На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Создание оптимальной цепи поставок

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 14.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 57. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
ВВЕДЕНИЕ
 
      В настоящее время украинская экономика активно трансформируется и в ней все более находят место рыночные отношения. Каждое предприятие в таких условиях ведет абсолютно самостоятельную политику и только на нем лежит ответственность за результаты его деятельности.
     В современных условиях рынок предъявляет к каждому субъекту финансово-хозяйственной деятельности достаточно жесткие условия, а проблемы в экономике лишь усугубляют и без того тяжелое положение многих украинских предприятий. Чтобы выжить и успешно функционировать в таких условиях, предприятию уже недостаточно просто производить продукцию в максимально возможном объеме, выполняя свои внутренние планы, важно эту продукцию затем еще и реализовать. А ведь в условиях жесткой конкурентной борьбы выживает, только то предприятие, которое сможет предложить рынку качественную продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов.
     Цена продукции зависит не только от затрат на ее производство, но и от затрат на ее транспортировку, складирование, реализацию и т.д. Оптимизируя издержки, мы снижаем совокупные затраты, повышая таким образом свою прибыль. Именно этими вопросами занимается распределительная логистика, внедрению принципов которой на практике и посвящена данная курсовая работа.
     Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке поставщик — потребитель, начиная от момента постановки задачи реализации и заканчивая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основной удельный вес занимают задачи управления материальными потоками, решаемые в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.
     Управление цепями поставок – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.
     В курсовом проекте будет спроектирована  оптимальная цепь поставок для  Харьковского государственного авиационного производственного предприятия, которое поставляет свою продукцию во многие страны мира, включая страны Ближнего Востока. В курсовой работе будет рассматриваться именно данный регион, куда будут производиться поставки запчастей и агрегатов для самолетов серии ТУ.
 
 
 
 
 
 
 
 
1 ИНТЕГРАЦИЯ  БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК
 
    В теории и практике логистики посвященной бизнес-процессам, большое внимание уделяется концепции, структуре и интеграции бизнес-процессов.
     По сути бизнес-процесс– это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.
     Бизнес-процессы представляют собой множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, качеству и сервису [2].
     В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать уборку столов и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т. д. Помимо этого, процессы управления удобно делить на стратегические, тактические и оперативные. Из этой классификации следует, что процессы могут отличаться масштабом [6].
     Существуют различные подходы к описанию бизнес-процессов. Наиболее распространенной является модель, разработанная Дж.Стоком и Д.Ламбертом, в которой управление цепями поставок рассматривается, как интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:
1) управление  взаимоотношениями с потребителями;
2) обслуживание  потребителей;
3) управление  спросом;
4) управление  выполнением заказов;
5) управление  производством/операциями;
6) управление  снабжением;
7) разработка  продукта и доведение его до  коммерческого использования;
8) управление  возвратными материальными потоками.
     Управление взаимоотношениями с  потребителями. Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок – установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.
     Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции. Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.
     Управление спросом. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.
     Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.
     Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.
     Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям – в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом [4].
     Разработка продукта и доведение  его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной [1].
     Для этого необходимо:
- тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;
- выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом материально-технического снабжения;
- разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.
     Управление возвратными материальными  потоками. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производительности и осуществить принципиально новые проекты «прорывного» уровня [4].
    В современной трактовке концепции логистики и управления цепями поставок, базирующейся на использовании общей теории систем, существует два основных подхода к рассмотрению цепи поставок (логистической системы) в разрезе ее структурных составляющих: объектная и процессная декомпозиция.
     Объектная декомпозиция представляет собой традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку и предполагает разделение цепи поставок на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д.
    Объектная декомпозиция может осуществляться в двух вариантах:
 


 


 






 




 
 
Рисунок 1.1 - Варианты объектной декомпозиции
 
      Первый вариант представляет собой разделение на следующие оставляющие: логистическая система – подсистема – звено – элемент. Все перечисленные элементы взаимосвязаны между собой по принципу вложенности: каждый последующий элемент является совокупным множеством более мелких составляющих.
     Второй вариант объектной декомпозиции цепи поставок (рисунок 1.1) представляет собой разделение цепи поставок на такие составляющие: логистическая система – сеть – канал – цепь. Этот вариант объектной декомпозиции является отражением логистической инфраструктуры в разрезе реализации функций управления данной системы. Цепь поставок определяется как сеть связанных и взаимозависимых между собой организаций, осуществляющих совместное управление, контроль и регулирование потоковых процессов, идущих от поставщиков к конечным потребителям через фокусную компанию, находящуюся в центре этой сети.
      Разделение цепи поставок на составляющие продиктовано задачами более глубокого и детального рассмотрения логистической системы с целью реализации управленческих функций: организации, планирования, регулирования, координации, учета, контроля, анализа и т. п. Объектная декомпозиция цепи поставок позволяет также определить структуру логистической сети, канала, цепи применительно к проблеме формирования цепи поставок или логистической инфраструктуры, как некоторого набора структурных единиц. В разрезе реализации функций управления важно выделить подсистемы, звенья и элементы цепи поставок, за которыми должны быть закреплены материальные и финансовые ресурсы, а также определить состав и полномочия управленческого и рабочего персонала. Кроме того, объектная декомпозиция цепи поставок может быть эффективно использована для применения инструментов объектного моделирования и формирования адекватной информационной поддержки [2].
     Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному управлению цепями поставок, когда цепь поставок исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов. В рамках этого подхода компания рассматривается как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса, что позволяет решить ряд важнейших задач – от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей. С помощью проектирования и моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.
    Процессная декомпозиция так же, как и объектная, может строиться в двух вариантах (рисунок 1.2):
 








 
















 
 
 
Рисунок 1.2 Варианты процессной декомпозиции
 
     Первый вариант представляет собой разделение на следующие составляющие: логистическая система – Функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция. К функциональным областям логистики в настоящее время относят:
• логистику  снабжения;
• логистику  производства;
• логистику  распределения;
• реверсивную  логистику (логистику возвратных потоков).
     Под логистической функцией понимается обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности управления потоковыми процессами при реализации логистических целей фирмы. Все множество логистических функций можно разделить на функции, связанные с операционной деятельностью и функции,
связанные с координирующей и интегрирующей деятельностью
цепи поставок. К логистическим функциям, связанным с операционной деятельностью, относятся такие функции, как транспортировка, складирование и грузопереработка, упаковывание, управление возвратом и утилизацией (отходов, брака, тары), управление поставками запасных частей и материалов для ремонта (обслуживания) основных фондов, таможенное оформление грузов (при осуществлении внешнеэкономической деятельности), информационно-компьютерная поддержка. К логистическим функциям, связанным с координирующей и интегрирующей деятельностью, относятся функции по управлению запасами, по управлению циклом выполнения заказа, интегрированному планированию и прогнозированию, межфункциональной и межорганизационной логистической координацией, управлению логистическими рисками, поддержание стандартов качества логистического сервиса, управлению функциональным жизненным циклом изделия и др.
     Под логистической операцией понимается любое действие, связанное с реализацией основных потоков в рамках существующей цепи поставок.
Второй вариант  процессной декомпозиции (рисунок 1.2) представляет собой разделение цепи поставок на следующие составляющие: цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая операция.
     Ключевые бизнес-процессы – это процессы текущей деятельности компании, переводящие ресурсы компании в результат. Логистическим бизнес-процессом называется взаимосвязанная совокупность логистических операций и функций, в процессе реализации которых достигается заданный логистической стратегией фирмы результат.
     На сегодняшний момент процессная декомпозиция является более прогрессивным инструментом управления цепями поставок по сравнению с объектной декомпозицией, т.к. направлена на достижение стратегических, тактических и оперативных целей, заданных в системе взаимосвязанных бизнес-процессов [2].
     В ходе создания  и проектирования цепи поставок для Харьковского государственного авиационного производственного предприятия, будет применена в основе объектная декомпозиция.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ХАРЬКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО  АВИАЦИОННОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
 
     «Харьковский авиационный завод» основан 17 сентября 1926 года на базе харьковских ремонтных авиамастерских (открытых в 1923), под названием Харьковский авиазавод имени Совнаркома Украинской ССР при обществе «Укрвоздухпуть» ВВС РККА. «Отец-основатель» и первый директор завода — авиаконструктор Константин Калинин. «ХАЗ» строился по концессии немецкой фирмой «Юнкерс».
    В течение последних двадцати лет Харьковский авиазавод успешно сотрудничает с известным АНТК им. О. К. Антонова. Следом за серийным выпуском транспортных самолётов Ан-72 и Ан-72П было освоено производство самолёта Ан-74. В настоящее время создано и изготавливается семейство многоцелевых самолётов Ан-74: лёгкий транспортный самолёт Ан-74Т, грузопассажирский самолёт Ан-74ТК, административный самолёт Ан-74П-100, Ан-74ТК-200 и принципиально новая модификация Ан-74ТК-300. Самолёты этого семейства работают в условиях Арктики и Антарктиды, осуществляют полёты в труднодоступные высокогорные районы Южной Америки, обеспечивают транспортирование грузов и пассажиров в пустыне Сахара.
     В конце 1990-х годов  Харьковский авиазавод начал  серийное производство регионального  52-местного пассажирского самолёта  Ан-140. Он предназначен для пассажирских  и грузовых перевозок и заменит  в ближайшее время на авиалиниях  самолёты Ан-24 и Ан-26
     Объем реализации  продукции ХГАПП в 2008 г. составил 104 миллионов грн., в том числе экспорт — 91 млн. грн. Экспортировались в основном агрегаты самолета Ан-140-100 для компании HESA (Иран) [7].   
     Выпускавшиеся самолеты (Сжатый список выпускаемых самолетов представлен в таблице 2.1):
- К-2 (самолёт) Калинина (1927) — 1 экземпляр;
- санитарный К-3 (самолёт) Калинина (1927) — 1 шт.;
- пятиместный пассажирский К-4 Калинина (1928—1929);
- 10-местный пассажирский К-5 (самолёт) Калинина (1929—1934) — 258 шт.;
- легкомоторный «Омега» А. Грацианского (1931) —   1 шт.;
- семимоторный «аэробус» К-7 Калинина (1932/33) — 1 шт.;
- пассажирский ХАИ-1 ХАИ (1932/33) — выпущен опытный первый экз.;
- бесхвостка ХАИ-4 ХАИ (1934) — 1 шт.;
- истребитель И-Z Григоровича (1934—1935) — 50 шт.;
- истребитель ИП-1 Григоровича (1936—1937) — 90 шт.;
- разведчик, бомбардировщик ХАИ-5  И. Немана (1936—1940) —   355 шт.;
- бомбардировщик Су-2 Туполева и Сухого (1939—1942, Пермь) — 785 шт.;
- истребитель Су-1 Сухого (1940); 
- ближний бомбардировщик Су-3 Сухого (1940);
- тяжёлый двухмоторный истребитель Гр-1 П. Грушина (1940) — 2 экз.;
- скоростной бомбардировщик Гр-2 Грушина (1940) — 1 экз.;
- истребитель Як-7 Яковлева (ноябрь 1943); 
- истребитель Як-9 Яковлева (конец 1943); 
- пассажирский Як-8 Яковлева (1945); 
- учебный Як-18 Яковлева (1946—1949) — 408 шт.;
- спарка МиГ-15УТИ Микояна и Гуревича (1950—1954) — 511 шт.;
- пассажирский Ту-104 Туполева (1955—1959) — 45 шт., (рисунок 2.1);
- пассажирский Ту-124 Туполева (1960—1968) — 166 шт., (рисунок 2.2);
- пассажирский Ту-134 Туполева (1963—1985) — 972 шт., (рисунок 2.3);
- военный беспилотный летательный аппарат БПЛА-141 «Стриж»
  (1977—1991/92) — военная тайна.;
- пассажирский Ан-74 Антонова — 80 шт.;
- транспортно-конвертируемые Ан-74ТК-300 — 3 шт.;
- Ан-74ТК-300Д с VIP салоном для  ГАП «Украина»;
- Ан-74ТК-300Д с VIP салоном — 1 экз. (2005 —2009) для президента Ливии.;
- Ан-74ТК-300Д с VIP салоном для  правительства Лаоса;
- санитарные Ан-74ТК-200С — 2 шт. заказаны Ливией в 2003 г.;
- пассажирский Ан-140 (1999—2008) — единичные экземпляры.;
- пассажирский Ан-148 (2002) — один или два опытных экз.
    В таблице 2.1 представлены  статистические данные о продукции  предприятия, которая в настоящее  время эксплуатируется в мире.
 
Таблица 2.1 – Сжатая статистика о  выпускаемых самолетах Харьковским  авиационным производственным предприятием
 
Выпускавшиеся самолеты:
Серия
Самолеты Калинина
К-2; К-3; К-4; К-5
260
Истребитель Григоревича
И-Z; ИП-1
140
Пассажирский/разведчик/бомбардировщик
ХАИ-1ХАИ;
ХАИ-4 ХАИ;ХАИ-5
357
Бомбардировщик/ истребитель Сухого
Су-1; Су-2; Су-3
785
Самолеты Яковлева
Як-7; Як-9; Як-8; Як-18
408
Реактивный пассажирский Туполева
Ту-104;Ту-124;Ту-134
1183
Самолеты Антонова
Ан-74
Ан-140; Ан-148
80
ед. экз.

 
    Самолеты серии ТУ (рисунки 2.1, 2.2, 2,3) выпущены «Харьковским авиационным заводом» экспортировались в страны ближнего Востока, в частности Иран, Ирак, Саудовская Аравия и др. На данный момент авиационный завод обслуживает и поставляет запчасти для самолетов серии ТУ в данный регион. Для обеспечения исправного технического состояния, надёжности и долговечности технически сложной продукции необходимо регулярно проводить ее техническое обслуживание и планово-предупредительный ремонт, таким образом «ХАЗ» выполняет функцию сервисного центра по обслуживанию раннее выпущенной продукции.
 

 
Рисунок 2.1 - Реактивный пассажирский самолёт серии Ту-104
 
   
 
Рисунок 2.2 - Реактивный пассажирский самолёт серии Ту-124

 
Рисунок 2.3 - Реактивный  пассажирский самолёт КБ Туполева Ту-134
 
    В частности Харьковский авиационный завод на данный момент выпускает (краткий список выпускаемых агрегатов и запчастей приставлен в таблице 2.2):
- запчасти к авиационным  двигателям;
- топливные системы авиационных двигателей;
- синхронизаторы двигателя и пропеллера (воздушного винта) самолета;
- глушители для авиационной техники;
- механизмы фиксации шасси для авиационной техники;
- устройства позиционирования клапанов для авиационной техники;
- реле и прерыватели электрические для авиационной техники;
- трансформаторы электрические для авиационной техники;
- генераторы постоянного и переменного тока для авиационной техники;
- системы автоматического управления полетом, автопилоты для авиационной техники;
- приборы для измерения числа Маха (отношения скорости полета к скорости звука) для авиационной техники;
- индикаторы скорости воздуха, анемометры для авиационной техники;
- бароскопы для авиационной техники;
- высотомеры (альтиметры), барометры и барографы для авиационной техники;
- акселерометры и акселерографы для авиационной техники;
- тахометры, спидометры для авиационной техники;
- вариометры, индикаторы вертикальной скорости подъема для авиационной техники;
- гониометры, приборы для измерения углов в полете для авиационной техники;
- индикаторы поворота и крена для авиационной техники;
- измерители угла сноса оптические, бортовые визиры-измерители сноса для авиационной техники;
- гироскопы для авиационной техники;
- гирогоризонты, приборы искусственного горизонта для авиационной техники;
- приборы для измерения отношения давлений в двигателе для авиационной техники;
- приборы для измерения тяги для авиационной техники;
- приборы измерения и индикации запаса топлива для авиационной техники;
- системы выравнивания и управления подачей топлива в полете для авиационной техники;
- датчики температурные реактивных двигателей для авиационной техники;
- блоки управления дросселями для авиационной техники;
- датчики, индикаторы деформации и кручения для авиационной техники;
- манометры и компоненты для авиационной техники;
- датчики температуры внешнего воздушного потока для авиационной техники;
- индикаторы предупреждения об обледенении для авиационной техники;
- системы управления, исполнительные механизмы и оборудование пневматические для авиационной техники;
- системы управления, исполнительные механизмы и оборудование гидравлические для авиационной техники;
- оборудование и приборное оснащение бортовое посадочное для авиационной техники;
- часы и хронографы бортовые для авиационной техники;
- индикаторы отказов бортовых систем и устройств для авиационной техники.
 
Таблица 1.2 – Краткий список выпускаемой  продукции (запчастей и агрегатов  к самолетам) Харьковского авиационного производственного предприятия
 
Наименование выпускаемой продукции
1.
Авиационные двигатели и их агрегаты
2.
Глушители для авиационной техники
3.
Системы автоматического управления полетом
4.
Трансформаторы электрические
5.
Генераторы постоянного и переменного  тока
6.
Системы автоматического управления полетом
7.
Гироскопы для авиационной техники
8.
Индикаторы отказов бортовых систем

 
    Подытоживая  вышесказанное, можно констатировать тот факт, что в регионе стран Ближнего Востока эксплуатируется большое количество самолетов серии ТУ, выпущенных «Харьковским авиационным заводом», а следовательно планово предупредительный ремонт и замена вышедших из строя механизмов и деталей требует постоянной их доставки. И именно «ХАЗ» должен выполнять эти функции, обеспечивая сервисное техническое обслуживание раннее выпущенной им технике, тем самым занимая почти сто процентов рынка такой продукции.
    Продукция предприятия специфична и требует специального обслуживания, так как от этого зависит жизнь людей. Использовать запчасти других производителей не то, что не целесообразно, а просто опасно. Таким образом «ХАЗ» является монополистом на рынке этой продукции и поставляет до 96% всех запчастей и агрегатов для планово-предупредительного ремонта и замены вышедших из строя механизмов, что делает актуальным задачу поставки запчастей и агрегатов в этот регион. Эта задача в курсовой работе будет решаться путем построения цепи поставок.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
РАСЧЕТ ОПТИМАЛЬНОГОКОЛИЧЕСТВА ЗВЕНЬЕВ ЦЕПИ ПОСТАВОК
 
     Количество звеньев рассчитывается, исходя из выполнения задачи обеспечения оптимального экономического эффекта для предприятия «ХАЗ», за счет оптимизации величины радиуса обслуживания потребителей.
     В качестве логистического центра принимаем предприятие - производитель «ХАЗ». Таким образом предприятие является фокусной компанией в цепи поставок и одновременно единым логистическим центром, т.е. центром управления цепью поставок.
    Исходные данные: предприятие, а именно «Харьковский авиационный завод», и регион, а конкретно, страны Ближнего Востока, куда, как предполагается, будут производится поставки запчастей и агрегатов для самолетов серии ТУ. Данные по предполагаемым сервисным центрам приведены в таблице 3.1. Изучив продукцию «ХАЗа» и особенности региона стран Ближнего Востока можно прийти к следующим выводам:
    «ХАЗ» на рынке запчастей и агрегатов для самолетов серии ТУ является монополистом;
    территория региона стран Ближнего Востока ограничена природно-географическими барьерами;
    регион, куда будут производится поставки продукции, достаточно отдален от логистического центра, т.е. фокусной компании.
    Необходимые для расчетов дополнительные данные получают с помощью информации, содержавшейся в средствах массовой информации (таблица 3.1) и оценочным путем посредством статистических исследований рынка продукции, которую производит Харьковский авиационный завод (таблица 3.2). Статистические исследования многофакторны и объемны. Важно выяснить, сколько и какой продукции предприятие может реализовываться на данной территории? Так как территория ограничена природными барьерами –  большую часть территории занимает Аравийская пустыня, расположенная в основном в Саудовской Аравии, а также в Ираке, Сирии, южной и восточной Иордании. Площадь пустыни составляет 2 330 000 км2.  Таким образом, природные преграды составляют практически половину площади стран, в которые поставляются запчасти для самолетов серии ТУ.
    В результате исследований определяем долю предприятия в совокупном объеме части такой продукции на рынке. Так как «ХАЗ» является монополистом, то он занимает практически сто процентов в совокупном объеме части такой продукции на рынке. Использование запчастей и агрегатов других производителей для такой специфичной продукции, как самолет, крайне опасно, ведь это связано с жизнью людей. Исключение разве что может составить обшивка салона самолета и другие внутреотделочные материалы.                         Таким образом будем считать, «ХАЗ» занимает 96% в совокупном объеме части такой продукции на рынке.
    Так как продукция специфична и технологически сложна, то граничная стоимость одной покупки практически не будет отличаться от обычной стоимости одной покупки.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 3.2 - Исходные данные, полученные оценочным путем
 
e
Индекс эластичности рынка
2.
Цгр
Граничная стоимость одной покупки (грн)
80000,01
3.
Ц
Стоимость одной покупки (грн)
80000
4.
Q0
Общая ёмкость рынка (%0
100 %
5.
Qn
Совокупный объем реализации продукции  предприятия на рынке (%)
96
6.
N
Количество звеньев на территории цепи поставок
20
7.
S
Площадь всех стран в которые  будет осуществляться поставка продукции (км2)
5501622

 
    Схематично представим регион, где мы будем формировать цепь поставок, состоящую из N звеньев (рисунок  3.1). Чтобы определить необходимое количество звеньев N в цепи поставок, придется принять допущение – представим данную фигуру в виде круга. Площадью круга  будем считать как сумму всех площадей стран, входящих в цепь поставок, которая равна 5501622 км2.

 
Рисунок 3.1 - Схематичный план региона, куда будет производится поставка продукции
 
Для дальнейших вычислений предварительно определим rn - радиус половинного спроса:
 
 
   

 
    Т.к. продукция  не имеет массового спроса, то радиус обслуживания клиентов R0  будет оцениваться ориентировочно, исходя из оценки части рынка, которую занимает предприятие.
 
 
   

 
    Так как продукция специфична и не имеет массового спроса, то совокупный объем, реализации продукции предприятия на рынке будет не на много отличатся от общей ёмкости рынка.
    Определим N - предполагаемое количество звеньев цепи поставок на территории реализации продукции.
 
   

 
    Округляем до целого числа. N=36.
    По проведенным расчетам оптимальное количество звеньев цепи поставок должно составлять 36, но учитывая то, что на территории стран Ближнего Востока, в которые «ХАЗ» поставляет свою продукцию, имеется множество природных преград –  большую часть территории занимает пустыня, площадь которой составляет  2 330 000 км2 (рисунок 3.2). Исключим площадь пустыни из расчетов, воспользовавшись формулой (3.3),
 

    Округляем до целого числа. N=20.
    Таким  образом число конечных звеньев значительно уменьшится, так как располагать сервисные центры на территории пустыни достаточно затратно и не рационально. Следовательно принимаем Nоткр=20

 
Рисунок 3.2 - Схематичный план региона, куда будет производиться поставка продукции с учетом географических особенностей
 
    Исходя из новых условий, проведем корректировку остальных данных:
 
   

 
 
 
 

 
    Рассчитав оптимальное  количество звеньев, которое в  нашем случаи равно двадцати, нужно определить оптимальную длину цепи поставок, чему и будет посвящен следующий раздел работы. 

4 ПЛАНИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ ДЛИНЫ ЦЕПИ ПОСТАВОК
 
      Цель данного раздела состоит в том, чтобы спроектировать цепь поставок с минимальными затратами при перемещении материалопотока от логистического центра ко всем заданым звеньям.
     По заданым условиям и согласно принятому решению единым логистическим центром является предприятие, находящегося за пределами региона, куда поставляется его продукция. Вычисление оптимальной длины цепи поставок заключается во включении в цепь дополнительных, промежуточных звеньев, если это необходимо. Такие звенья буду называться распределительными центрами, а их количество будем обозначать буквой М.
     Если М=0 – значит продукции в конечные звенья поставляется напрямую.
А если М=1,2,3,4… – это уже будет расширенная цепь поставок, когда между конечными звеньями и единым логистическим центром, в нашем случаи – это преприятие «ХАЗ», возникают звенья-посредники – распределительные центры.
    Количество  распределительных центров можно   назначить, но проведем некоторые  прикидочные расчеты, пользуясь форумулой [5], которая используется для рынков товаров массового потребления:
 

где jиспольз – коэфициент использования транспорта при перевозке;
      Котд – коэфициент отдаленности от единого логистического центра.
     Коэфициент использование транспорта  при перевозке равен единице,  если транспортное средство полностью  заполнено.
    Коэфициент  отдаленности от единого логистического  центра расчитывается по следующей  формуле:
 
   

где Rусл – условный радиус региона;
      LЕЛЦ – растояние от единого логистического центра до центра тяжести     площади региона, куда осуществляется поставка запчастей.
    Центр  тяжести фигуры находится посредством специального програмного продуктавстроенного в поисковую систему Google – Карты Google. Вычисления показали, что центром тяжести фигуры будет являтся столица Саудовской Аравии – Эр-Рияд. Расстояние от единого логистического центра до центра тяжести фигуры, т.е.  Эр-Рияд преведено в таблице 3.1. и составляет 2954,94 км.
    Учитывая  тот факт, что фокусная компания, предприятие «ХАЗ», расположена вдали от региона поставки продукции, который отделен от него морями, прежде чем определиться с количеством распределительных центров, придется решить вопрос о доставке грузов. Так как продукция не может быть доставлена одним видом транспорта, следовательно здесь имеет место расмотрение двух вариантов:
    можно доставлять груз морем до определенной точки, которая и будет являтся одним из распределительных центров, с последующей доставкой автотранспортом;
    можно производить доставку воздушным транспортом в распределительные центры, также с последуещей доставкой автотранспортом в конечные звенья.
    На  этапе проектирования первый  вариант исключается в связи с большим количеством погрузочно-разгрузочных работ, а также для снижения риска недоставки груза вовремя. Учитывая географические особенности региона, отдаем преподчтение авиаперевозками. Хотя по прикидочным данным авиаперевозки будут дороже, но все же они имеют большие приоритеты.
       На сегодняшний день активным воздушным терминалом является Киевский аэропорт «Борисполь». Но в связи с подготовкой к Евро-2012 ожидается,что Харьковский аэропорт будет реконструирован и функционировать как международный терминал. Даже сегодня производятся  регулярные рейсы в Турциюю и Египет и специальные чартерные рейсы в некоторые другие страны. Что дает в дальнейшем возможность организовывать специальные чартерные рейсы в те страны, куда «ХАЗ» поставляет поставляет свою продукцию.
    В  частности Компания «Кама Экспресс» предлагает весь спектр услуг по организации международной авиаперевозки грузов как в Украине, так и грузовые авиаперевозки из Украины. В комплекс их транспортных услуг по авиаперевозке грузов входят такие города как: Киев, Днепропетровск, Донецк, Львов, Одесса, Симферополь, Харьков, Херсон.
Кроме того компания предлагает:
- консультации  по вопросам организации оптимальных  маршрутов международных грузовых  авиаперевозок;
- доставка  груза со склада в международный  аэропорт вылета; 
- доставка груза из международного аэропорта прилета к указанному месту назначения; 
- разработка схем крепления и грузоперевозки самолетом нестандартных размеров; 
- оформление необходимых экспортных транспортных документов для международной грузовой авиаперевозки;
- профессиональная  консультация по всем вопросам  внешнеэкономической деятельности; 
- организация экспортного и импортного таможенного оформления авиационного груза;
- экспортное  и импортное декларирование товара и складирование авиационных грузов;
- организация страхования грузов для воздушной перевозки; 
- полный контроль всего процесса грузоперевозки самолетом от отправителя получателю.
    Перевозка  грузов авиационным транспортом  (самолетом) - это один из самых  быстрых и надежных способов  грузоперевозок. По скорости авиаперевозки  во много раз превосходят грузоперевозки  другими видами транспорта. Благодаря международным авиаперевозкам грузов можно значительно сократить длительность доставки товара от отправителя к получателю между странами.
    Стоимость  авиаперевозки груза на сегодняшний  день составляет в рамках 23грн/кг – 30 грн/кг без учета габаритов и класса опасности груза. В стоимость авиаперевозки входят: бронирование места, сбор за оформление авианакладной, сбор за безопасность, топливный сбор, авиафрахт, стоимость разгрузочно-погрузочных работ и складского хранения. В тариф авиаперевозки не входят расходы по забору груза и доставке его в аэропорт, расходы по доставке груза из аэропорта на склад получателя, закрытие таможенных формальностей.
    Для  второго варианта (в дальнейшем  в курсовой работе рассматриваемый  как единственный) рассчитаем количество  распределительных центров, воспользовавшись  формулой, характерной для рынка массового спроса. А в последствии откоректируем эту цифру, ориентируясь на географические особенности региона (так как, к примеру, размещать как конечные звенья так и распределительные центры на территории пустыни нужно с особой осторожностью, сведя их к минимуму), а также учитывая концентрацию дислокации самолетов, эксплуатирующихся в конкретных странах.
 
 

 
    Данная  цепь поставок не отличается  регулярностью, потому как есть  такие участки, которые выпадают  из общей картины региона. Например  Саудовская Аравия, в которой  расположено три сервисных центра  на достаточно приличном расстоянии  друг от друга. В эти центры будем поставлять продукцию напрямую.
    Учитывая  концентрацию дислокации самолетов, эксплуатируемых в данном регионе, самостоятельно назначаем четыре рапределительных центра: Тегеран (Иран), Амман (Иордания), Сана(Йемен) и Абу-Даби (ОАЭ). А также учитывая географические особенности, в Саудовскую Аравию целесообразно поставлять продукцию напрямую.
         В результате расчетов мы получили для дальнейшего расмотрения два альтернативных варианта цепей поставок:
    прямая цепь поставок, когда груз поставляется напрямую воздушным транспортом во все конечные звенья цепи поставок;
    расширенная цепь поставок с участками прямых поставок, когда груз поставляется в распределительные центры, а далее автотранпортом  в конечные звенья и паралельно осуществляется несколько прямых поставок.
    Цепи  поставок представлены  в двух вариантах: схематично (рисунок 4.1 и 4.2) и на географической карте с выдержкой масштаба (рисунок 4.3 и 4.4)
    Для  того, чтобы определиться с вариантом поставок – выбрать наилучший среди двух альтернативных, следует расчитать затраты в цепи поставок по каждому из вариантов и выбрать стратегию управления запасами в цепи поставок, что будет проводится в следующем разделе.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Рисунок 4.3 - Простая цепь поставок без звена-посредника
 
 
 
 
 
 
 

 
Рисунок 4.4 –  Расширенная цепь поставок с 4 распределительными центрами и с элементами прямых поставок.
 
 
 
 
 
 
5 ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ
ПРЕДПРИЯТИЯ И В ЗВЕНЬЯХ ЦЕПИ
 
    При моделировании цепи поставок условно допускаем, что во все звенья поставляем одинаковый объем продукции. Тогда, учитывая, что объем всей реализации продукции составляет двадцать тонн, каждое звено будет получать по одной тонне продукции.
    Рассмотрим  доставку напрямую во все звенья  цепи поставок, когда М=0 (рисунок 5.1)
 


 












 
 
 
Рисунок 5.1 - Простая цепь поставок при М=0
 
    Так как во все конечные звенья будут прямые поставки в количестве одной тонны, то расчитываем стоимомть доставки по наивысшему тарифу и по отдаленности конечного звена от единого логистического центра просчитаем затраты на доставку. Данные расчета приведены в таблице 5.1.
    На данный момент стоимость авиаперевозки груза составляет от 23 до 30 грн/кг без учета габаритов и класса опасности груза, согласно данным сайта http://www.kama-express.ru/air.
 
Таблица 5.1 Расчет стоимости авиаперевозок груза в каждое звено
 
Растояние до ЕЛЦ (км)
Мультиплицирующий множитель
Стоимость авиаперевозки груза (грн.)
1.
Тегеран
2007,48
1,07
32132,70
2.
Тебриз
1546,59
0,82
24755,47
3.
Шираз
2647,28
1,41
42373,66
4.
Багдад
1969,54
1,05
31525,42
5.
Мосул
1874,24
1
30000,00
6.
Эр-Рияд
2954,94
1,57
47298,21
7.
Медина
2850,13
1,52
45620,57

 
Продолжение таблицы 5.1
3186,12
1,7
50998,60
9.
Амман
2003,92
1,06
32075,72
10.
Дамаск
1831,87
0,97
28321,80
11.
Алеппо
1738,00
0,92
27819,28
12.
Абу-Даби
3242,64
1,73
51903,28
13.
Дубай
3198,73
1,71
51200,43
14.
Шарджа
3193,73
1,7
51120,40
15.
Маскат
3514,14
1,87
56249,04
16.
Назва
3645,27
1,94
58347,97
17.
Сана
3908,69
2,08
62564,40
18.
Таизз
4097.49
2,18
65586,42
19.
Аден
4202.52
2,24
67267,59
20.
Эль-Мукалла
4102,95 км
2,19
65658,61
21.
Общая  стоимость перевозок груза  в цепи поставок
922819,57

 
    Рассмотрим  доставку в распределительные  центры  и в  некоторые конечные  звенья цепи поставок, когда М=4 (рисунок 5.2).
    Учитывая то, что объем перевозок груза велик, тарифы следует использовать по соответствующей ставке, т.е. минимальной. Данные расчета приведены в таблице 5.2.




















 




 


 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 5.2 –  Расширенная цепь поставок при М=4
 
Таблица 5.2 - Расчет стоимости авиаперевозок груза в распределительные центры и три конечных звена при М=4
 

Распредели-тельный центр
Конечные звенья
Объем
продукции
(кг)
Растояние до ЕЛЦ
(км)
Стоимость авиаперевозки груза (грн.)
1.
Тегеран
- Тегеран
- Тебриз
- Шираз
- Багдад
- Мосул
5000
2007,48
58650,00
2.
Амман
- Амман
- Дамаск
- Алеппо
3000
2003,92
35190,00
3.
Абу-Даби
- Абу-Даби
- Дубай
- Шарджа
- Маскат
- Назва
5000
3242,64
95450,00
4.
Сана
- Сана
- Таизз
- Аден
- Эль-Мукалла
4000
3908,69
92000,00
5.
Эр-Рияд
Поставки ведутся напрямую
1000
2954,94
47298,21
6.
Медина
1000
2850,13
45620,57
7.
Мекка
1000
3186,12
50998,60
8.
Сумарный объем груза
20000
Стоимость
425207,38

   
    Теперь расчитаем затраты на доставку из распределительных центров в конечные звенья цепи автотранспортом. Все необходимые данные и полученные затраты приведены в таблице 5.3.
    Для  расчета используем следующие  формулы:
 
 

 
где g – объм одного заказа (т).
 
 
 
 
 
 
Таблица 5.3 - Исходные данные для расчета затрат на доставку в распределительные центры при М=4
 
отд
дост
Распределительный центр
1.
Тегеран
2085072 км?
5
2,94
0,328
3081,50
2.
Амман
1108180 км?
3
1,16
0,328
2066,23
3.
Абу-Даби
393100 км?
5
1,77
0,328
1903,20
4.
Сана
527970 км?
4
1,55
0,328
1934,15
8.
Общая  стоимость перевозок груза  в цепи поставок
8985,08

 
    Объем  одного заказа определяется по  формуле:
 

где Qn – это ёмкость рынка продукции фокусной компании (т)
Tn – период времени между заказами. Его величина определяется исходя их   возможностей доставки, частоты поломок транспорта или необходимого интервала замены запчастей  в календаре планового ремонта продукции предприятия.
 

    Таким  образом, затраты на доставку из четырех распределительных центров составляют  8985,08 грн., а совокупные затраты состоят из затрат на перевозку авиатранспортом в четыре распределительных центра и три конечных звена и затрат на доставку из распределительных центров в конечные звенья автотранспортом и составляют 586968,66 грн.
    Поскольку  продукция предприятия многономенклатурная,  то следует разрешить следующую  проблему: сколько затрат приходится  на тонну доставляемого груза. Такая задача решается посредством расчета удельного веса каждого вида изделия в общем объеме перевозимого груза. Логично при этом учитывать и другие параметры, такие как: риск порчи, соблюдение особых условий доставки и др. Оценкой выше перечисленного в рамках данной курсовой работы пренебрегаем. Дальнейшие расчеты будут вестись из допущения, что груз однороден.
    Управление запасами в цепи поставок – задача сложная и многовариантная. Приходится определятся с местонахождением и объемом запасов фокусной компании у посредника и в самих звеньях цепи. И этот вопрос непростой. Для курсового проекта примем ограничения: запасами фокусной компании не управляем, считая их достаточными для функционирования цепи и формирования запасов непосредственно для обеспечения функционирования цепи и удовлитворения потребителей.             
     Тогда остается разработка стратегии управления запасами звеньев. Управление запасами можно осуществлять по следующим четырем стратегиям:
- стратегия  фиксированого пополнения запаса (ФПЗ);
- стратегия  планово-периодического пополнения запасов (ПППЗ);
- смещаная  стратегия – чаще всего используется на практике;
- стратегия  гибких поставок  в конечные звенья.
    Критерием выбора стратегии служит минимум  затрат по организации и управлении запасами. При желании и возможности управление цепями поставок можно улучшить, но при этом усложняется алгоритм решения. Например, добавить к рассмотрению, функциональные параметры, такие как, – удовлетворения минимального промежутка времени для доставки продукции в сервисный центр, обеспечение некоторого уровня безотказности поставки с заданным уровнем вероятности и прочее.
    Управление цепями поставок может содержать некоторые дополнительные элементы: например можно добавить экстренную доставку и вычислить ее стоимость, причем именно любому конечному потребителю, а не в распределительные или сервисный центры; можно добавить ограничение по минимальному объему заказа или связанную доставку сразу в несколько сервисных центров и другое.
     Дальнейшее изложение материала в работе идет в допущении, когда рассматриваются упрощенно только две стратегии: фиксированного пополнения запасов в звено и планово-периодическое пополнение запасов в звенья.
    Совокупные затраты на доставку запасов состоят из затрат на организацию запасов и сопутствующих затрат других организаций по доставке.
     Затраты звеньев состоят  из 5- ти слагаемых
 

где Zз.п. – затраты на пополнение запасов;
      Zхр.з. – затраты на хранение запасов;
      Zим. – затраты на иммобилизацию средств;
      Zпр.з. –  затраты на проверку запасов;
      Zдиф.з. .–  затраты связанные с дефицитом запасов.
    Затраты на пополнение  запасов представляют собой затраты  на доставку груза в звенья  и сопутствующие затраты на  транспортировку:
 

где Zдост.. – затраты на доставку;
       Zсоп-е – сопутствующие затраты.
     Затраты на хранение  запасов:
 

где хр. – удельные затраты на хранение запасов (грн./т);
       tхр. – средний срок хранения на складе в днях.
Средний срок хранения запасов вычисляется:
 

где  Tn – периодичность пополнения запасов(дн.);
       RC – страховой запас (т);
       gopt  – оптимальный объем заказа (т).
    
Периодичность пополнения запасов определяется следующим образом:
 

где gпериод – объем реализации в одном звене.
    Для  упрощения принимаем объем реализации  во всех звеньях одинаковым для каждого периода и для всех точек.
    Страховой запас для стратегии  фиксированного пополнения запаса определяется так:
 

где kpиск – коэффициент риска складской системы;
       kv - коэффициент вариации дневного спроса;
       tmin – минимальная периодичность поставок в (днях).
    Для стратегии планово-периодического пополнения запасов пользуются формулой:
 

    Коэффициент риска складской системы рассчитывается по формуле:
 

где ЦТ – цена продукции в (грн./Т);
      МТ – торговая моржа в (%) .
    Затраты на иммобилизацию рассчитываются  по следующей формуле:
 

где Нб. – банковская ставка по кредиту.
     Оптимальный размер заказа рассчитывается по формуле:
 

     Приведенные затраты на пополнение запасов рассчитываются по формуле:
 

     Приведенные затраты на проверку состояния запасов рассчитываются по формуле:
 

где – удельные затраты на проверку состояния запасов в (грн./проверка);
       Nп.с.  удельное количество проверок состояния запасов в (ед/т).
     Удельное количество проверок состояния запасов для стратегии фиксированного размера запаса рассчитывается по формуле:
 

где Vn – вес одной покупки , n/ед.;
      Gз – точка подачи заказа со склада (n).
    Для стратегии планово-периодического пополнения запасов используется формула:
 

     Точка подачи заказа со склада рассчитывается с учетом времени выполнения этого заказа и необходимости обеспечения бесперебойной работы торговой точки и рассчитывается по формуле:
 

где Тз – время выполнения заказа склада в (днях).
     Вес одной покупки рассчитывается через цену единицы товара(ЦТ,грн/т) и средней стоимостью одной покупки (Ц, грн).
     Приведенные затраты связанные с дефицитом рассчитываются по формуле:
 

где Рдиф. – вероятность дефицита, которая рассчитывается по формулам:
- для стратегии ФРЗ:
 

где Кt – коэффициент вариации времени выполнения заказа;
      Кт – коэффициент размера заказа;
      Кз – коэффициент точки заказа;
- для стратегии ПППЗ:
 

где Кn– коэффициент периодичности пополнения заказа;
      Кв – коэффициент интенсивности поставки заказов на склад.
     Коэффициент размера заказа рассчитывается по формуле:
 

    Коэффициент точки заказа рассчитывается по формуле:
 

    Коэффициент периодичности пополнения заказа рассчитывается по формуле:
 

Коэффициент интенсивности поставки заказов на склад рассчитывается по формуле:
 

     Величины приведенных затрат на доставку груза, оптимального размера заказа и периодичности пополнения запасов взаимосвязаны между собой, поэтому для их определения применяем итерационный алгоритм. Используя вычисления в таблице 5.4 показатели Кv, gпер, вычисляем Zприв и осуществляем расчеты второго приближения в таблице 5.5, далее следующего приближения итерации до тех пор пока вычисленные суммарные затраты по последней итерации не будут отличаться от расчетов предпоследней итерации не более, чем на 5%.
Пример расчетов приведен для стратегии фиксированного пополнения запасов при М=0.
 
 
 
0,02.
 
 
 
 
 
 
 
 
1480857,48.
 
 
    На четвертой итерации итерационный процесс можно прекратить, так как мы достигли необходимого результата. На рисунке 5.2 представлена структура затрат по каждомуиз четырех рассматриваемых вариантов, из которой видно, что предпочтительным является четвертый вариант, когда цепь поставок –расширенная, включающая в себя четыре звена-посредника и участки с прямыми поставками с планово-переодической стратегией пополнения запасов.
    На рисунке 5.3 представлено  колебание суммарных затрат от  итерации к итерации. Наилучшим  также является расширенная цепь  с планово переодической стратегией пополнения запасов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Таблица 5.4 - Первая итерация по определению суммарных затрат
Показатель
m=0
m=4
ФПЗ
ПППЗ
ФПЗ
ПППЗ
    Приведенные затраты на доставку груза, Zпр., грн/т
922819,57
922819,57
434192,46
434192.46
    Удельные затраты на пополнение запасов пз, грн/зак
156888,74
156888,74
73817,15
73817,15
    Оптимальный размер заказа, gоpt, Т
0,13
0,13
0,09
0,09
    Страховой запас, Rc, т
0,02
0,034
0,02
0,034
    Время хранения груза, tхр, дн.
19,6
22,8
19,6
22,8
    Затраты на хранение Zхр, грн/т*дн.
39200,00
45600,00
39200,00
45600,00
    Приведенные затраты на иммобилизацию денег им. грн/т
59,17
54,78
59,17
54,78
    Точка подачи заказа со склада, Gз, т
0,15
0.12
0,15
0,12
    Удельное число проверок состояния запасов Nпров, ед./т
800
7,69
1000
7,69
    Коэффициент размера заказа, Кт
5,15
-
5,15
-
    Коэффициент точки заказа, Кзак.
1.8
-
1.8
-
    Коэффициент периодичности пополнения запасов, Кпер.
-
0,3
-
0,3
    Коэффициент интенсивности поставки заказа на склад,  Кинтенс.
-
1.4
-
1.4
    Вероятность дефицита, Рдеф.
0.000119
0.0004
0.000119
0.0004
    Приведенные затраты связанные с дефицитом, zд,грн/т
0.00105
0.0025
0.00105
0.0025
    Приведенные затраты на проверку состояния запасов,Zпс., грн/Т
361890,78
0,18
160812,02
0,18
    Расчет значения периода пополнения запасов, Тпр., дн.
29,1
29,1
29,8
29,8
    Скорректированное  значение периода пополнения запасов, Тпр., дн.
29
29
30
30
    Суммарные затраты, Zсум , грн/т
1480857,48
1125363,27
851842,08
697425,42

 
    Таблица 5.5 - Вторая итерация по определению суммарных затрат

и т.д.................


Показатель
m=0
m=4
ФПЗ
ПППЗ

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.