разнообразен, однако имеются общие принципы, которые дают возможность выделить этот элемент окружения в особую подсистему. К ним можно отнести, во-первых, непосредственную связь с предприятием, которое является объектом анализа, в виде долгосрочных договоров, коммуникационных связей разного типа и так далее; во-вторых, возможность влияния (в определенных пределах) на элементы этого окружения со стороны предприятия. Наиболее развернутой является характеристика взаимного влияния элементов промежуточной (непосредственной) среды и предприятия, которую приведено в отраслевой модели М. Портера. 

     На  иерархическом подходе к построению модели внешней среды настаивал  и Л. Буржуа. Он распространил этот подход и внутрь предприятия (отделил  «верхний» и «низовой» уровни во внутренней среде) и довел необходимость существования и целеустремленного построения так называемой «иерархии корпоративных стратегий», которые осуществляют связь отдельных групп внутри предприятия с соответствующими элементами внешней среды. 

     Иерархичность среды заложена и в подходе, рассмотренном в учебнике «Основы менеджмента», где авторы схематически показывают свое восприятие среды, в которой функционирует предприятие или организация. В самой постановке вопроса уже чувствуется классификация факторов по степени их влияния на деятельность предприятия: авторы различают среду прямого, косвенного и внутреннего влияния. 
 

     Это свидетельствует о доминирование  иерархического направления в построениях  моделей среды в менеджменте. Большинство объектов, отмеченных в  разных моделях, и перечень факторов повторяются с меньшей или больше детализацией. 

     Идеи  иерархичности среды своеобразно  используются и в «экологической модели среды» Г. Олдрича (рис. 4). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 

     Рис. 4. „Экологическая модель среды” Г. Олдрича
     (г  – требования гибкости; с –  требования стабильности; в –  требования универсальности; N1.N2 –  ниша предприятия, которая принадлежит  к определенной „организационной  популяции”) 

     Согласно  с представлениями Г. Олдрича, главное, что сдерживает развитие предприятий - это ограниченность ресурсов, по которым и продолжается главная конкурентная борьба между организациями, принадлежащих к одной отрасли. Он вводит понятие «организационная популяция», то есть совокупность предприятий, которые имеют близкие цели относительно приоритетов своего построения:
     в одной «популяции» главное - ориентация на гибкость производства;
     в другой - стабильность параметров на протяжении своего существования;
     остальные - предоставляют преимущества универсальности  деятельности. 

     Автор модели утверждает, что для достижения отмеченных целевых ориентиров нужные ресурсы соответствующего типа: гибкость возможна при наличии преимуществ  в использовании ликвидных ресурсов; стабильность - означает ориентацию на использование ресурсов, которые медленно обесцениваются; универсализация достигается при условиях создания возможностей для использования соответствующих ресурсов широкого назначения. Как правило, организация использует определенную комбинацию отмеченных ресурсов, обеспечивая соответствующее сочетание гибкости, стабильности и возможности универсализации своей деятельности, одновременно конкурируя внутри «организационной популяции», а «популяции» конкурируют между собой. Эту модель используют для обоснования ресурсных стратегий. 

     Комбинация  необходимых ресурсов зависит от особенностей отрасли и дает возможность  в случаи выполнения отмеченных требований создать жизнеспособную организацию (предприятие). Каждое предприятие использует свою «нишу», которая определяется несколькими показателями: объемом среды (в частности и рынком), его стабильностью/нестабильностью, степенью концентрации производства и конкуренцией. 

       В отличии от «экологической модели», которая базируется на исследованиях ресурсной стороны деятельности предприятия, существует очень «мощное» направление в исследованиях проблематики «организация-среда», где рассматриваются взаимосвязи и взаимное влияние среды и организационной структуры. 

     Многие  исследователи считают, что нужно  установить взаимосвязи с определенными элементами среды через создание специальных автономных подразделов в организации, что на разных предприятиях получили название «центры прибыли», «центры инвестиций», «стратегические хозяйственные центры». Наличие таких организационных единиц нуждается в перестройке всей традиционной организационной структуры, изменения содержания работы отдельных руководителей. 

     Рассмотренные модели внешней среды не вычерпывают  всего разнообразия применяемых подходов, однако показывают значительные направления в этой отрасли. Практическая ценность таких моделей разная для разнообразных отраслей народного хозяйства и предприятий. Сегодня не существует единого интегрированного подхода к построению общей концепции внешней среды, которая бы всесторонне соединяла экономические, технологические, социальные и политические влияния на организацию, особенности взаимодействия предприятия с его партнерами, конкурентами, потребителями и др. Однако общая тенденция в стратегическом анализе уже вырисовывается. 

     Все современные авторы различают:
     внешняя среда (или среда косвенного влияния);
     промежуточная среда (или «среда задач»);
     внутренняя  среда организации. 

     Внешняя среда - это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность (убыточность) организации и на которые организация не может влиять вообще или имеет незначительное влияние.
     Промежуточная среда - это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность (убыточность) организации и на которые она может влиять через установление эффективных коммуникаций. 

     Внутренняя среда организации - это совокупность факторов, которые формируют ее долгосрочную прибыльность (убыточность) и находятся под непосредственным контролем владельцев, руководителей и персонала организации. 

     Стратегический  анализ пользуется всей совокупностью инструментов, существующих для определения механизмов влияния среды на деятельность организаций, методов анализа деятельности отдельных подсистем. Искусство менеджера заключается в выборе направлений анализа и соответствующего инструментария, которые бы дали возможность составить представление об окружении и его влияние на состояние дел в его организации. 

     2. Внешняя среда  организации
     Как отмечалось, предприятие - это «открытая» система, и его развитие зависит  от внешней среды (его также называют общим окружением, средой косвенного влияния или совокупностью неконтролируемых факторов). 

     Внешняя среда, или среда косвенного влияния, действует не непосредственно на каждую отдельную организацию, а  на все сразу. Это не означает, что  их влияние меньше влияния факторов непосредственного окружения. В настоящее время существуют разные подходы к определению составляющих этой прослойки среды и исследования его влияния на деятельность организации. 

     Ф. Котлер считает, что внешняя среда  состоит из шести основных факторов: демографических, экономических, природных, научно-технических, политических и факторов культурной среды. 

     Для обобщения информации о внешней  среде авторы предлагают использовать специальную таблицу (табл. 1). 

     Заметим, что этот подход не только предусматривает анализ состояния среды, но и определяет тенденции его развития посредством сценарного прогнозирования. 

     Факторы внешней среды классифицируют по таким группам:
     1. Экономические - факторы, которые связанные с обращением денег, товаров, информации и энергии.
     2. Политические - факторы, которые влияют на политические взгляды и разделяют людей на отдельные политические группы и находят выражение в деятельности и принятии решений местными органами власти и правительства.
     3. Социально-демографические факторы, которые влияют на уровень и продолжительность жизни людей, а также формируют их ценностную ориентацию.
     4. Технологические - факторы, которые связанные с развитием техники, оборудования, инструментов, процессов обработки и изготовления продуктов, материалов и технологий, а также «ноу-хау».
     5. Конкуренция - факторы, которые отображают будущие и текущие действия конкурентов, изменения в сегментах рынков, концентрации конкурентов.
     6. Географические - факторы, связанные с размещением, топографией местности, климатом и натуральными ресурсами (в частности, полезными ископаемыми).
     Таблица 1
     МАТРИЦА РЕSТ-АНАЛИЗА
     

     Такую классификацию можно использовать для обеспечения ориентации в  рассматриваемом вопросе. 

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. 

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами; необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. 

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциал и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. 

     Стратегическое  управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Рассмотрим, более подробно то, как анализируется каждая из сред. 

     3. Анализ макроокружения
     Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применителъного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
     Экономическая компонента
     Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки производительности труда норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.  

     Для стратегического управления при  изучении перечисленных показателей  и факторов представляют интерес  не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например» низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда. 

     Анализ  экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

     Правовая  компонента

     Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. 

     При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управленце интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

     Политическая  компонента

     Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерения органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры. 

     Ключевым  процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком  размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для  функционирования фирмы. 

     В практике бизнеса
     В январе 1995 г. Президент РФ подписал указ, в соответствии с которым постановлением Правительства РФ от июня 1995 г. импортёрам продукции давалась льгота (двукратное снижение таможенной пошлины) в гам случае, если они создавали в России Производство продукции, аналогичной импортируемой, инвестировав в него не менее 100 млн долл. Такой возможностью не преминула воспользоваться компания «Марс», производящая шоколадные батончики «Марс» и «Спикерс» и экспортирующая их в Россию в большом количестве. Буквально через год фирма «Марс» построила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику. Это позволило ей заключить соответствующее инвестиционное соглашение с Министерством экономики и получить снижение таможенных пошлин на ввозимый ею в Россию шоколад.

     Социальная  компонента

     Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. 

     Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие  как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

     Технологическая компонента

     Анализ  технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям. 

     Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.  

     Отслеживание  процесса развития технологий важно  не только в связи с тем, что  необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с 
использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта. 

     Подход  к изучению компонент

     Изучая  различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое - это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. 

     Второе - это то, что степень бездействия  отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
     В практике бизнеса
     Пионер  российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системе  Информ» в апреле 1995 г. объявила о  том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем что намечался выход на Российский рынок таких известных производителей компьютеров, как «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялся добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное же производство было решено законсервировать до тех пор. пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.
     Сборкой персональных компьютеров фирма  «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что «Аквариус», имея в то время статус СП, решил заняться производством, а не, как подавляющее большинство остальных советских компьютерных фирм, импортом компьютерной техники. Но в первую очередь потому, что предприятие открыло Целый завод по сборке компьютеров в г. Шуя Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.
     Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц, в условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок, фирме удалось заключить выгодный договор с «СоюзЭВМкомплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором «СоюзЭВМкомплект» закупил у «Аквариуса» 35 тыс, персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тъю, К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако провалившийся рубль и введение повешенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заклюоченный в рублях контракт с «СоюзЭВМксомплектом». Фирма «Аквсюйус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилась втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал без убыточно, необходимо было производить 13 тыс. компьютеров в месяц, но обеспечить сбыт такого количества фирма не могла. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняли функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляли их сборку. 
     Трудности 1992 г. «Акбариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что в России начали развиваться финансовые рынки и  начался бум индивидуального жилищного строительства. Фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства в финансовую сферу, сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на финансовые инвестиционные проекты (32% всего оборота).

     Система отслеживания внешней среду

     Для результативного изучения состояния  компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживании внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
    анализ материалов, опубликованных в периодической печати, 
    книгах, других информационных изданиях;

    участие в профессиональных конференциях;
    анализ опыта деятельности организации;
    изучение мнения сотрудников организации;
    проведение собраний и обсуждений внутри организации.
 
     Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
     Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если, работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации. 

     4. Анализ непосредственного окружения
     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

     Покупатели

     Анализ  покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, для какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. 

     Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
    географическое местоположение;
    демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
    социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
    отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
 
     Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя, насколько сильны его  позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
    соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
    объем закупок, осуществляемых покупателем;
    уровень информированности покупателя;
    наличие замещающих продуктов;
    стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
    чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
 
     При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно  все три функции выполняет  одно и то же лицо.
     Поставщики.
     Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. 

     Поставщики  материалов и комплектующих изделии, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками, Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
    уровень специализированности поставщика;
    величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
     •степень  специализированности покупателя в  приобретении определенных ресурсов;
     • концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
     • важность для поставщика объема продаж. 

     При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
    стоимость поставляемого товара;
    гарантия качества поставляемого товара;
    временной график поставки товаров;
    пунктуальность и обязательность выполнения условий по 
    ставки товара.

     Конкуренты

     Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. 

     Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме ник на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. 

     Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь  пришедших на их рынок и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. 

     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы г суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

     Рынок рабочей силы

     Анализ  рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 

     5. Анализ внутренней среды
     Внутренняя  среда организации - это та часть  общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации» Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

     Срезы внутренней среды

     Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
    взаимодействие менеджеров и рабочих;
    наем, обучение и продвижение кадров;
    оценка результатов труда и стимулирование;
    создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
     Организационный срез включает:
    коммуникационные процессы;
    организационные структуры;
    нормы, правила, процедуры;
    распределение прав и ответственности;
    иерархию подчинения.
     В производственный срез входят:
    изготовление продукта;
    снабжение и ведение складского хозяйства;
    обслуживание технологического парка;
    осуществление исследований и разработок.
     Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
    стратегия продукта, стратегия ценообразования;
    стратегия продвижения продукта на рынке; 
    выбор рынков сбыта и систем распределения.
     Финансовый  срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в opганизации:
    поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение 
    прибыльности;

    создание инвестиционных возможностей и т.п.
     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

     Сильные и слабые стороны  организации

     Изучение  внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. 

     Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, p. 186-187) был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут  быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа. 
 

       

     

      


     Анализ  организационной  культуры 
     Наряду  с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень  большое значение имеет также  анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому» что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. 

     Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. 

     Представление об организационной культуре дает и  то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с Другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. 

     Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации  устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам» ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой. 

     6. Методы анализа среды
     Среду обитания организации условно можно  разделить на две части: внешняя  по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечить устойчивое существование организации. 

     Во  внешней среде постоянно протекают  динамичные процессы изменений, постоянно  что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает  новые возможности для организации, создает для не« благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. 

     Но  для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение; Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. 

     Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей» которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

     Метод СВОТ

     Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и  возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем Могут быть использованы для формулирования стратегии организации. 

     Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключённых во внешней среде (Thompson and Strickland, p. 98).
     Сильные стороны:
    выдающаяся компетентность;
    адекватные финансовые ресурсы;
    высокая квалификация;
    хорошая репутация у покупателей;
    известный лидер рынка;
    изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
    возможность получения экономии от роста объема производства;
    защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
    подходящая технология;
    преимущества в области издержек;
    преимущества в области конкуренции;
    наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
    проверенный временем менеджмент.
     Слабые  стороны:
    нет ясных стратегических направлений;
    ухудшающаяся конкурентная позиция;
    устаревшее оборудование; 
    более низкая прибыльность потому, что...;
    недостаток управленческого таланта я глубины владения проблемами;
    отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
    плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
    мучение с внутренними производственными проблемами;
     • уязвимость по отношению к конкурентному  давлению;
     • отставание в области исследований и разработок;
     • очень узкая производственная линия;
    слабое представление о рынке;
    конкурентные недостатки;
    ниже среднего маркетинговые способности;
     • неспособность финансировать необходимые  изменения в стратегии.
     Возможности:
    выход на новые рынки или сегменты рынка;
    расширение производственной линии;
    увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
    добавление сопутствующих продуктов;
    вертикальная интеграция;
    возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
    самодовольство среди конкурирующих фирм;
    ускорение роста рынка.
     Угрозы:
    возможность появления новых конкурентов;
    рост продаж замещающего продукта;
    замедление роста рынка;
    неблагоприятная политика правительства;
    возрастающее конкурентное давление;
      рецессия и затухание деловой цикла;
      возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
     • изменение потребностей и вкуса  покупателей;
     • неблагоприятные демографические  изменения.
     Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. 

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает  этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.2).  

     

     Рис. 2. Матрица СВОТ 

     Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в» которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. 

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СНУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

     Матрица возможностей

     Для успешного анализа окружения организаций методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
     Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3). 

     

Рис. 3. Матрица возможностей

 
     Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

     Матрица угроз

     Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис, 4). Сверху до горизонтали  откладываются возможные последствия  для организаций, к которым может  привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
     

     Рис. 4. Матрица угроз 

     Те  угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

     Составление профиля среды

     Наряду  с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости 
организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. 
 

     Метод составления профиля среды состоит  в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
    важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 – слабая.
    влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2- умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
    направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.
 

     Рис. 5. Таблица профиля среды
 
     Далее все три экспертных оценки перемножаются  и получается интегральная оценка, 'показывающая степень важности фактора  для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
     Анализ  среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссий организации и ее целей.

     Анализ  среды

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. 

     Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
    получение ресурсов из внешней среды (вход);
    превращение ресурсов в продукт (преобразование);
    передача продукта во внешнюю среду (выход).
 
     Управление  призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды. 

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:
    макроокружения;
    непосредственного окружения;
    внутренней среды организации.
 
     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. 

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. 

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. 

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, 
давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, 
обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. 
 

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: 
    кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.н.;
    организация управления;
    производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные наследования и разработки;
    финансы фирмы;
    маркетинг;
    организационная культура.
     Определение миссии и целей.
     Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. 

     Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  один из процессов стратегического  управления, состоит из трех процессов, каждый из которых требует большой  и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

     Выбор стратегии

     После того как определены миссия и цели, наступает этап ан и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как ив каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. 

     Выполнение  стратегия

     Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто  наблюдаются случай, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. 

     Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. 

 

      Выводы по лекции 3 

     1. Стратегическое управление базируется  на изучение отношений, которые  можно охарактеризовать посредством  системы «среду - предприятие». Концепции  существования и развития предприятий  во внешней среде отбивают  разные подходы к построению моделей среды, сформированных на базе разных теорий управления. Доминируют две основные концепции относительно описания структуры внешней среды организации: неиерархическая и иерархическая, которые воплощаются в соответствующих моделях.
     2. Среди иерархических концепций среды организации преобладают те, что различают внешнюю среду (или среда косвенного влияния); промежуточная среда (или «среда заданий»); внутренняя среда организации. Внешняя среда - это совокупность факторов, что формируют долгосрочную прибыльность (убыточность) организации и на которые она либо не может влиять вообще, либо имеет незначительное влияние. Промежуточная среда (или среда заданий) - это совокупность факторов, что формируют долгосрочную прибыльность (убыточность) организации и на которые она способна влиять через установление эффективных коммуникаций. Внутренняя среда организации - это совокупность факторов, которые формируют ее долгосрочную прибыльность (убыточность) и находятся под непосредственным контролем ее владельцев, руководителей и персонала.
     3. Стратегический анализ охватывает  исследование всех составляющих  среды во взаимосвязи и (при  правильном его применение) выполняет  такие функции: описательную, разъяснительную  и прогнозную. Описательная функция  реализуется в виде построения моделей среды с определением существеннее всего его элементов. Разъяснительная заключается в исследование взаимовлияния факторов с определением причин, что обусловили имеющееся состояние среды. Прогнозная функция создает предпосылки для выявления возможных и невозможных тенденций развития среды.
     4. Стратегический анализ пользуется  всей совокупностью инструментов, которые существуют для определения  механизмов влияния среды на  деятельность организаций, а также  методов анализа деятельности отдельных подсистем. Искусство менеджера оказывается в выборе направлений анализа и соответствующего инструментария, которые дают возможность составить представление об окружение и его влияние на дела в организации. Целью стратегического анализа является содержательное и более-менее формальное описание объекта исследования, выявления особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Результатом стратегического анализа становится системная модель объекта (предприятия) и его окружения. Добытые в результате анализа данные об объекте управления являются базой для определения концепций самой организации и способов управления ею.
     5. Внешнюю среду также называют  общим окружением, средой косвенного  влияния или совокупностью неконтролированных факторов. Оно непосредственно влияет как на каждую отдельную организацию, так и на все те, что функционируют в определенной стране, регионе (в зависимости от избранных критериев выделения). Достаточно известным иметься подход к анализу внешней среды, который достал название РЕ8Т-аналізу (аббревиатура образована из английских слов policy, economy, society, technology, что помечают основные группы факторов - политических, экономических, социальных и технологических, которые влияют на организацию). Общее состояние внешней среды можно определить посредством таких групп факторов: состояние экономики и рынков (экономические факторы); деятельность правительства (политико-институционные факторы); структурные тенденции; научно-технические тенденции; природно-экологическая составляющая; тенденции ресурсного обеспечения; демографические тенденции; социально-культурная составляющая; неожиданности стратегического характера и возможные «горизонты» стратегического планирования; международная среда (за отдельными странами). Каждая из отмеченных групп показателей может использоваться для анализа отдельного «субокружения».
     6. Строя систему факторов для  анализа внешней среды нужно  учитывать такое: взаимосвязь  факторов, что характеризуются силой,  с которой изменение одного  фактора влияет на другие факторы внешней среды; сложность системы факторов, что влияют на организацию, обусловленная количеством, разнообразием связей и последствий влияния; динамическая и подвижная, то есть относительную скорость и разные темпы изменений факторов среды; неопределенность информации о среде и неуверенности в ее точности.
     7. Анализ промежуточной среды ( непосредственного окружения организации  или среды заданий) - это анализ  отрасли. В свою очередь, анализ  отрасли - это прежде всего  анализ предложения. Он основывается на анализе количественных и качественных факторов производства. Стоит акцентировать внимание на роли конкуренции и конкурентов в формирование предложения: эти явления существеннее всего влияют на объемы предложения, качество товаров, цены и расходы на производство и так далее. Наиболее распространенной и известной иметься модель «отраслевой конкуренции» Г. Портера, где промежуточная среда отождествляется с отраслью (отраслями), в которой функционирует определенное предприятие. В состав модели входят группы факторов, что характеризуют потребителей, поставщиков, имеющихся и потенциальных конкурентов, товары- заменители, барьеры на «входе в отрасль» и «выходе из отрасли». Кроме того, целесообразно учитывать влияние организаций-регуляторов и организаций-партнеров. Результаты анализа составляющих модели отраслевой конкуренции М. Портера дают возможность формировать предыдущие варианты решений относительно реакций предприятия на влияние со стороны «среды заданий».
     8. Анализ внутренней среды предприятия должен осуществляться с учетом тенденций, что сложились во внешней среде прямого и косвенного влияния. Используя системный подход к анализу внутренней среды организации, целесообразно истолковывать его как производственный потенциал. Производственный потенциал - это имеющиеся средства, запасы и источники, что могут быть использованы для достижения определенной цели, решения определенного задания, а также возможности отдельной личности, общества и государства в определенной отрасли Производственный потенциал предприятия представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которые выполняют разные функции в процессе обеспечения выпуска продукции и достижения других целей развития предприятия. Он имеет все те свойства, что характерные для любой системы: целенаправленность; сложность; самовоспроизводимость; открытость, связь со средой; целостность, степень замкнутости; взаимосвязь, взаимодействие элементов производственного потенциала; взаимозаменяемость, альтернативность элементов; количественную измеряемость, масштаб; исторические условия формирования и функционирования; социально-экономические последствия использования; инновационную восприимчивость; гибкость; устойчивое/динамическое, подвижное; физическое и моральное старение.
     9. Сформировано три основных подхода к определению производственного потенциала: ресурсный (или учетно-отчетный), структурный (функциональный) и целевой (проблемно-ориентированный). Важным этапом стратегического анализа являются целевые оценки производственного потенциала предприятия. В этом случае идет речь об анализе и оценивание степени соответствия потенциала предприятия тем целям, которые поставлены руководителями на перспективу. Производственный потенциал - это система взаимосвязанных и к определенным границам взаимозаменяемым, в определенный способ организованных и направленных на достижение поставленных целей ресурсов, которые составляют, в свою очередь, отдельные производственные и управленческие подсистемы предприятия.
     10. Оценивание производственного потенциала  нуждается в привлечение достаточно широкого спектра методов экономического, финансового, технико-технологического, организационного анализа, анализа трудовых показателей и так далее. Во время оценивания внутренней среды предприятия объектами анализа есть как отдельные составляющие производственного потенциала, так и предприятие как система в целом. 

 

      

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.