На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


магистерская работа Види задач операцйної системи пдприємства в умовах конкурентного середовища методи управлння органзацї дяльност. Аналз функцонування, шляхи удосконалення системи операцйного управлння в умовах конкуренцї стратегя дяльност банку.

Информация:

Тип работы: магистерская работа. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 14.10.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Зміст
    Вступ
    1. Теоретичні основи управління операційною системою підприємства
    1.1 Функції і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища
    1.2 Загальні вимоги до операційної системи підприємства і її елементи
    1.3 Методи операційного управління організації діяльності
    2. Аналіз та оцінка операційної системи в АКБ "Імексбанк"
    2.1 Техніко-економічна характеристика об'єкта дослідження
    2.2 Аналіз функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк"
    2.3 Оцінка операційної системи
    3. Шляхи удосконалення системи операційного управління в умовах конкуренції
    3.1 Оптимізація операційної системи АКБ "Імексбанк"
    3.2 Шляхи вдосконалення операційної системи банку
    3.3 Стратегія подальшої діяльності банку
    Висновки і пропозиції
    Список використаних джерел

Вступ

Підвищення ефективності виробництва продукції (послуг) - одна із головних задач розвитку економіки на теперішньому етапі будівництва незалежної України. Необхідною умовою їх вирішення є удосконалення прийняття управлінських рішень, в першу чергу економічно їх обґрунтовуючи. Під виробництвом, в основному, розуміють випуску продукції в результаті переробки сировини. Операційні (виробничі) системи мають більш ширше призначення, вони включають в себе не тільки виробництво продукції, а і надають послуги клієнтам (замовникам).

Уявлення операційної системи підприємства як складної управлінської системи, в якій техніко-економічні процеси відображаються в виді руху і перетворення інформації є найбільш перспективними для отримання ефективних результатів в рамках підходу до економічного обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з менеджментом операційної системи підприємства.

Особливістю змісту операційної системи є те, що насамперед її елементами виступають люди й машини. Крім того, виявляється, що більшість подібних систем перетворюють одну кількість ресурсів-входів (матеріали, гроші) в іншу, більш цінну кількість ресурсів-виходів (товари, послуги). Тому така система, як правило, містить чотири класи елементів: люди, машини, матеріали і гроші. Така система є основою всього будь-якого підприємницького процесу, досконалість взаємодії її елементів забезпечує ефективність діяльності підприємства і його успішність на ринку.

Досить істотним в операційній системі є те, що елементи мають бути взаємопов'язаними (взаємозалежними, взаємодіючими). Найрізноманітніші частини можуть бути об'єднані в ціле, але це ціле ще не система, поки не сформовано певний діючий організм. Будь-яка система може розглядатися як підсистема певної більш великої системи. Система перебуває в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем як певною сукупністю елементів. Зміна властивостей останніх впливає на систему, а також на ті об'єкти, елементи зовнішнього середовища, властивості яких змінюються в результаті поведінки системи.

Будь-які зміни зовнішніх чинників призводять до різноманітних змін в самій операційній системі, які можуть мати як позитивні, так і негативні наслідки, а від цього залежить прибутковість підприємства. Тому, така система повинна бути пристосована до таких змін і відповідно реагувати з метою забезпечення постійності своєї ефективності. Така функція покладається на управлінську складову операційної системи, яка забезпечує генерування управлінських рішень.

Саме управлінський сектор регулює всією сукупністю елементів загалом. Однак, успішність справи залежить не тільки від якості прийнятих рішень, а й від процесу та якості їх виконання. Тобто, в першу чергу повинен бути налагоджений чіткий взаємозв'язок між структурними підсистемами операційної системи, має бути присутній оперативний обмін інформацією та визначена схема виконання рішень керівництва компанії. Якість виконання управлінський рішень залежить від налагодженої співпраці всіх структурних підрозділів підприємства. В результаті, якщо прийняте правильне рішення і система працює ефективно, то його виконання повинне принести очікуваний результат.

Отже, ефективність функціонування господарюючого суб'єкта в більшості залежить від якісно сформованої операційної системи.

Актуальність теми даної магістерської роботи полягає саме в значимості операційної системи для розвитку підприємств, організацій, установ та в пошуку ефективних шляхів оптимізації операційної системи в умовах фінансово-економічної кризи.

Основною метою написання даної роботи є дослідження операційної системи та визначення шляхів покращення ефективності її роботи.

Досягнення поставленої мети можна забезпечити виконанням таких завдань:

- дослідження теоретичних аспектів формування та роботи операційної системи;

- визначення основних елементів та складових операційної системи;

- визначення основних методик організації виробничо-господарського процесу;

- дослідження функціонування операційної системи на АКБ "Імексбанк";

- визначення позитивних та негативних сторін операційної системи на досліджуваному суб'єкті;

- пошук шляхів вдосконалення ефективності роботи операційної системи.

Об'єктом дослідження теми даної магістерської роботи виступає діяльність АКБ "Імексбанк". Предметом дослідження є процес роботи операційної системи установи та її структурних елементів.

Основою при написанні даної магістерської роботи були підручники та наукові праці таких вітчизняних вчених як Шегда А.В., Кузьмін О.Є., Гірняк О.М., Лазановський П.П., Хміль Ф.І., Костюк О. та інші нормативно-законодавча база України та дані про роботу досліджуваного суб'єкта.

1. Теоретичні основи управління операційною системою підприємства

1.1 Функції і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища

Операційна система або операційний менеджмент є передумовою виробництва організацією товарів чи послуг.

Операційна система - повна система виробничої діяльності організації.

Утворюють операційну систему такі підсистеми: переробна; забезпечувальна; підсистема управління (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура операційної системи [70, c. 494]

Переробна підсистема виконує виробничу (продуктивну) роботу, безпосередньо пов'язану із перетворенням вхідних ресурсів організації на вихідні результати. У процесі її функціонування частина матеріальних і енергетичних ресурсів піддається перетворенню (обробці), частина споживається під час виробничого процесу. Функціонування переробної підсистеми вимагає певних капіталовкладень, регулярного надходження інформації від підсистеми управління про зміни технологій аналогічних виробництв у інших організаціях, про стан ринку сировини, матеріалів, енергії та кінцевих продуктів, створених переробною підсистемою.

Забезпечувальна підсистема безпосередньо не пов'язана з виробництвом товарів чи послуг, однак забезпечує діяльність переробної. До забезпечувальної підсистеми належать обчислювальний центр, ремонтно-експлуатаційні, транспортні служби, охорона, експедиція, будівельні підрозділи, підрозділи соціально-побутового характеру тощо, її структура залежить від потреб і особливостей виробничого процесу, який відбувається у переробній підсистемі. Залежно від специфіки виробництва деякі з підрозділів забезпечувальної підсистеми можуть бути елементами переробної.

Підсистема управління призначена для забезпечення функціонування переробної й забезпечувальної підсистем. У ній визначають цілі, політику, основні напрями розвитку операційної системи, планують випуск продукції (послуг), необхідні для цього ресурси. Підсистема управління коригує діяльність інших підсистем операційної системи, забезпечує їх взаємоузгоджене і ритмічне функціонування. Для цього вона постійно отримує необхідну внутрішню інформацію про стан переробної та забезпечувальної підсистем, наявність сировини, ресурсів тощо. Із зовнішнього середовища в цю підсистему надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, законодавчі та нормативні акти тощо.

Підсистема управління є своєрідною переробною підсистемою, ресурсом і продуктом діяльності якої є інформація. Функціонування підсистеми управління забезпечують відповідні засоби й інструменти для роботи з інформацією [70, c. 495].

Відповідно до підсистем операційного менеджменту визначаються і його функції, які можна поділити на технологічні і управлінські. Технологічна функція пов'язана з технологічною діяльністю, не має прямого відношення до управлінської функції. До управлінської функції відноситься необхідність використання матеріальних, фінансових і людських ресурсів. На відміну від працівників виробництва, які не мають відношення до управління і виконують тільки виробничо-технологічну функцію, в обов'язки менеджера входять не тільки вирішення управлінських задач, а й виробничих:

- по плануванню (стратегічному, перспективному, поточному і оперативному);

- по реалізації виробничих процесів на перспективу їх розвитку на прогнозний період (10 і більше років), на 5-ти річну перспективу, поточну-річну перспективу і оперативну-поквартальну-помісячну реалізацію планів по всім видам робіт, ресурсів і організаційних заходів, необхідних для отримання запланованого прибутку;

- по організаційним питанням - організаційний захід, щодо реалізації інвестиційних і інноваційних прогнозів, особливостям управління інноваційною системою в менеджменті операційної системи підприємства, управління підготовкою і забезпечення оновленого підприємства;

- по координаційним питанням - координанаційні заходи щодо організації управління оновленою операційною системою в системі менеджменту інноваційного персоналу і економічного обґрунтування управлінських рішень в умовах подолання підприємством економічних ризиків і небезпеки кризових явищ і ситуацій;

- по мотиваційним питанням - мотиваційні заходи щодо врахування матеріально-соціально-психологічних особливостей людини (винагорода, задоволеність роботою, гарні умови праці, високий статус на підприємстві, висока зарплата, можливість службового росту, зручна система відпусток, заслужена похвала колег і інше, і іншу сторону мотивацій становлять заслужені покарання працівників в тому чи іншому виді);

- контрольні заходи менеджера щодо своєчасного виявлення небезпеки економічних ризиків, різних конфліктів на підприємстві і їх своєчасних подолань, а також відхилення від існуючих нормативів Держстандарту якості продукції і іншого і ліквідації цих негараздів [97].

Однією із необхідних підсистем функціонування операційного менеджменту є управління матеріально-технічним забезпеченням та збутом продукції. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу - це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів - вхідні інформаційного процесу, перетворені операційною системою на її вихідні - готову продукцію. До обов'язків матеріально-технічного забезпечення входить своєчасна доставка в операційну систему підприємства усіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, технологічного обладнання, інструментів, транспортних засобів, палива, тепло-електроенергії, води, тощо) в обсягах необхідних для нормального функціонування операційного процесу по виробництву необхідної продукції. На вибір форми постачання операційної системи можуть впливати різноманітні фактори. Залежно від цих факторів, операційна система забезпечує себе ресурсами через товарно-сировинні біржі, аукціони, різні посередницькі підприємства і власним виробництвом комплектуючих виробів та інше. На великих підприємствах роботу по забезпеченню всіма видами ресурсів здійснює управління (відділи) матеріально-технічного забезпечення. При формуванні управлінської структури матеріально-технічного забезпечення необхідно врахувати основні управлінські функції - це здійснення маркетингових досліджень ринку постачальників по видам ресурсів, доступними цінами і простотою схем постачання та їх стабільністю; стратегічного (перспективного, поточного) прогнозування потреб в усіх видах ресурсів; завчасна підготовка заявок на необхідні ресурси та подання їх у планові служби управління і здійснення управлінської діяльності з реалізації планів забезпечення ресурсами (укладання необхідних контрактів, тощо); управління прийняттям, розміщенням, зберіганням, забезпеченням ресурсами робочих місць; разом з технічними, планово-економічними, фінансовими управліннями проведення економічного обґрунтування норм запасів та контроль за їх станом; розроблення управлінських заходів щодо економії усіх видів ресурсів; управління оперативним обліком надходження усіх видів ресурсів, їх економічним аналізом використання та стимулювання поліпшенням їх використання; управління контролем якості усіх видів ресурсів та термінів виконання їх замовлень.

Управління збутовою діяльністю операційної системи і після реалізаційного обслуговування покупців (замовників) виготовленої продукції здійснюється управлінською структурою збутової діяльності. В ринкових умовах господарювання збут продукції для підприємства має вирішальне значення, так як існує жорстка конкуренція на вироблену продукцію. Управлінська структура служби збуту залежить від масштабів виробництва, обсягів збутової діяльності, кількістю та інтенсивністю обслуговування покупців і інше. Стратегія збутової діяльності базується на досягненні конкурентних переваг підприємства і створення свого ділового іміджу. Для цього, перш за усе, необхідно розробити систему маркетингово-комунікаційного менеджменту в операційній системі підприємства. Для успішної реалізації продукції недостатньо запропонувати високоякісну продукцію за привабливою ціною на товарному ринку. Потрібно домогтися того, щоб високоякісні властивості продукції підприємства стали відомі багатьом покупцям. Суть системи маркетингово-комунікаційного менеджменту підприємства спрямована на інформування покупців на товарному ринку про свою діяльність і про запропоновану свою високоякісну продукцію, в поєднанні з ціллю розробки менеджером операційної системи стратегічного менеджменту попиту та реалізації продукції. Стратегічний менеджмент попиту та реалізації продукції ґрунтується:

- на рекламі як основний засіб управління маркетинговою комунікацією і управлінні стимулюванням збуту;

- на досягненні взаєморозуміння між виробником продукції і суспільством, що формує позитивний імідж виробника (паблік-рилейшнз);

- на управлінні персональною реалізацією продукції, управлінні виставковою діяльністю і оцінці ефективного функціонування стратегічного прогнозування попиту та реалізації продукції.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з управлінням системою матеріально-технічних запасів споживання в системі операційного менеджменту зводиться до відповідного виду діяльності, об'єктом якого є:

- створення та зберігання запасів оптимального рівня усіх видів ресурсів; забезпечення стратегії завчасної реалізації продукції (послуг);

- усунення необхідності безперервних поставок усіх видів ресурсів; можливість доставки продукції споживачу у будь-який час;

- забезпечення стабільності виробництва продукції її реалізації, згідно з її попитом і отримання прибутку за рахунок купівлі ресурсів за нижчою ціною і продажею їх, у майбутньому, за вищою.

Витрати від впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання залежать від:

- вартості предметів закупівлі усіх видів ресурсів, витрат на оформлення замовлень, транспортних витрат, витрат на зберігання матеріально-технічних запасів споживання (витрати на утримання приміщень, операції з переміщенням запасів, тощо);

- вартості інвестиційного капіталу, кредитів вкладених в запаси споживання, податків, страхування і інше; витрат, пов'язаних з дефіцитом тих чи інших ресурсів, які були б відсутні без впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання: втрачений робочий час, спричинений відсутністю тих чи інших ресурсів;

- витрати на прискорення доставки необхідних ресурсів і прискорення доставки готової продукції до замовника, а також затрати на втрачений обсяг збуту, судові позиви клієнтів і додаткові кошти на відновлення відносин інше [97].

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з впровадженням управлінських рішень в операційну інфраструктуру операційного менеджменту підприємства (управління ремонтними, інструментальними, енергетичними, транспортними і складськими господарствами) має особливості забезпечення ефективного функціонування операційної системи підприємства в попередженні можливих порушень в управлінні допоміжно-обслуговуючих заходів. Необхідно відмітить те, що значні витрати у допоміжних виробництвах операційної інфраструктури можуть бути доцільні лише тоді, коло вони сприяють зниженню собівартості продукції у основному виробництві і підвищують якість основної продукції. Управління ремонтним господарством в сучасній операційній системі потребує великої кількості ремонтних робіт машин і механізмів, транспортних засобів та іншого обладнання, так як кожне підприємство зацікавлене в тому, щоб обладнання тривалий час знаходилося в робочому стані. Управлінська структура ремонтного господарства охоплює: організаційну (матеріально-технічне забезпечення, контроль кількості і якості матеріалів, що надходять, та виконаних ремонтних робіт), економічну (стратегічне прогнозування матеріально-технічного забезпечення ремонтного господарства), технічну (аналіз технічного обладнання), ремонтно-механічну (основний обсяг ремонтних робіт) служби і склади.

Менеджер операційної системи ремонтного господарства розробляє стратегічні системи: прогнозного забезпечення своєчасних попереджувальних ремонтних робіт обладнання і удосконалення управління напрямками ремонтного господарства.

Управління інструментальним забезпеченням операційної системи здійснюється в необхідності використання різного дорогого оснащення: вимірювальні інструменти, верстатні та слюсарні знаряддя, штампи, різні допоміжні інструменти та інше, без якого неможливо здійснювати операційний процес по виробництву продукції. В управлінні інструментальним господарством тісно переплітаються технічні і економічні елементи, елементи стратегічного прогнозування у визначенні потреб стандартних універсально-нормативних інструментів, виготовлених на спеціалізованих підприємствах і призначених для виготовлення того чи ішого виробу. Менеджер управління інструментальним господарством розробляє стратегічну систему прогнозного забезпечення необхідними високоточними інструментальними пристроями, оснащенням та інструментами, які необхідні для нормального функціонування операційної системи підприємства.

Управління енергетичним забезпеченням операційної системи підприємства базується на використанні усіх видів енергоресурсів, які є носіями різних видів енергії (електричної, теплової енергії твердого, рідинного та газоподібного палива і іншої), які забезпечують різні можливості функціонування операційної системи підприємства. Управлінська структура енергетичного забезпечення операційної системи підприємства має п'ять складових частин:

- енергосилову службу (підстанції, електростанції і інше);

- теплову службу (тепломережі, котельні і інше );

- газопостачальну службу (станції постачання киснем, газом і інше);

- службу зв'язку (пожарна сигналізація, АТС і інше);

- енерго-ремонтні служби, що виконують різні ремонти електроенергетичного обладнання.

Менеджер (головний енергетик) і його заступники розробляють стратегічний енергетичний прогноз забезпечення потреб усіх необхідних видів енергії для підприємства і удосконалення управління енергетичним господарством підприємства.

Управління транспортним забезпеченням операційної системи підприємства поєднує усі матеріальні потоки операційної системи і без транспортного забезпечення операційна система працювати не може. Управління транспортним обслуговуванням здійснює служба транспортного забезпечення підприємства, яка здійснює внутрішній і зовнішній вантажооборот.

Менеджер транспортного забезпечення розробляє стратегічний прогноз вантажопотоку і стратегічний план удосконалення управління транспортним забезпеченням і підвищення ефективності роботи транспортного господарства підприємства.

Основні завдання управління складським господарством в менеджменті операційної системи базуються на виконанні функції ефективного зберігання основних та допоміжних матеріалів. За ступенем користування склади поділяються на індивідуального (зберігають продукцію одного підприємства) і колективного користування (оренда фізичних та юридичних осіб). За розміром склади бувають від невеликих приміщень (декілька сотень квадратних метрів) до складів-гігантів (сотні тисяч квадратних метрів).

Менеджер складського господарства операційної системи здійснює стратегічне прогнозування діяльності складським господарством і удосконалення ефективної його діяльності.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з якістю продукції (послуг) в системі операційного менеджменту визначається здатністю забезпечити конкурентну захищеність продукції (послуг). Відомо, що економія всіх видів ресурсів і багато іншим поступається місцем якості продукції. Управління системою якості продукції (послуг) в операційній системі здійснює служба управління системою якості продукції (послуг), яка розробляє стратегічне прогнозування системи якості продукції (послуг) і впровадження реальних заходів щодо виконання якісних показників конкурентно захищеної продукції операційної системи підприємства.

Для економічного обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з менеджментом операційної системи підприємства, в цілях вибору оптимальних варіантів цих управлінських рішень необхідно зібрати показники управлінської діяльності (достовірну статистичну техніко-економічну інформацію), використовуючи також експертні оцінки менеджерів високої фахової підготовки. На основі сформованого масиву достовірної техніко-економічної інформації будується статистична оптимізаційна модель показників економічного обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з менеджментом операційної системи підприємства.

Отже, операційна система є сукупністю взаємопов'язаних підсистем, які забезпечують процес створення продукту діяльності та отримання прибутку. Функціонування даної системи полягає в організації руху та взаємодії ресурсів підприємства, в результаті чого створюється благо, яке після його реалізації приносить грошові кошти з приростом, у вигляді чистого прибутку.

1.2 Загальні вимоги до операційної системи підприємства і її елементи

Особливістю змісту операційної системи є те, що насамперед її елементами виступають люди й машини. Крім того, виявляється, що більшість подібних систем перетворюють одну кількість ресурсів-входів (матеріали, гроші) в іншу, більш цінну кількість ресурсів-виходів (товари, послуги). Тому така система, як правило, містить чотири класи елементів: люди, машини, матеріали і гроші.

Для вивчення ефективності використання персоналу фірми можна застосувати три основних підходи. Насамперед можна покращити початковий добір працівників або шляхом підвищення кваліфікації вже наявних працівників навчанням, або використавши обидва ці способи. Уже давно визнано, що організація може розвиватися тільки за умови вдосконалювання кваліфікації кадрів. Саме особистість, її потенційні можливості й таланти є невидимими цінностями, що не фігурують у балансах фірми, але в кінцевому результаті визначають фактори її успішної діяльності. Крім того, значний час і засоби сьогодні виділяються на здійснення добору кадрів, з'являються спеціальні фірми, що консультують саме в цій галузі.

Набравши новий висококваліфікований персонал, можна суттєво поліпшити показники роботи фірми, підвищити ефективність діяльності. При такому підході переглядаються виробничі процеси (операції), що мають виконуватися, і починаються спроби поліпшення трудових показників працівників на цих операціях. Такий підхід доречний при аналізі виробничої діяльності, яка, як правило, включається в сферу організації виробництва.

Третій підхід до поліпшення показників діяльності персоналу передбачає зміну середовища, в якому протікає ця діяльність: поліпшення трудових показників за рахунок зміни фізичних умов праці, психологічного і соціального клімату, в яких виконується робота. Поведінка людини піддається непрямому регулюванню шляхом зміни системи стимулювання й порядку службового підпорядкування, взаємовідносин між керівниками та працівниками, а також наданням працівникам можливості для відпочинку і додаткових пільг.

Іншою важливою складовою частиною підприємства є машини. Питання розробки конструкції, виготовлення й обслуговування окремих машин, об'єднання всіх машин у єдиний технологічний комплекс, конструювання, виготовлення й обслуговування окремих машин, призначених для виконання різноманітних технологічних операцій і процесів, є сферою діяльності класичних технічних дисциплін - механіки, хімії, будівельної техніки, електротехніки та ін. Традиційний підхід усіх цих дисциплін полягає в спробі синтезувати оптимальний технологічний комплекс шляхом об'єднання індивідуально сконструйованих машин, кожна з яких вважається найкращою з погляду функцій, для виконання яких її створено. Подібний підхід може призвести до серйозних помилок, тому необхідно розглянути деякі з них. Практикою встановлено, що багато видів устаткування виявляються малоефективними через те, що при конструюванні їх творці виходили з необґрунтованих або нереальних вимог до оператора. Урахування особливостей людини при конструюванні машин і устаткування є предметом дослідження інженерної психології та ергономіки.

Фахівці з інженерної психології ближчі до психологів, які цікавляться технікою, ніж до інженерів, які виявляють інтерес до психології. Через це вони не беруть на себе повну відповідальність за розробку конструкції устаткування, а працюють разом із конструкторами. У результаті такої взаємодії більше уваги приділяється психофізіологічним факторам оператора, що сприяє більш ефективному з'єднанню речовинного й особистого факторів.

Найважливішу роль за ринкових умов господарювання в операційній системі відіграє вчасне надходження коштів. Одержання інформації, необхідної для підтримки грошового обігу, є завданням бухгалтерського обліку, а оцінювання якості надходжень, як правило, входить у функції контролера. Останніми роками фахівці з бухгалтерського обліку починають цікавитися не тільки питаннями одержання інформації, а й тим, яким способом використовується ця інформація. Економісти-практики все частіше звертаються до методів математичного аналізу, а отже, у їхньому підході, з технічного погляду, є багато спільного з підходом системотехніків і операціоністів.

Люди як елемент системи мають бути здатні реагувати на дії один одного й на зміну навколишнього середовища, використовуючи дані безпосереднього спостереження або інформацію, отримувану від тих, хто веде таке спостереження. Отже, саме комунікації об'єднують частини системи і забезпечують її контакт із навколишнім середовищем.

Кібернетики стверджують, що в кінцевому підсумку будь-яку систему (в тому числі й соціотехнічну) контролює та частина системи, котра має найбільшу гнучкість і варіабельність, - найбільшою кількістю степенів вільності. Тому не випадково в умовах ринку виживають і процвітають відносно гнучкіші фірми, що діють за моделлю розвитку зміни - адаптація. Кожний суб'єкт господарювання - дуже складна організаційна система, повна внутрішнього життя і різноманітних контактів із зовнішнім світом, для якої характерне просторово-часове втілення. Кожному суб'єктові господарювання властиві свої завдання, свої прийоми і методи. Суб'єкт господарювання - якісно визначена система, механізм, спосіб дії, а взятий як єдність якості та втілення цієї якості в системі, механізмі, способі дії - це спосіб господарювання, що забезпечує ефективну життєдіяльність у конкретних умовах існування [57, c. 459-460].

Істотним в операційній системі є те, що елементи мають бути взаємопов'язаними (взаємозалежними, взаємодіючим). Найрізноманітніші частини можуть бути об'єднані в ціле, але це ціле ще не система, поки не сформовано певний діючий організм. Будь-яка система може розглядатися як підсистема певної більш великої системи. Так, карбюратор є підсистемою автомобільного двигуна і підсистемою самого автомобіля. Система перебуває в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем як певною сукупністю елементів. Зміна властивостей останніх впливає на систему, а також на ті об'єкти, елементи зовнішнього середовища, властивості яких змінюються в результаті поведінки системи.

Для того щоб зрозуміти, як система виконує свою функцію, необхідно знати, як усі її елементи взаємопов'язані один з одним і як сама вона пов'язана з системою, що утворює її зовнішнє середовище.

Наприклад, для того щоб зрозуміти, як годинник відміряє години, треба вивчити механізм з'єднання його частин і усвідомити, яким способом він показує години, тобто дослідити взаємовідношення між годинником і користувачем.

При цьому виникає два важливих запитання. Як встановлювати межі системи? Що вважати відповідними їй підсистемами? Відповідь на ці запитання залежить від мети аналізу, і неправильні відповіді можуть призвести до помилок. Наприклад, проектування токарного верстата. Якщо вважати сам верстат системою, то в такому разі недостатня увага звертається на фізичні обмеження людини - оператора. Ергономісти підкреслюють, що найчастіше людина і машина утворюють єдину систему. Отже, окремі частини верстата (ручки, циферблати) слід проектувати з урахуванням фізіологічних даних людини.

Візьмемо приклад з іншої галузі. Процедура підготовки наказу здійснюється в кількох відділах і тому має бути організована так, щоб інтереси всіх відділів, які беруть участь у ній, - виробничого, торгового, бухгалтерії та ін. - були враховані. Тому не можна відпрацьовувати таку процедуру, орієнтуючись лише на один відділ.

Суперечки з приводу систем мають не тільки академічний характер. Занадто широке вивчення системи для локальної мети стає даремною тратою коштів, а занадто вузьке може призвести до підвищення ефективності однієї з підсистем за рахунок інших. Якщо якась система прагне досягти певної мети з мінімумом витрат, то навряд чи вона зможе це зробити, мінімізуючи окремо витрати кожної підсистеми, тому що мінімізація витрат у цілому може призвести до збільшення їх у якійсь одній підсистемі. Наприклад, виробник двигунів може знизити собівартість поршневих каблучок, збільшуючи їхній випуск і тим самим знижуючи постійно витрати, але якщо одночасно він буде робити більше поршнів і блоків циліндрів, та тільки збільшить собівартість двигуна за рахунок накопичення дорогих надлишків.

Мета аналізу - визначити, які підсистеми входять до даної системи. Якщо ми хочемо зрозуміти, як працює годинник, то немає сенсу вивчати взаємне розташування золотих і мідних частин, тому що різниця між ними носить декоративний характер. При вивченні годинника як механічної системи естетичний аспект несуттєвий. Якщо ж годинник розглядати як товар, то має враховуватися така важлива підсистема, як зовнішній вигляд.

Проблема управління організаційно-виробничими системами полягає в тому, щоб, користуючись знаннями умов у момент А, передбачити стан системи в момент В і спосіб, яким цього стану буде досягнуто. Цього досягти на практиці надзвичайно складно.

Зрозуміти роботу якогось елементу системи - означає зрозуміти, як входи трансформуються у виходи. Наприклад, зрозуміти рішення як підсистему операційної системи означає зрозуміти процес, за допомогою якого вхідна інформація перетвориться в певну обрану альтернативу.

Підприємство з погляду суспільного виробництва - це уособлена внаслідок суспільного поділу праці частина виробничого процесу, здатна самостійно або у взаємодії з іншими аналогічними системами задовольняти ті чи інші потреби потенційних споживачів за допомогою виготовлених ним товарів і послуг. Виникнення того чи іншого підприємства зумовлене виникненням, формуванням і постійністю на ринку попиту на продукцію, який підтверджується платоспроможністю покупців.

Головним тестом, за яким можна визначити ефективність операційної системи, є спроможність компанії конкурувати на ринку. Застосовуючи цей критерій, можна говорити про те, що використовувані системи управління переважної більшості наших підприємств не відповідають сьогоднішнім ринковим вимогам з таких причин:

- життєвий цикл товару став коротшим, номенклатура ширшою, обсяг випуску меншим. Проте багато підприємств продовжують діяти, використовуючи системи управління, розраховані на випуск великих партій стандартних товарів в умовах жорсткого централізованого управління народним господарством;

- технологічні процеси істотно ускладнилися порівняно зі старими конвеєрними лініями, зросли вимоги до кваліфікації та рівня підготовки робітників і фахівців;

- вимоги до рівня якості обслуговування та часу виконання замовлень стали занадто високими для традиційних виробничих систем і механізму ухвалення рішень;

- хоча частка вартості робочої сили у витратах виробництва зменшується, а обсяг інформаційної роботи зростає, продуктивність, як і раніше, вимірюється витратами праці.

Динамізм ринкових відносин вимагає створення більш простих і гнучких систем управління. Найбільш конкурентоспроможним системам управління операціями властиві такі характеристики: невеликі підрозділи, укомплектовані меншою кількістю, але більш кваліфікованим персоналом; невелика кількість рівнів управління; структура, заснована на групах (командах) фахівців; графіки і процедури робіт, орієнтовані на споживачів; спроможність гнучкого складання (комплектації); мінімальний обсяг запасів; швидка реакція на зміни; гнучке переналагодження устаткування; висока продуктивність і низькі витрати; висока якість продукції та орієнтація на міцні зв'язки зі споживачами.

На жаль, багато керівників наших підприємств занадто покладаються на традиційні системи управління. Це відбувається тому, що вони або не хочуть здійснювати необхідні зміни, або не знають, що робити. У світовій практиці є чимало прикладів раціонального підходу до управління операціями. Відомі світові гіганти, працюють значно продуктивніше від своїх конкурентів саме завдяки більш ефективній системі управління, що постійно вдосконалюється з використанням складових частин нової, так званої соціотехнічної, системи, яка складається з двох взаємозалежних частин: технічної і соціальної.

Як відомо, технічна підсистема включає не тільки обладнання, а й процедури організації виробництва, компонування робочих місць, раціонального використання виробничих площ, навчання працівників передових навичок, підвищення їхньої кваліфікації. У сучасній технічній підсистемі найбільше уваги заслуговують шість взаємозалежних характеристик.

Функціональне призначення технічної підсистеми полягає у забезпеченні умов найбільш ефективного використання речового фактора при виробництві й доставці на ринок таких товарів і послуг, які здатні забезпечувати комерційний успіх не тільки сьогодні, а й у майбутньому.

Традиційні організації мають надмірно складні й громіздкі схеми, у яких функціональні відділи роз'єднані. При такій побудові апарату управління функціональні спеціалісти спілкуються переважно один з одним, а зв'язки між відділами малоефективні. У таких умовах конструктори передають свої розробки у виробничі підрозділи, ті, в свою чергу, передають вироби в службу маркетингу і т. д. У сучасних фірмах, корпораціях створюються спеціальні групи (команди) спеціалістів, до яких входять представники всіх функціональних служб. Їм надаються необхідні ресурси, і вони мають забезпечити виконання конкретного завдання від початку до кінця. Формується свого роду мікроуправлінський центр як елемент загальної системи управління, орієнтований на визначений вид діяльності, виробництво товару або здійснення процесу. Цей центр несе повну відповідальність за прибутки й збитки, хоч і діє в рамках більшого структурного утворення. Такий підхід допомагає стимулювати індивідуальну та групову підприємливість і усуває більшість бюрократичних перепон. Створюються умови для об'єднання в рамках одного невеликого підрозділу зусиль найрізноманітніших фахівців і зосередження їхніх зусиль на досягненні конкретної мети.

У сучасному менеджменті принцип вузької спеціалізації кожного з працівників заміняється підходом, при якому група працівників універсальної кваліфікації несе повну відповідальність за визначену ділянку роботи. Вона відповідає за якість, економію ресурсів, залучення нових фахівців, підготовку персоналу, тобто за дуже широкий спектр видів діяльності.

Планування робочого простору і раціонального розміщення робочих місць стає необхідним елементом спільної роботи всіх членів групи, які перебувають у постійному контакті. Змінюється і схема руху деталей, що переміщаються переважно по колу, а не вздовж, як на традиційному складальному конвеєрі в умовах масового виробництва. У таких системах зростає можливість підвищення продуктивності праці.

Професійна підготовка персоналу стає все більш інтегрованою функцією робочої групи, яка має багатопрофільну кваліфікацію. Члени цільової групи самі відповідають за підвищення своєї кваліфікації та постійне вдосконалювання виробничих навичок. Постійна змінюваність операцій створює умови для творчої і винахідливої роботи на всіх етапах виробничого циклу.

Сьогодні ефективність інвестицій має набагато більше значення, ніж їхній обсяг. Найбільшу віддачу від інвестицій можна одержати тільки за умови, що їх спрямовують в уже ефективно діючу виробничу систему. Якщо ж організація виробництва на низькому рівні, якість низька, персонал не має досить високої кваліфікації і не несе відповідальності за виконувану роботу, то навіть найсучасніше устаткування не забезпечить зростання продуктивності й ефективності, тобто не дасть відповідної віддачі. Вкладати кошти в неефективно діючу систему - це рівнозначно, що викидати гроші на вітер. Наприклад, перш ніж автоматизувати якусь роботу, потрібно раціоналізувати операції всередині системи.

Недостатньо висока віддача від інвестицій та незначний вплив їх на продуктивність найчастіше спостерігаються тому, що ці інвестиції спрямовуються на скорочення витрат на робочу силу, хоч ці витрати становлять у багатьох галузях уже менше 15 %. Непрямі й матеріальні витрати, витрати на використання обладнання відіграють набагато більшу роль.

Прикладом ефективного підходу до підвищення продуктивності є гнучкі виробничі системи. Основна ідея використання таких систем полягає в тому, щоб автоматизувати не всі операції підряд, а використовувати автоматизоване обладнання там, де це технічно й економічно доцільно, внаслідок чого вони працюють набагато ефективніше, ніж системи, зорієнтовані на повну автоматизацію.

Віддача на інвестиції в устаткування недостатня ще й тому, що сучасні верстати настільки складні, що використовувати їх належним чином можуть тільки люди, які досконало в них розбираються. Працівник недостатньо високої кваліфікації просто не знає, що з ним робити у разі найменшої неполадки. Крім того, часто складне і гнучке устаткування використовується не за призначенням, а для виробництва великих партій продукції.

Розглянуті вище причини недостатньо високої віддачі інвестицій окремих компаній дають змогу зробити висновок про те, що нові технології діють настільки ефективно, наскільки вся виробнича система готова забезпечити цю ефективність.

Соціальна підсистема має забезпечувати ефективну роботу технічної системи. Вона створюється в тісному взаємозв'язку з технічною системою. Соціальна підсистема включає добір і просування кадрів, забезпечення й розподіл відповідальності в процесі прийняття рішень, ефективну систему оплати і преміювання, розв'язання проблем символів, статусу тощо. Усі ці компоненти соціальної підсистеми забезпечують сприятливіші умови для ефективної роботи, ніж просто створення гуртків якості та поліпшення системи комунікацій.

Незважаючи на переваги описаного вище соціотехнічного підходу до управління, багато фірм його не використовують. Причини такого становища полягають у тому, що компанія має усвідомити необхідність переходу і бути готовою перейти на нові методи управління. Якщо такої готовності немає, може бути знайдено тисячу причин, чому докорінну реорганізацію проводити не слід. Дуже важливим моментом є готовність не тільки керівництва, а й працівників відійти від застарілих традицій, виявити творчий підхід і готовність іти на тимчасові жертви заради одержання позитивних результатів у майбутньому [57, c. 463-466].

Отже, основою ефективності функціонування операційної системи є дотримання основної вимоги, яка полягає у чіткій взаємодії всіх її елементів: персоналу, машин, матеріалів та грошей.

1.3 Методи операційного управління організації діяльності

Управління - складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання "чого потрібно досягти?", то слідом за цим виникає запитання: "як найбільш раціонально досягти мети?". Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання.

Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів називають методами управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління (Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління і господарських процесів).

Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Цим методи управління відрізняються від усіх інших технічних та технологічних методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань.

Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити Їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Таким чином, зміст поняття "методи управління" витікає із суті і змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси витікає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

Відповідно до мотиваційної характеристики у складі методів операційного управління виробничим процесом виділяють три групи:

- економічні;

- організаційно-розпорядчі;

- соціальні.

Економічні методи управління об'єднують усі методи, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і окремих їхніх членів. Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням окремих працівників і колективів у цілому.

Організаційно-розпорядчі методи спрямовані на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов'язку, відповідальності, у тому числі адміністративної. Ці методи відрізняються прямим характером впливу: будь-який регламентуючий чи адміністративний який підлягає. обов'язковому виконанню.

Соціальні методи ґрунтуються невикористанні соціального механізму, що діє у колективі (неформальні групи, роль і статус особистості, система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби та ін.).

Ефективність застосування методів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу систематичної і цілеспрямованої підготовки та повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив і окремих людей.

Економічні методи управління посідають центральне місце в системі наукових методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на їх основі встановлюється цільова програма господарського розвитку окремих підприємств і організацій і визначається такий режим роботи і такі стимули, які об'єктивно спонукають і зацікавлюють колективи і окремих працівників в ефективній праці.

Таким чином, впливом на безпосередні інтереси об'єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без повсякденного і безпосереднього втручання зверху. До складу економічних методів управління належать організаційно-виробниче планування, метод комплексних цільових програм, комерційний розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.

Під плануванням розуміють продуману підготовку майбутньої діяльності, систематично орієнтовану на цілі організації чи підприємства. Економічне планування полягає у розробці системи показників, які є найбільш важливими, визначальними показниками господарської діяльності. Ці показники охоплюють усі сфери діяльності підприємства чи організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів та товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.

Планування як метод управління характеризується рядом специфічних ознак:

- цільовою спрямованістю, оскільки кожен показник вказує виконавцям, яких результатів діяльності бажано досягти;

- конкретною адресною спрямованістю, оскільки планове завдання завжди конкретно адресоване якомусь виконавцю (працівнику, групі працівників, колективу в цілому);

- часовим інтервалом дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу).

Основними позитивними сторонами планування є: внесення за допомогою плану елемента свідомого програмування комплексу дій для досягнення поставлених цілей; розробку основ методології планування на різних щаблях і в ланках управління; уніфікацію системи показників планів та деякі інші.

Структура комплексних цільових програм повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності.

У кожній програмі повинні бути відображені:

- стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення;

- головна мета програми, її місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства;

- система цілей та основних завдань програми;

- цільові показники, які розкривають кінцеві результати реалізації програми;

- шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів;

- організаційно-виконавча структура;

- дані про ресурси, необхідні для виконання програми та про строки її здійснення;

- оцінка ефективності результатів реалізації програми.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов'язані з і економічними методами управління, оскільки вони спрямовані на вирішення єдиних завдань з досягнення цілей господарської діяльності.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати останні, потрібно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління. В процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження та ін.). Тісний зв'язок цих двох груп методів синтезує ефективний вплив управляючої підсистеми на підсистему, якою управляють. Разом з тим організаційно-розпорядчі методи управління відрізняються від економічних. Основою їх розмежування є механізм дії та форма прояву цих методів у процесі управління. Економічні методи управління ґрунтуються на врахуванні економічних інтересів людей, поєднанні цих інтересів за схемою: людина - колектив - суспільство. Формою прояву економічних методів управління є певні плани, завдання, програми, виражені економічними параметрами, чи ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражений стимулами індивідуальної і колективної праці. Організаційно-розпорядчі методи управління ґрунтуються на таких індивідуальних і групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.

Організаційно-розпорядчі методи управління слід застосовувати з врахуванням вимог економічних законів.

Тільки у цьому випадку вони є науково обґрунтованими. Якщо орган управління в своїй діяльності не враховує" або недостатньо враховує вимоги економічних законів, то організаційно-розпорядчі методи можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методи впливу.

Характерними особливостями організаційно-розпорядчих методів управління є:

- прямий вплив на об'єкт управління;

- обов'язковий характер виконання вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів управління для підпорядкованих об'єктів;

- суворо визначена відповідальність за невиконання вказівок та розпоряджень.

Акти управління, які здійснюються управлінськими працівниками, поділяють на два види: нормативні та індивідуальні.

Нормативні акти не мають конкретного адресата. Вони містять загальні норми дій щодо тих чи інших умов і розраховані, як правило, на тривалий період. До них можна віднести примірні статути, положення про господарюючі суб'єкти та їхні підрозділи, посадові інструкції, норми і нормативи витрат, матеріалів, праці, стандарти та ін.

Індивідуальні акти управління адресуються певним об'єктам управління. До них відносять накази, постанови, розпорядження, циркуляри, вказівки.

Організаційно-розпорядчі методи управління класифікують за різними ознаками. Найважливіше значення для них має класифікація, побудована на врахуванні специфіки засобів важелів організаційного впливу. Такими важелями є регламент, норма, інструкція, дисциплінарні вимоги, відповідальність, повноваження та ін. Групуючи ці засоби впливу за роллю в процесі управління, можна виділити дві групи організаційно-розпорядчих методів управління: організаційно-стабілізуючі та розпорядчі. Центральне місце серед них посідає перша група - організаційно-стабілізуючі методи впливу.

Основний зміст методів організаційно-стабілізуючого впливу полягає у встановленні складу елементів системи і стійких організаційних зв'язків між ними закріпленням певних обов'язків як за системою в цілому, так і за окремими її ланками.

Другою групою організаційно-розпорядчих методів управління є методи розпорядчого впливу, які відображають поточне використання встановлених організаційних зв'язків і їх часткове коригування в разі зміни умов роботи. В основу розпорядчих методів покладено повноваження та обов'язки.

Обидві групи методів управління використовуються спільно, оскільки вони доповнюють одна одну. Разом з тим ці методи взаємозамінні, що і визначає особливості вибраного в управлінні того чи іншого типу організації або основні аспекти організаційної діяльності в процесі управління.

Організаційно-розпорядчі методи управління можна класифікувати також за джерелами впливу. Тоді виділяють способи організаційного впливу першого, другого та наступних рівнів управління, практика свідчить, що кожний рівень системи управління має свої особливості організаційного впливу і виділяє ті з них, які найбільш ефективні для цього рівня. На вищих рівнях системи управління переважають регламентаційні та нормативні способи організаційного впливу. На низовому щаблі управління на передній план виходять розпорядчі методи, покликані регулювати та підтримувати повсякденну виробничо-господарську діяльність. Диференціація способів організаційного впливу за рівнями системи управління закономірна, оскільки вона відображає обсяг повноважень, якими володіють керівники певного рангу, юридичне становище певного рівня управління, специфіку управління, його функціональний зміст на певному щаблі управління.

Обґрунтована диференціація організаційно-розпорядчих методів управління за рівнями системи управління відіграє важливу роль у теорії управління, сприяє найбільш повному врахуванню організаційних відносин у соціально-економічній системі. І навпаки, застосування організаційно-розпорядчих методів управління, що не відповідають положенню щабля управління в ієрархії управлінської структури, призводить до зривів, порушення ритму виробничо-господарських процесів. Яскравим прикладом цього може бути намагання сконцентрувати на вищих щаблях управління в роки панування адміністративно-командної системи розпорядницьку діяльність з поточного регулювання функціонування організацій і підприємств.

Організаційно-розпорядчі методи класифікують також за їх спрямованістю. Виділяють методи управління спрямовані на суб'єкт і об'єкт управління. Специфіка, тієї чи іншої підсистеми визначає специфіку організаційного впливу на кожну з них. Організація інтелектуальної праці (діяльності суб'єкта управління) має свої особливості. В цьому процесі основну роль відіграють: регламентуючі акти, відповідно до яких діють працівники апарату управління, використовуючи права, повно важення та виконуючи певні обов'язки в загальній системі управління.

Трудова діяльність людей, які є об'єктом управлінського впливу містить дещо менше інтелектуального елемента і потребує застосування розпорядчих актів у форм економічного, соціального та інших видів впливу.

Отже, організаційно-розпорядчі методи витікають і суті управління, особливостей і властивих йому взаємовідносин, є стрижнем управлінського впливу, специфічно управлінським явищем. Звідси потреба застосування організаційно-розпорядчих методів управління за будь-якої системи господарювання.

Розглянуті вище економічні та організаційно-розпорядчі методи управління спрямовані в основному на виробничо-господарську діяльність організацій і підприємств. Однак, організація чи підприємство виступає в суспільстві не тільки як виробничо-економічна ланка, а й як соціальний фактор. У зв'язку з цим менеджер повинен володіти соціальними методами управління.

Під соціальними методами управління розуміють систему засобів і .важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на трудову і соціальну активність колективу і його окремих працівників. Методи соціального управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі задоволенням соціальних потреб працівників - розвитку особистості, соціального захисту та ін.

До методів соціального управління належать соціальне прогнозування, соціальне нормування, соціальне регулювання та соціальне планування.

Соціальне прогнозування використовується для створення інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у конкретному трудовому колективі. Параметри соціального прогнозу включають такі показники: вікові і статеві зміни в колективі; зміни загальноосвітнього та кваліфікаційного рівня працівників; зміни в матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників; динаміку-співвідношення фізичної і розумової праці та ін.

Соціальне нормування як метод управління полягає у наявності таких соціальних норм, які встановлюють порядок поведінки окремих осіб і їхніх груп у колективі. Під нормою звичайно розуміють певний, .визнаний обов'язковим, порядок, правило. Відповідно до цього соціальні норми регулюють різні сторони господарського. і соціального життя колективу і підпорядковують їх єдиним цілям та завданням, які визначені характером виробничих відносин та призначенням системи.

Соціальні норми відображають певного роду інтереси - суспільні, класові, колективні та групові. Головне і безпосереднє завдання цих норм - погодити всі види інтересів. Оскільки інтереси визначають спрямованість поведінки окремих людей і їхніх груп, то взаємне узгодження суспільних та особистих інтересів має вирішальне значення для функціонування механізму регулювання управлінських відносин. Вирішити це завдання досить складно, оскільки зв'язки між інтересами різних рівнів і різних видів далеко не однозначні і, як правило, являють собою складну комбінацію і нерідко можуть виявитися .взаємно суперечливими.

Соціальне управління ґрунтується на використанні великої різноманітності соціальних норм, оскільки різноманітні регульовані ними відносини людей і соціальних систем. Проте вони можуть бути згруповані за ознакою формування та реалізації їх. Розрізняють норми права, норми моралі і авторитет громадської думки. Інакше кажучи, управлінські відносини регулюються трьома видами соціальних норм:

- юридичними (правовими) нормами, які встановлюються або санкціонуються державою;

- суспільними (неюридичними) нормами, які встановлюються громадськими організаціями і товариствами;

- нормами моралі, які формуються в свідомості людей у процесі виховання і життєдіяльності їх.

Усі названі методи операційного менеджменту організації виробництва реалізуються у відповідності з принципами (правилами) прийняття управлінських рішень, найважливіші з них наступні:

- пошуки менеджером індивідуальних підходів до прийняття того чи іншого управлінського рішення опираючись на їх економічне обґрунтування;

- управлінські рішення приймаються у послідовному, ціленаправленому руслі для досягнення кінцевої мети;

- оптимальне поєднання централізованого управління підприємством і його окремими структурами;

- врахування якісних фахових показників персоналу, з врахуванням його соціально-психологічного стану;

- у відповідності з правами, обов'язками і відповідальністю працівників, відсутність яких веде до значних неприємностей;

- забезпечення менеджером спільної зацікавленості усіх працівників підприємства в досягненні поставлених цілей;

- заохочення працівників по просуванні їх службової кар'єри [98].

У системі операційного менеджменту управлінське рішення - це процес, що реалізується операційним менеджментом і забезпечується виконання ним завдання у фактичній чи прогнозованій ситуації. Управлінське рішення операційного менеджменту є діями суб'єкта управління (менеджер, який вибирає оптимальний варіант управлінського рішення) і об'єкта управління (окремі працівники, або персонал, які виконують це рішення).

Управлінське рішення є комплексний процес, який включає правовий, соціальний, психологічний і інші аспекти суб'єкта управління. В правовому, соціальному, психологічному і інших аспектах, суб'єкт управління дає розпорядження на виконання управлінських рішень і несе повну відповідальність за їх своєчасне виконання і кінцевий результат отримання прибутку. З точки зору економічного обґрунтування управлінських рішень необхідно мати достовірну техніко-економічну інформації, після обробки якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такий, який найбільше близький до оптимального, найкращого.

Процес прийняття управлінських рішень відображає послідовність їх прийняття та впровадження. Це, насамперед, вибір цілі і оцінка ситуації; визначення та прогнозування розвитку ситуації; формування управлінських проблем; визначення управлінських обмежень; вибір управлінських стратегій; вибір методу вирішення управлінських проблем; пошук оптимальних варіантів і визначення критеріїв управлінських рішень; оцінювання, вибір оптимального варіанта, узгодження, прийняття, доведення до впровадження управлінське рішення і техніко-економічна оцінка результатів від впровадження управлінського рішення.

Процес прийняття управлінських рішень, на основі їх економічного обґрунтування у операційному менеджменті, у ситуаціях надзвичайної складності, дає можливість отримати об'єктивний результат за допомогою економіко-математичного моделювання. Це єдиний спосіб проаналізувати варіанти перспективних і визначити потенційні наслідки альтернативних управлінських рішень, завдяки чому їх можна об'єктивно порівняти і вибрати найкращий варіант.

Отже, складність системи виробничих відносин між людьми, що входять до трудового колективу, потребує застосування комплексу методів впливу на колектив і окремих його членів, як економічних, так і організаційно-розпорядчих та соціальних. У раціональному поєднанні цих методів - запорука ефективної діяльності підприємства.

Підсумовуючи викладений матеріал, можна зробити висновок, що операційна система є злагодженим механізмом взаємодії різних складових, які організовують рух та трансформацію ресурсів, забезпечуючи надходження доходів. Така система здатна генерувати продукт у вигляді матеріальних та нематеріальних соціальних благ з додатковою вартістю, яка є часткою доходів у вигляді чистого прибутку і основною метою функціонування підприємства чи іншої бізнес-структури.

Основними елементами операційної системи є: переробна підсистема; забезпечувальна підсистема та підсистема управління. Кожна з таких ланок є невід'ємною складовою і мають досить важливе значення.

Переробна підсистема спрямована на створення продукту, що відбувається шляхом переробки матеріальних ресурсів виробничими засобами.

Забезпечувальна підсистема спрямована на забезпечення безперервності виробничого процесу шляхом залучення ресурсів: сировини та матеріалів, робочої сили, основних засобів, фінансових ресурсів, а також шляхом реалізації готової продукції, що в свою чергу є основним джерелом надходженням грошових коштів.

Першочерговою метою функціонування управлінської підсистеми є забезпечення ефективної взаємодії між усіма ланками підприємства та спрямовування діяльності в необхідному напрямку, який забезпечує реалізацію основних стратегічних цілей.

Кожен з наведених елементів в свою чергу має свої складові, види і принципи створення яких залежать від самого суб'єкту діяльності (виробниче підприємство, торгівельна організація, фінансова установа), його величини, організаційно-правової форми (ТОВ, ВАТ, ПП та ін.), галузі, сегменту ринку тощо.

Всі елементи операційної системи взаємозв'язані, їхні функції можуть перетинатися на різних рівнях. Однак, основою такого механізму є чітка ієрархія, взаєморозуміння та взаємодія.

2. Аналіз та оцінка операційної системи в АКБ "Імексбанк"

2.1 Техніко-економічна характеристика об'єкта дослідження

АКБ "Імексбанк" розташований за адресою: Україна м. Одеса, 65039 проспект Гагаріна, 12а. Організаційно-правова форма господарювання даного суб'єкту - відкрите акціонерне товариство, створене 29 березня 1994 року. Банк був зареєстрований у Національному Банку України за №241. Перереєстрований у Акціонерний комерційний банк 23 березня 1998 року, реєстраційний № 241 [100].
Основні види діяльності ,яку здійснює та має здійснювати банк є наступними:
- міжбанківський бізнес;
- кредитно-інвестиційна діяльність;
- діяльність на ринку цінних паперів;
- обслуговування корпоративних клієнтів;
- операції з платіжними картками;
- неторгові операції;
- операції з банківськими металами.
Стратегічна мета роботи банку полягає у наступному :
- формування широкої мережі продажу банківських продуктів;
- створення конкурентноспроможного продуктового ряду;
- впровадження нових розробок в області послуг для корпоративних і приватних клієнтів;
- розробка програм індивідуального комплексного обслуговування;
- проведення зваженої та продуманої відсоткової політики по внесках.
На протязі 2007 року АКБ "Імексбанк" активно здійснював торгівлю іноземною валютою для клієнтів на торгівельній сесії. Наявність ліній першокласних банків дозволило максимально задовольняти конверсійні потреби клієнтів та власні потреби, також оптимізувати діяльність банку на міжбанківському валютному ринку [100].
Слід зазначити, що за рахунок зростання клієнтської бази суттєво зросли загальні обсяги купленої-проданої валюти для клієнтів за національну валюту та торгівельній сесії.
Одним з пріоритетних напрямків діяльності банку в 2007 році були операції на міжбанківському ринку в національній та іноземній валютах. Кількість банків-контрагентів, з якими АКБ "Імексбанк" проводив операції на міжбанківському ринку збільшилось за рік на 140. Для оперативної роботи на даному ринку банком укладено 107 генеральних угод , які регламентують порядок проведення міжбанківських операцій. Відповідними працівниками банку при укладанні та супроводженні угод на ринку міжбанківських кредитів та міжбанківських депозитів використовується сучасне обладнання Reuters та система SWIFT [100].
Загальний обсяг розміщених коштів на ринку міжбанківських кредитів та міжбанківських депозитів становив за 2007 рік 6399,8 млн. у національній валюті, 1371,6 млн. доларів США, 92.0 млн. євро, 777,1 млн. російських рублів.
Загальна кількість угод за рік, укладених управлінням міжбанківських операцій становила 4240 угод.
Банками - контрагентами для АКБ "Імексбанк" відкрито кредитних лімітів, які не потребують забезпечення, на загальну суму більше ніж 1 мільярд гривень. Це підтверджує довіру до банку та посилення його авторитету серед найпотужніших фінансових установ.
Збільшення капіталу банка постійно відбувається за рахунок отримання прибутку і створення фондів. Так, за звітний рік збільшення статутного капіталу банку відбувалось за рахунок внесків за акціями нового випуску на суму 150000 тис. грн., а прибуток звітного року в сумі 40389 тис. грн. та нерозподілений прибуток минулих років в сумі 4328 тис. грн. по рішенню зборів акціонерів спрямований на збільшення резервних фондів.
Збільшення капіталу надало змогу здійснювати валютні операції на міжнародних ринках, зберегло право на відкриття і ведення рахунків банків - кореспондентів (резидентів і нерезидентів) в грошових одиницях України і в іноземній валюті та здійснювати операції по ним.
Комерційна діяльність АКБ "Імексбанк" протягом 2007 року була спрямована на найбільш ефективне розміщення власних та залучених ресурсів, що поряд з розширенням послуг, які надаються клієнтам ,повинно забезпечити зріст рентабельності та підвищення ліквідності.
В цілому протягом останнього звітного року результат діяльності банка досягнув 40389 тис. грн. На 31 грудня 2007 року (за грудень) кредитний портфель склав 2372264 тис. грн. За звітний рік обсяг наданих кредитів клієнтам склав 16528255 тис. грн., у тому числі в національній валюті - 12136166 тис. грн., в іноземній валюті - 4392089 тис. грн.
Загальна сума доходів на 31.12.2007 р. в цілому по банку склала 678515 тис. грн. Доходи від кредитних операцій складають 555950 тис. грн., чи 81,9% загальних доходів банку. У тому числі доходи по:
- міжбанківським кредитам - 40599 тис. грн., чи 7,3% доходів від кредитних операцій;
- кредитам суб'єктів господарської діяльності - 261896 тис. грн., чи 47,11%;
- кредитам фізичних осіб - 85259 тис. грн., чи 15,3%;
- комісійні доходи по кредитним операціям - 9049 тис. грн., чи 1,6%.
Видані банком кредити погашалися у встановлений строк. Також своєчасно проводилося погашення відсотків по ним. В окремих випадках давалася відстрочка погашення кредитів.
Кредитний портфель постійно аналізується, розмір резерву кредитного ризику у розрізі позичальників та у цілому по банку на кожну звітну дату затверджується на засіданнях кредитного комітету.
З метою зниження ризику банк проводить видачу основної суми кредитів під заставу по експертній оцінці ринкової вартості. Як правило, у заставу приймалась нерухомість, рухоме майно, майнові права на депозити та майбутнє нерухоме майно. Договір застави оформлюється згідно з чинним законодавством України.
Для сільгосппідприємств у заставу приймався урожай майбутніх періодів, нерухоме та рухоме майно.
У відповідності до діючого положення, проводилося формування резервів на покриття можливих витрат за кредитними операціями.
Станом на 31.12.2007 р. сума сформованого резерву по стандартним кредитам була відображена на рахунках № 1591, 3690 та 2401, по нестандартним кредитам резерв було сформовано і відображено на рахунках № 2400, 1590.
Одним з джерел подальшого підвищення доходності і зміцнення ліквідності банку є більш раціональне використання високоліквідних активів у вигляді коштів, які знаходяться на коррахунках у інших банках, а також зменшення витрат по залученим ресурсам.
Надаючи особисту увагу цьому важливому питанню, банком розглядаються перспективи розміщення коштів за рахунок вишукування потенційних позичальників компаній-експортерів, можливості видачі кредитів та депозитів через міжбанківський ринок.
Позитивний результат комерційної діяльності, постійне нарощування капіталу банка, а також зважений підхід при розміщенні та залученні ресурсів забезпечив виконання економічних нормативів, а також показників обов'язкового резервування коштів на коррахунку на протязі всього звітного року.
Станом на 31.12.2007 р. на балансі банку 409 безбалансових відділень і 24 філії.
Кількість працівників, які забезпечують виробничий процес у банку зросла і становила на кінець звітного періоду 3467 робітників у порівнянні з попереднім роком (2966) темп приросту склав 16,9%.
У 2007 році банк з успіхом впроваджував нові банківські технології з використанням платіжних карток Національної системи масових електронних платежів (НСМЕП), які використовуються клієнтами банку при розрахунках по заробітній платі, комунальним послугам, виплаті пенсій, у роздрібній торгівлі та інших розрахунках.
Продовжуючи стабільно нарощувати операції па ринку платіжних карток, АКБ "Імексбанк" емітував в 2007 році більш ніж 780 000 платіжних карток НСМЕП та 84 000 платіжних карток MasterCard. Однією із значущих подій минулого року для АКБ "Імексбанк" став вступ до міжнародної платіжної системи Visa International в якості Принципового члена.
Однією із знакових подій 2007 року стало впровадження власної національної системи грошових переказів "Швидко". Банком здійснюються й міжнародні грошові перекази. Загалом послугою грошових переказів скористалося близько 60 тис. клієнтів АКБ "Імексбанк" по всій території Україні.
Свідченням ефективного зростання АКБ "Імексбанк" в 2007 році стало збільшення прибутковості від неторгових операцій і значне розширення асортименту ювілейних та пам'ятних монет, реалізація яких в звітному році зросла більш ніж в 7 разів.
Особливою гордістю Банку є широкий асортимент монет та злитків з банківських металів монетних дворів Австрії, ЮАР, Польщі, Нової Зеландії, що користуються попитом серед клієнтів Банку та колекціонерів.
2007 рік охарактеризувався успішним досвідом розміщення облігацій на внутрішньому ринку на загальну суму 250 млн. гривень.
Успішно використовується у роботі система електронного обслуговування "Банк-клієнт", та установка банкоматів, а також розширення мережі банку, діяльність якої буде орієнтована на міжнародні банківські стандарти.
АКБ „Імексбанк" на цьому етапі розвитку функціонує як універсальна банківська установа, яка здійснює свою діяльність на території всієї України та за її межеми.
АКБ „ Імексбанк" бачить своєю основною метою надавати кожному клієнту повний комплекс банківських продуктів і послуг, постійно впроваджуючи найсучасніші досягнення у області інформаційних технологій, вдосконалюючи бізнес-процеси і підвищуючи рівень сервісу, врахування інтересів акціонерів.
Усі клієнти АКБ „Імексбанк" - як приватні особи так і суб'єкти господарської діяльності-можуть завжди розраховувати на отримання високоякісних банківських послуг.
АКБ „Імексбанк" здійснює свою діяльність з підприємствами та організаціями промислових, фінансових, та інших секторів економіки України, які працюють на ринковій основі. Банк орієнтується на середні та великі виробничі, торгові структури різних галузей економіки, які мають певний досвід роботи на ринку України чи міжнародних ринках. Це такі підприємства, які здійснюють страховий бізнес, компанії-експортери промислової та сільськогосподарської продукції, будівельні підприємства, суб'єкти харчової промисловості та оптової торгівлі, поліграфічної промисловості, бюджетні організації та інші.
З метою залучення тимчасово вільних коштів інших банків, збільшення обсягів операцій з іноземною валютою та отримання додаткових доходів банком відкриті та діють кореспондентські рахунки в банках - контрагентах (резидентах/нерезидентах):
- Deutsche Bank Trust Company Americas ( New York, USA);
- Deutsche Bank AG ( Frankfurt/Main, Germany);
- Commerzbank AG ( Frankfurt/Main, Germany);
- BANK AUSTRIA CREDITANSTALT AG ( Vienna, Austria);
- АБ "СОБИНБАНК" ( Москва, Росія);
- ВАТ „ Укрексімбанк" ( Київ, Україна) [100].
З метою регулювання поточної діяльності (підтримки ліквідності, дотримання нормативів обов'язкових резервів, задоволення потреб банку та клієнтів в готівковій та безготівковій національній та іноземній валюті) банком підтримувались партнерські відносини з банками-резидентами. Це дало змогу банку активно працювати з банками-резидентами на грошовому ринку та на ринку міжбанківських кредитів по залученню та розміщенню тимчасово вільних коштів в національній та іноземній валютах. Серед партнерів банку: АБ „Тавріка", АКБ „Інтерконтинентбанк", ВАТ "Банк Універсальний", АБ „Факторіал-Банк", Банк „Фінанси та Кредит", ВАТ Селянський КБ „Дністер", АКІБ „Укрсиббанк", АКБ „Одеса-Банк", АКБ „Порто-Франко", філія АКБ "Правексбанк", філія ЗАТ „Петрокоммерц-Україна", Миколаївська філія КБ „Приватбанк" та інші.
З метою збільшення доходів по залишкам коштів у рублях Російської Федерації було відкрито кореспондентський рахунок в АКБ „Промсвязьбанк" (ЗАТ). Це дозволить АКБ „Імексбанк" мати більшу ліквідність вибору між російськими банками щодо процентної ставки на залишки. Також у 2007 році були відкрити кореспондентські рахунки у банках Акціонерний Східно-Український банк „Грант" та АКБ „Інтеркоопбанк" (ВАТ) для розрахунків фізичних осіб за допомогою систем експрес переказів.
Окрім відкриття кореспондентських рахунків були досягнути домовленості з Citibank NA та Commerzbank AG щодо зменшення тарифів на перекази коштів, та збільшення процентної ставки на залишки по кореспондентським рахункам у цих банках.
Активно ведуться переговори щодо відкриття рахунку у японських єнах, що позволить більш оперативно обробляти платежі клієнтів у даній валюті.
Серед небанківських установ, які є клієнтами АКБ "Імексбанк" можна визначити такі установи: ВАТ ІК „Примор'є-інвест", ЗАТ СК „Примор'є", Страхове акціонерне товариство „Остра", страхове ЗАТ „Грандвіс", кредитна спілка „Кредит Юніон" та інші [100].
У 2007 році провідним рейтинговим агентством України "Кредит-Рейтинг" двічі проведена процедура оновлення рейтингу АКБ "Імексбанк".
Згідно річної звітності (дод. А, Б) Компанія "Кредит-Рейтинг" - спеціалізоване рейтингове агентство України, що надає послуги в області незалежної оцінки кредитоспроможності суб'єктів запозичень з присвоєнням кредитних рейтингів за українською національною шкалою. Останнє оновлення було проведене на підставі рішення Рейтингового комітету агентства "Кредит-Рейтинг" від 8 листопада 2007 року.
Кредитний рейтинг установи на рівні uaА відображає високу здатність виконувати в умовах українського фінансового ринку свої боргові зобов'язання, не дивлячись на чутливість до впливу несприятливих комерційних, фінансових та економічних умов. Присвоєння такого високого кредитного рейтингу дозволило банку:
- укріпити взаємні відносини зі всіма своїми партнерами;
- відзначити себе серед кредитних установ регіону та України;
- заявити про свою ефективну фінансову діяльність в умовах українського фінансового ринку;
- урізноманітнити інструменти запозичення, визначити ключові стратегічні чинники подальшого розвитку.
У 2007 ропі була проведена процедура рейтингування банку й міжнародним рейтинговим агентством Moody's Investors Service.
Міжнародне рейтингове агентство Moody's Investors Service, володіючи унікальним досвідом роботи на світовому рівні, чудово зарекомендувало себе на ринках країн СНД. Команда агентства складається з висококваліфікованих фахівців, які виконують свою роботу на найвищому професійному рівні.
Агентство Moody's Investors Service присвоїло АКБ "Імексбанк" рейтинг фінансової стійкості на рівні Е+, що відповідає базовій оцінці кредитоспроможності на рівні В3.
Поряд з рейтингом необхідно дослідити позицію банку на міжбанківській рейтинговій шкалі, яка визначається Асоціацією українських банків і публікується на інтернет-сайті даної організації. Дану інформацію можна розглянути на табл. 2.1 [100].
Таблиця 2.1 Аналіз динаміки основних показників АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (млн. грн.)
Показник
За 2005 рік
За 2006 рік
За 2007 рік
Фінансовий результат
Сума
10,706
22,632
40,39
№ в рейтингу
42
30
25
Депозити юридичних осіб
Сума
640,284
749,404
792,615
№ в рейтингу
28
32
35
Депозити фізичних осіб
Сума
615,534
1103,882
1754,431
№ в рейтингу
22
21
21
Кредитно-інвестиційний портфелю
Сума
1163,60
1945,55
3134,20
№ в рейтингу
32
31
30
Капітал
Сума
188,100
326,262
517,181
№ в рейтингу
32
33
32
Валюта балансу
Сума
1625,81
2536,57
4015,52
№ в рейтингу
29
32
30
Отже, за даним табл. 2.1 банку вдалося досягти найбільшого результату в підвищенні прибутковості. Величина фінансового результату протягом кожного року зростала майже вдвічі, а рейтинг в 2006 році підвищився аж на 12 позицій, в 2007 році - не 5 позицій. Що стосується депозитів юридичних осіб, то даний вид операцій має не значний приріст, а стан серед інших банків по даному показнику за 2005-2007 роки змістилось з 28 сходинки на 35. По депозитах фізичних осіб ситуація дещо краща, суми отриманих вкладів від населення зростали, що допомогло підвищити свій рейтинг до 21 місця в 2006 році і залишатись на такому рівні й надалі.
Щодо величини кредитно-інвестиційного портфелю, то тут простежується стабільний ріст як в грошовій сумі, так і в рейтинговій позиції, яка з кожним роком підвищувалась на 1 сходинку.
Обсяг капіталу також досить активно зростав, однак за даними досліджуваного періоду банк залишився на 32 місці, хоча в 2006 році було підвищення на один рівень.
Аналогічна ситуація прослідковується і за показником валюти балансу, проте банку в останньому звітному періоді не вдалося повернути собі попередню позицію серед інших фінансових установ.
Підводячи підсумки 2007 року, варто відзначити, що основні показники, передбачені "Стратегічним планом розвитку на 2005-2007 роки" перевиконані, про що свідчить відсоток виконання плану:
- валюта балансу - 197%;
- балансовий капітал - 162%;
- кредитний портфель - 183,2%;
- кошти фізичних осіб, юридичних осіб, клієнтів - 109%;
- прибуток банку 101%.
Отже, можна сказати, що АКБ "Імексбанк" протягом досліджуваного періоду інтенсивно розвивався. Зокрема йому вдалося дещо посилити свої позиції в рейтинговій шкалі серед інших банків та підвищити рівень прибутковості, а відповідно і ефективності діяльності. Було розширено сферу свого функціонування як в географічному значенні, шляхом збільшення кількості філій та відділень, так і в плані розширення кількості операцій та їх обсягів.
Серед негативних показників можна відмітити не достатню активність в залученні депозитів юридичних осіб, що забезпечило б надходження додаткових фінансових ресурсів. Однак, загалом діяльність банку можна визнати позитивною та досить ефективною.

2.2 Аналіз функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк"


Аналіз операційної системи полягає в комплексному дослідженні ефективності діяльності даної системи, що включає аналіз загального фінансово-майнового стану, результативності діяльності, обсягів здійснених операцій, виконаної роботи тощо.
Таке дослідження допоможе дати повну картину про ефективність організації та функціонування операційної системи підприємства чи установи. А також виявити негаразди, які потребують обов'язкового їх усунення.
Оцінку операційної системи АКБ "Імексбанк" необхідно розпочати з аналізу активів банку, адже такі дані виражають підсумок всіх активних операцій, здійснених різними структурними підрозділами установи. Таке дослідження можна провести на основі табл. 2.2 (дод. А, Б).
Таблиця 2.2 Аналіз активу балансу АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (тис. грн.)
Показник
За 2005 рік
За 2006 рік
За 2007 рік
Відхилення
2006 від 2005
2007 від 2006
абсол.
віднос.
абсол.
віднос.
Каса і кошти НБУ
190689
193848
189628
3159
1,7
-4220
-2,2
Казначейські та інші цінні папери, що рефінансуються та емітовані НБУ
-
20169
-
20169
-
-20169
-100,0
Кошти в інших банках
316090
656904
1064652
340814
107,8
407748
62,1
Цінні папери в торговому портфелі банку
-
22968
15426
22968
-
-7542
-32,8
Цінні папери в портфелі банку на продаж
13135
35
35
-13100
-99,7
-
-
Кредити та заборгованість клієнтів
923524
1412853
2335744
489329
53,0
922891
65,3
Основні засоби та нематеріальні активи
162259
200526
364912
38267
23,6
164386
82,0
Нараховані доходи до отримання
1887
2448
6856
561
29,7
4408
180,1
Інші активи
18223
26821
38271
8598
47,2
11450
42,7
Всього активів
1625807
2536572
4015524
910765
56,0
1478952
58,3
Отже, дослідження активів показує, що результативність діяльності банку протягом 2005-2007 років значно зросла. Обсяг активів протягом кожного звітного року підвищувався більш, ніж на 50%, зокрема в 2006 році простежується зростання на 910765 тис. грн. (56%), а в 2007 році - на 1478952 тис. грн. (58,3%).
Найбільші обсяги банківської роботи припадає на операції з розміщення депозитів в інших фінансових установах та надання кредитів клієнтам. Саме за цими видами діяльності простежується найвищий рівень зростання. Зокрема:
- кошти в інших банках зросли за 2006 рік на 340814 тис. грн. (107,8%), за 2007 рік - на 407748 тис. грн. (62,1%);
- кредити та заборгованість клієнтів зросли за 2006 рік на 489329 тис. грн. (53%), за 2007 рік - на 922891 тис. грн. (65,3%).
Отже, зростання обсягів вище перелічених операцій є досить високим, а саме вони є одними з основних, а на сьогоднішній час пріоритетними, видів діяльності банків. Така успішність свідчить про злагодженість операційної системи банку.
На другому місці серед поточної діяльності банку знаходяться касові операції. В АКБ "Імексбанк" протягом досліджуваного періоду залишки каси значно не мінялися: в 2006 році вони зросли на 3159 тис. грн. (1,7%), а в 2007 році зменшилися на 4220 тис. грн. (2,2%).
Операції банку з цінними паперами займають не вагоме місце в його діяльності, їх обсяги протягом досліджуваного періоду постійно зростали або зменшувалися.
Слід звернути увагу на зростання величини основних засобів та нематеріальних активів досліджуваної фінансової установи. За 2006 рік вони підвищилися на 38267 тис. _абл. (23,6%), а от в 2007 році їх збільшення було набагато масштабнішим і становило 194386 тис. _абл. (82%). Тобто, оновив та збільшив власні потужності.
Варто також відмітити стабільне зростання нарахованих доходів до отримання та інших активів.
На основі даних _абл.. 2.3 можна детально ознайомитися з структурою активів банку.
Таблиця 2.3 Аналіз структури активів АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (%)
Показник
За 2005 рік
За 2006 рік
За 2007 рік
Відхилення
2006 від 2005
2006 від 2005
Каса і кошти НБУ
11,7
7,6
4,7
-4,1
-2,9
Казначейські та інші цінні папери, що рефінансуються та емітовані НБУ
-
0,8
-
0,8
-0,8
Кошти в інших банках
19,4
25,9
26,5
6,5
0,6
Цінні папери в торговому портфелі банку
-
0,9
0,4
0,9
-0,5
Цінні папери в портфелі банку на продаж
0,8
0
0
-0,8
0
Кредити та заборгованість клієнтів
56,8
55,7
58,2
-1,1
2,5
Основні засоби та нематеріальні активи
10,0
7,9
9,1
-2,1
1,2
Нараховані доходи до отримання
0,1
0,1
0,2
0
0,1
Інші активи
1,1
1,1
1,0
-0,1
-0,1
Всього активів
100,0
100,0
100,0
-
-
Отже найбільшу питому вагу в активах займають кредити та заборгованість клієнтів (56,8% в 2005 році; 55,7% в 2006 році; 58,2% в 2007 році). Це полягає у досить високій зацікавленості фізичних та юридичних осіб протягом досліджуваного періоду до кредитування, а також у високій прибутковості даних банківських операцій.
На другому місці знаходяться частки коштів в інших банках (19,4% в 2005 році; 25,9% в 2006 році; 26,5% в 2007 році). Операції з розміщення депозитів в інших фінансових установах є менш прибутковими, однак набагато надійнішими з точки зору ризику неповернення.
Що ж стосується інших видів активів, то тут варто також відмітити такі статті як "каса та кошти НБУ" та "основні засоби та нематеріальні активи", величина яких має певну вагомість, однак протягом досліджуваного періоду зменшилась:
- питома вага каси та коштів НБУ в за 2005-2006 роки зменшилась з 11,7% до 7,6%, а за 2006-2007 роки - до 4,7%;
- питома вага основних засобів та нематеріальних активів за 2005-2006 роки зменшилась з 10% до 7,9%, а от в за 2006-2007 роки зросла до 9,1%.
Наступним етапом дослідження є аналіз пасивів банку та обсягів операцій з залучення грошових коштів (табл. 2.4) (дод. А, Б).
Таблиця 2.4 Аналіз пасиву балансу АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (тис. грн.)
Показник
За 2005 рік
За 2006 рік
За 2007 рік
Відхилення
2006 від 2005
2007 від 2006
абсол.
віднос.
абсол.
віднос.
Зобов'язання в т.ч.
1455448
2243582
3532145
788134
54,2
1288563
57,4
Кошти банків
159100
335248
673603
176148
110,7
338355
100,9
Кошти клієнтів
1255818
1851266
2545026
595448
47,4
693760
37,5
Боргові цінні папери
-
-
250000
-
-
250000
-
Нараховані витрати до сплати
12655
10615
13926
-2040
-16,1
3311
31,2
Відстрочені податкові зобов'язання
-
400
700
400
-
300
75,0
Інші зобов'язання
27875
46053
48890
18178
65,2
2837
6,2
Власний капітал в т.ч.
170359
292990
483379
122631
72,0
190389
65,0
Статутний капітал
135000
235000
385000
100000
74,1
150000
63,8
Резерви
24653
35358
53662
10705
43,4
18304
51,8
Нерозподілений прибуток
10706
22632
44717
11926
111,4
22085
97,6
Всього пасивів
1625807
2536572
4015524
910765
56,0
1478952
58,3
Дослідження табл. 2.4 показує, що зобов'язання банку також зростали. Основними складовими зобов'язань банку є кошти клієнтів та кошти банків, тобто ті, що розміщуються фізичними, юридичними особами та банками на депозити. Отже, основним джерелом грошових ресурсів для фінансування кредитних операцій в АКБ "Імексбанк" є депозитні операції.
Обидва, вище згаданих, види зобов'язань протягом досліджуваного періоду показали високий приріст. Зокрема:
- кошти банків зросли в 2006 році на 176148 тис. грн. (110,7%), в 2007 році - на 338355 тис. грн. (100,9%);
- кошти клієнтів зросли в 2006 році на 595448 тис. грн. (47,4%), в 2007 році - на 693970 тис. грн. (37,5%).
Таким чином, величина сум заборгованих іншим банкам зростала з найвищим темпом приросту. Однак, найбільша сума зростання простежується по заборгованості клієнтам.
Додатковим, проте досить вагомим, джерелом надходження коштів в 2007 році було використано емісію боргових цінних паперів (облігацій) на суму 250000 тис. грн. Загальну суму зобов'язань доповнили нараховані витрати до сплати, відстрочені податкові платежі та інші зобов'язання. Суми даних статей не є високими в порівнянні з дослідженими вище, однак в підсумку вони маю певну вагу в загальному обсязі зобов'язань.
Власний капітал досліджуваної установи також зростав. Основний приріст було забезпечено щорічним підвищенням розміру статутного капіталу шляхом додаткової емісії цінних паперів, про що повідомляється в річному звіті банку (дод. А, Б). Такі підвищення відбувалися в 2006 році на суму 100000 тис. грн. або на 74,1% та в 2007 році на суму 150000 тис. грн. або 63,8%.
Додатковий приріст власного капіталу забезпечило:
- зростання страхових резервів на 10705 тис. грн. (43,4%) в 2006 році та на 18304 тис. грн. (51,8%) в 2007 році;
- накопичення нерозподіленого прибутку який в 2006 році склав приріст в розмірі 11926 тис. грн. (111,4%) та в 2007 році - 22085 тис. грн. (97,6%).
Структуру пасивів досліджуваного банку детальніше можна дослідити з допомогою табл. 2.5.
Таблиця 2.5 Аналіз структури пасивів АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (%)
Показник
За 2005 рік
За 2006 рік
За 2007 рік
Відхилення
2006 від 2005
2006 від 2005
Зобов'язання в т.ч.
89,5
88,4
88,0
-1,1
-0,5
Кошти банків
10,9
14,9
19,1
4,0
4,1
Кошти клієнтів
86,3
82,5
72,1
-3,8
-10,5
Боргові цінні папери
-
-
7,1
-
7,1
Нараховані витрати до сплати
0,9
0,5
0,4
-0,4
-0,1
Відстрочені податкові зобов'язання
-
0,0
0,0
0,0
0,0
Інші зобов'язання
1,9
2,1
1,4
0,1
-0,7
Власний капітал в т.ч.
10,5
11,6
12,0
1,1
0,5
Статутний капітал
79,2
80,2
79,6
1,0
-0,6
Резерви
14,5
12,1
11,1
-2,4
-1,0
Нерозподілений прибуток
6,3
7,7
9,3
1,4
1,5
Всього пасивів
100,0
100,0
100,0
-
-
Отож, з табл. 2.5 можна побачити, що зобов'язання значно перевищують статутний капітал банку. Однак, якщо в 2005 році питома вага зобов'язань була рівна 89,5%, то вже в 2007 році вона становила 88%. Це відбулося за рахунок підвищення розміру власного капіталу, а відповідно і його частки.
Що ж стосується структури зобов'язань, то тут чітко прослідковується перевага коштів клієнтів. Однак, частка даної статті пасивів протягом досліджуваного періоду зменшувалася, що відбувалося у зв'язку з великими темпами приросту депозитів інших банків, а в останньому звітному періоді також за рахунок емісії цінних паперів, питома вага яких склала 7,1%.
В складі власного капіталу протягом 2005-2007 років значних структурних змін не відбувалося. Перевагу тут має питома вага статутного капіталу.
Отож, досить високі темпи зростання обсягів операцій банку та його статутного капіталу свідчать про ефективність його операційної системи та ефективність діяльності. Досить важливим показником функціонування операційної системи банку є рентабельність сукупних активів та активних операцій, яка визначається шляхом ділення чистого прибутку на статті активу балансу. Отож, рентабельність активних операцій банку становила: в 2005 році - 0,7%; в 2006 році - 1%; в 2007 році - 1,1%. Рентабельність загальних активів становила: в 2005 році - 0,7%; в 2006 році - 0,9%; в 2007 році - 1%. Такі дані показують, що рентабельність всіх активів та окремо тих, що залучені в банківських операціях практично не відрізняється. Також, можна побачити, що найбільший приріст рентабельності відбувся в 2006 році. Загалом, рівень рентабельності не високий, однак це притаманно банківським установам, зважаючи на обсяги грошової маси.
Щоб більш детальніше дослідити ефективність функціонування АКБ "Імексбанк", необхідно п його прибутковість ( табл. 2.6) (дод. А, Б).
Таблиця 2.6 Аналіз фінансових результатів АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (%)
Показник
За 2005 рік
За 2006 рік
За 2007 рік
Відхилення
2006 від 2005
2007 від 2006
абсол.
віднос.
абсол.
віднос.
Чистий процентний дохід
39403
100452
111071
61049
154,9
10619
10,6
Чистий комісійний дохід
29764
43246
89609
13482
45,3
46363
107,2
Торговий дохід
8921
10835
16702
1914
21,5
5867
54,1
Інший дохід
7135
2878
16428
-4257
-59,7
13550
470,8
Всього доходів
85223
157411
233810
72188
84,7
76399
48,5
Загальні адміністративні витрати
(34334)
(47998)
(66983)
13664
39,8
18985
39,6
Витрати на персонал
(25697)
(52569)
(69948)
26872
104,6
17379
33,1
Інші витрати
(13525)
(20334)
(29291)
6809
50,3
8957
44,0
Прибуток від операцій
11667
36510
67588
24843
212,9
31078
85,1
Чисті витрати на формування резервів
1376
(7898)
(18850)
-
-
10952
138,7
Прибуток до оподаткування
12983
28612
48738
15629
120,4
20126


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.