На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Создание конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
Курсовая работа по дисциплине Стратегический менеджмент
на тему: Создание конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации
 
 
 
 
 
 
 
Выполнил:
Проверил:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
г. Москва
2011 г. 
ОГЛАВЛЕНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ          3
ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА 5
1.1. Внутреннее и внешнее конкурентные преимущства  5
1.2. Формы конкурентных преимуществ     6
ГЛАВА II. БАЗОВЫЕ ДЕЛОВЫЕ СТРАТЕГИИ 14    
2.1. Стратегия дифференциации      16
ГЛАВА III. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ    23 
3.1. Конкурентные преимущества на примере Volkswagen   23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ          26
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ        28
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 
Тема данной курсовой работы «Создание конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации».
Концепция стратегического менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение, лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами. Этот вопрос особенно актуален в период экономического кризиса, когда слабые фирмы вынуждены оставить рынок, а конкурентоспособные не только в состоянии сохранить свои позиции, но продолжают его завоевывание. Борьба за потребителя обостряется, и задача фирмы – создание реальных, выразительных и существенных конкурентных преимуществ. Фирма должна обладать несколькими конкурентными преимуществами, которые необходимо защищать.
В данной работе рассматриваются такие вопросы, как понятие конкурентного преимущества, базовые деловые стратегии, конкурентные преимущества фирмы Volkswagen.
Конкурентные  преимущества могут быть внутренними  и внешними. Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве  фирмы в отношении издержек и  является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах  товара или услуги.
В первой части представлены такие формы  конкурентных преимуществ, как экономические; структурного характера, которые определяются уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании; нормативно-правового  характера; связанные с развитием  инфраструктуры рынка; технологические; основанные на географических и демографических  факторах; конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права, которые  являются недопустимыми при цивилизованной конкуренции.
Вторая часть работы посвящена исследованию таких базовых деловых стратегий, как лидерство по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.
Стратегия лидерства по издержкам направлена на достижение конкурентных преимуществ  за счет низких затрат на отдельные  элементы товара или услуги. Стратегия  дифференциации – придание товару отличительных в сравнении с  товаром конкурентов, свойств важных для потребителя. Стратегия фокусирования  предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной  деятельности с четко определенным кругом потребителей.
В третьей части рассматривается вопрос о конкурентных преимуществах компании Volkswagen. Выбор именно этой компании обусловлен тем, что она не только успешно конкурирует на рынке, но и продолжает завоевание новых рынков, успешно выполняя программу действий в условиях финансово-экономического кризиса.
 

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
 
Конкурентное преимущество – это  те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные  формы организации бизнеса, которые  обеспечивают фирме определенное превосходство  над своими конкурентами.
Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две  категории: внутренние и внешние.
 
1.1. Внутреннее и внешнее конкурентные преимущества
 
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы  в отношении издержек, что позволяет  добиться себестоимости произведенной  продукции меньшей, чем у конкурентов.
Следует учитывать, что более низкая себестоимость  дает фирме преимущество, если продукция  соответствует среднеотраслевому  стандарту качества. В противном  случае товар худшего качества может  реализовываться через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды.
Внутреннее  конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки обеспечивают фирме  большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому  рынком или конкуренцией. Низкие издержки позволяют при необходимости  проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие издержки с целью увеличения доли рынка, они  являются источником прибыли, которая  может быть реинвестирована в  производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания  других сфер бизнеса. Кроме того, создают  эффективную защиту против пяти сил  конкуренции. Таких, как появление  новых конкурентов, возможность появления товаров-заменителей, возможность потребителей отстаивать свои интересы, возможность поставщиков навязывать свои условия, конкуренция между уже давно существующими фирмами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые имеют большую  «потребительскую ценность» для  покупателя, чем аналогичная продукция  конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.
Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, - это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау  в сфере маркетинга, превосходстве  предприятия в выявлении и  оправдании ожиданий покупателей, не удовлетворенных  существующими товарами.
Итак, конкурентные преимущества можно определить как  высокую компетентность предприятия  в какой-либо области, которая создает  наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам  фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них  определенную ценность и за который  они готовы заплатить.
 
1.2. Формы конкурентных преимуществ
 
Конкурентные  преимущества имеют различные формы  в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка. Их можно классифицировать в соответствии с определенными  критериям. Наиболее важный критерий классификации  – базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конкурентных преимуществ.
Кратко  охарактеризуем виды конкурентных преимуществ.
Конкурентные  преимущества, основанные на экономических  факторах, определяются:
    лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых функционирует предприятие, выражающемся в высокой среднеотраслевой прибыли, набольших сроках окупаемости капиталовложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;
    объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей;
    эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типам производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.
    эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на продукт за счет его комплексного характера;
    эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20 % при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;
    экономическим потенциалом предприятия, который в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, и которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, в том числе от способности фирмы изыскивать и эффективно использовать источники финансирования.
Конкурентные  преимущества структурного характера  определяются в основном высоким  уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет  реализовать преимущества внутрикорпоративных  связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным  и информационным ресурсам, общей  сбытовой сети. В рамках интегрированных  структур создаются потенциальные  возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп ( как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. При этом интеграция приобретает такие формы, как интеграция назад, чтобы получить или поставить под жесткий контроль поставщиков; интеграция вперед с целью внедриться в систему распределения производимой продукции; горизонтальная интеграция в результате объединения или усиления взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары.
Мощным  источником усиления конкурентных позиций  компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями  и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного  использования ресурсов превышают  сумму доходов от раздельного  использования тех же ресурсов, называют эффектом синергии. Это означает, что  в определенных условиях две стратегические зоны хозяйствования, действующие совместно, добьются больше результатов, чем они  же, функционирующие отдельно.
Источником синергизма может быть:
    использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;
    координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление персоналом;
    централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях (например, использование результатов деятельности отдела исследований и разработок различными СХЗ).
Фирма, оптимизирующая эффект синергии, уделяющая большое  внимание подбору товаров и рынков, обладает значительной гибкостью в  выборе конкурентной позиции. Она может  завоевать большую долю рынка  благодаря низким ценам, может позволить  себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, имеет возможность максимизировать  отдачу от инвестиций и тем самым  привлечь инвесторов.
При определении  синергии для конкретной компании необходимо учитывать условия внешней среды, управленческий опыт руководства компании, уровень развития коммуникаций между  различными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использованию  синергического эффекта.
Также к  конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности  быстрого проникновения в незанятые  сегменты рынка.
Конкурентные  преимущества нормативно-правового  характера основаны на законотворческих и административных мерах, а также  на стимулирующей политике правительства  в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставках в определенной товарной сфере.
Такие конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, привилегий и других решений органов власти и управления. К ним относятся:
    льготы, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти;
    возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края);
    исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода.
Преимущества  нормативно-правового характера  отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро устранены отменой соответствующих законодательных актов.
Кроме того, конкурентные преимущества, вызванные  административными мерами, могут  быть связаны с наличием ограничений  деятельности производителей, которые  на всем удается преодолеть. К ним относят ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.д.
Конкурентные  преимущества, связанные с развитием  инфраструктуры рынка возникают  в результате разной степени:
    развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи). В условиях России инфраструктурные барьеры в транспортной системе имеют особое значение, т.к. их наличие ведет к локализации единого товарного рынка и усилению неравномерности экономического развития отдельных регионов;
    организованность и открытость рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий;
    развития дистрибъютерской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и других услуг;
    развития межфирменной кооперации.
Технологические конкурентные преимущества определяются высоким уровнем прикладной науки  и техники в отрасли, специальными техническими характеристиками машин  и оборудования, технологическими особенностями  сырья и материалов, используемых в производстве товаров, техническими параметрами продукции.
Конкурентные  преимущества, связанные с уровнем  информационного обеспечения, определяются хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной  деятельности, информации об инфрастуктуре  рынка. Отсутствие, недостаточность  и недостоверность информации становится серьезным препятствием для ведения  конкурентной борьбы.
Конкретные  преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления географических границ рынков(локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок потенциальных  конкурентов является затрудненность перемещения товаров между территориями вследствие недоступности транспортных средств для перевозок товара, значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка, потеря уровня качества и потребительских  свойств товара в процессе его транспортировки.
Конкурентные  преимущества, основанные на демографических  факторах, формируются в результате демографических изменений в  целевом сегменте рынка. К числу  факторов, оказывающих влияние на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся изменение  численности целевой группы населения, его половозрастного состава, миграция населения, а также изменения  уровня образования и профессионального  уровня.
И, наконец, конкурентные преимущества, достигаемые  в результате действий, нарушающих нормы права, включают:
1) недобросовестную конкуренцию;
Согласно статье 85 Закона «О конкуренции» ЕС фактами недобросовестной конкуренции считаются все соглашения между предприятиями, которые:
    прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия;
    ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции;
    делят рынки или источники снабжения;
    применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение;
    ставят вопрос о заключении контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, не имеющих отношения к предмету этих контрактов;
2) недобросовестное  выполнение представителями федеральных  и местных органов власти своих  обязанностей, бюрократизм, неоправданную  волокиту с рассмотрением дел,  взяточничество, коррупцию. Существуют  также неформальные отношения  между соответствующими органами  государственной власти и крупными  хозяйствующими субъектами, действующими  на данном товарном рынке, что  позволяет лоббировать свои интересы  и добиваться решений, направленных  против конкурентов;
3) криминальные  действия: рэкет, контрабандный ввоз-вывоз  товаров, контроль рынков криминальными  структурами.
Кроме источников конкурентного преимущества, другим критерием классификации конкурентных преимуществ является инициатор, определяющий возникновение конкурентных преимуществ (факторы и субъекты). Этими факторами  и субъектами являются: конъюнктура  рынка, которая может без участия  предприятия выдвинуть его на передовые рубежи в конкурентной борьбе; государственная политика в  области регулирования конкуренции  и такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, кредитно-денежная политика, инвестиционная политика, контроль над заработной платой и ценами, защита прав собственников, деятельность конкурентов и непосредственно предприятия, технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии, интеграция участников рынка, создание профессиональных, отраслевых и торговых ассоциаций и объединений.1
Конкурентные  преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к  товару, предприятию, отрасли, экономике  в целом, основываться на ценовых  и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми  и нестабильными, уникальными и имитируемыми.
Главная задача фирмы в области конкуренции  – создать такие конкурентные преимущества, которые были бы реальными, выразительными, существенными. Фирма  должна обладать несколькими конкурентными  преимуществами, которые необходимо защищать. И средствами их защиты могут  быть монополия, патенты, ноу-хау, доступ к источникам сырья.
Конкурентные  преимущества не являются постоянными, они завоевываются и удерживаются только при непрерывном совершенствовании  всех сфер деятельности компании, что  является трудоемким и дорогостоящим  процессом.
Для сохранения или изменения конкурентных преимуществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей, необходим мониторинг действий конкурентов  и изменений потребительских  предпочтений. В конкурентной борьбе одержит победу та фирма, которая  гибко реагирует на изменения  внешней среды, и чья продукция уникальна по своим свойствам, или выпускает такие товары, в которых оптимально сочетаются цена и качество.
 
 
ГЛАВА II. БАЗОВЫЕ ДЕЛОВЫЕ СТРАТЕГИИ
 
Главной задачей в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой  стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. То есть это выбор конкурентного поведения  на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.
Конкурентная  стратегия должна основываться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества.
Стратегическая  цель фирмы выделяет целевой рынок  и, соответственно масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный сегмент.
Базовые конкурентные стратегии различаются  в зависимости от того, на какое  преимущество они опираются. Здесь  необходимо решить какому типу конкурентного  преимущества отдать предпочтение –  внутреннему, основанному на снижении издержек, или внешнему, основанному  на уникальности продукции; какое легче  защитить на конкурентном рынке. Эти  решения должны быть обоснованы результатами анализа конкурентной ситуации, включающего исследования ключевых факторов успеха для целевого рынка; сильных и слабых сторон как собственной фирмы, так и конкурирующих фирм по отношению к этим факторам; отраслевых специфических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребителей. Исходя из этой информации можно определить конкурентное преимущество, в отношении которого у фирмы наилучшая позиция , принять решение о достижении такого преимущества в конкурентной области, попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов.
К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся:
    технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;
    производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость;
    маркетинговые: использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт;
    управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР;
    прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность. 2
К базовым  конкурентным стратегиям относятся:
    стратегия лидерства по издержкам;
    стратегия фокусирования;
    стратегия дифференциации.
 
Стратегия лидерства по издержкам:
При выборе стратегии лидерства по издержкам  фирма обращается ко всему рынку  с одним и тем же товаром, пренебрегая  различиями в сегментах. Она ориентируется  на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка.
В центре внимания всей стратегии – создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более  высокой производительностью и  эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана  с использованием превосходства  по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получении дополнительной прибыли.
Значительные  возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Немецкая компания   Volkswagen  , основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi , Seat и Skoda , устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила  Volkswagen  сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас  Volkswagen  использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16.
 
Стратегия фокусирования:
Стратегия фокусирования (специализации) – это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группы покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Данная стратегия – это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.
Причина выбора такой стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим фирмам.
Существует  целый ряд автопроизводителей, объем  выпуска которых не превышает  нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных  особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru ).
 
2.1. Стратегия дифференциации
 
Дифференциация  – это концепция, описывающая  разнообразие предложения, что тесно  связано с понятием сегментации  как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает  разнообразие предложения, которое  может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции  и между товарами или услугами одного производителя, ориентированные  на разные сегменты рынка.
Основной  целью каждой стратегии дифференциации является придание товару или услуге отличительных от аналогичных конкурирующих  товаров или услуг свойств, которые  создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса. Ценность для  покупателей – это полезность или полное удовлетворение, которое  они получают при использовании  товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока  его службы.
Полезность, удовлетворение потребителей – это  всегда сочетание рациональных экономических  факторов и субъективной оценки имиджа товара. Так, на рынках товаров производственного  назначения обычно преобладают экономические  факторы, когда покупатели выбирают поставщиков, предлагающих большую  экономическую выгоду. На потребительских  рынках главную роль играет имидж  товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг – «персонал первого  разряда» фирмы, т.е. те сотрудники, которые  непосредственно создают ценности для клиентов посредством оказания услуг.
Центральный момент стратегии дифференциации –  понимание нужд покупателей, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая  ценится покупателем, и он готов  платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного  товара или услуги фирма создает  постоянную группу покупателей в  конкретном рыночном сегменте, т.е. почти  мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в отрасли  может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как  сегментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие  определенные, но разные требования.
В отличие  от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом – путем эффективной  структуры затрат, дифференциации можно  добиться различными путями. К основным подходам, используемым в стратегии дифференциации, относятся: 1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность); 2) создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем ( дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость ); 3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворенности покупателя ( статус, имидж, образ жизни ).
Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться в самой  продукции, в услугах, в персонале, в имидже марки.
По характеру  направленности можно выделить инновационную  и маркетинговую стратегии дифференциации.
Инновационная стратегия дифференциации – это  реальная дифференциация, связанная  в производством действительно  различающихся товаров с использованием различных технологий. Эта стратегия  предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. В данном случае дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей потребителей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей высоких технологий, где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией.
В то же время следует отметить, что приоритетными  становится не инвестирование огромных сумм в научные исследования и  конструкторские разработки, а ориентирование на небольшие постепенные усовершенствования, инновации, которые сохраняют актуальность продукта, добавляют к нему ценность и защищают чистую прибыль компании.
В современной  рыночной среде происходит определенное стирание различий между товарами разных компаний. Особенно это касается продукции  промышленного назначения, где очень  редко производителям удается длительное время поддерживать преимущество технических  и эксплуатационных характеристик  товара. Например, в 1980 г. только два  производителя автомобилей –  Volkswagen и Audi – предоставляли покупателям гарантию от коррозии автомобилей. В начале 1990-х шестилетняя антикоррозийная гарантия уже стала стандартным требованием. Таким образом, приходится отказываться от идеи, что основой конкурентоспособности является товар. В таких условиях ключевым фактором поддержания конкурентного преимущества становятся отличительные особенности нематериального характера. Необходима стратегия, основанная на поддержке и подкреплении товара.
Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ  созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (без предоплаты, с предоставлением транспорта и т.п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис ), торговой маркой, которая создает имидж.
Успешная  дифференциация возможна при условиях, если отраслевой рынок имеет сложную  структуру, спрос неэластичен по цене, т.е. преобладает неценовая  конкуренция; повышение цены, приемлемой для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет  фирма, на производство и поддержание  элемента дифференциации; фирма должна быть способной защитить свой элемент  дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести; наличие ряда успешных товарных марок; если элемент дифференциации малозаметен  и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.
При успешной дифференциации фирма добивается большей  рентабельности за счет того, что рынок  готов принять более высокую  цену за эксклюзивный товар.
Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и к  снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой «рыночной  силы» и защищает фирму от пяти сил конкуренции. По отношению к  прямым отраслевым конкурентам дифференциация уменьшает заменяемость товара. Приверженность покупателей к марке ослабляет  их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность увеличивает  устойчивость к возможному росту  издержек в результате действий поставщиков. Отличительные свойства товара, сформированное предпочтение и завоеванное дов
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.