Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Повышение эффективности управления персоналом на ЗАО «Сибур-Химпром»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 15.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 61. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Путь к эффективной  профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попробовать разработать эффективную систему форм и методов управления. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Сегодня есть колоссальное количество способов и методик управления конкретным человеком и целым коллективом, причем диапазон их постоянно растет.
Основа стойкого экономического роста обеспечивается уровнем развития и динамизмом инновационной сферы  и происходит при использовании  знаний и инноваций. Инновации приводят к формированию новых отраслей и  производств, а инициатором их является деятельность человека-новатора. Поэтому разработка эффективных мероприятий по стимулированию работы персонала на предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда и повышения прибыли на предприятии, которое и  обусловливает актуальность темы исследования.
 Актуальность данной темы обусловлена той ролью, которую играет управление персоналом. Руководители всегда должны осознавать, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия с помощью мотивирования своих сотрудников.
Базой исследования данной работы является Закрытое Акционерное Общество «Сибур-Химпром».
Объект исследования – управленческая деятельность на предприятии, методы мотивации сотрудников предприятия.
Предметом исследования выступают теоретические и практические подходы к организации управления персоналом и систем стимулирования на  предприятии.
Целью исследования является разработка мер и рекомендаций по совершенствованию управления персоналом ЗАО «Сибур-Химпром».
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
- раскрыть сущность понятия управления персоналом;
- определить цели, принципы, подходы и технологии управления  персоналом;
- выявить факторы, определяющие эффективное управление персоналом;
- дать общую характеристику ЗАО «Сибур-Химпром»;
- проанализировать и  оценить существующую на предприятии  систему управления персоналом;
- предложить пути совершенствования и повышения эффективности управления персоналом ЗАО «Сибур-Химпром»;
- оценить экономический эффект от предложенных мероприятий по повышению эффективности управления персоналом ЗАО «Сибур-Химпром».
Степень изученности: теоретической основой данной работы послужили нормативно-правовые акты РФ; труды отечественных и зарубежных ученых А. Маслоу, А. Маршалла, Г. Беккера, Дж. Грейсона, К. Одейла, П. Друкера, М. Портера, а также Афонина А.С, Витевска Т.Ф., Ковалева и пр.
Методологическую основу работы составляет:
- изучение нормативных актов, научной и учебно-практической литературы по проблеме исследования;
- анализ внутренней документации и отчетности ЗАО «Сибур-Химпром».
Теоретическая значимость работы состоит в том, что в ней представлены все основные компоненты проблемы эффективного управления персоналом предприятия и возможностей его совершенствования, проанализированы взгляды различных авторов на этот процесс.
Практическая значимость исследования заключается в том, что материалы работы могут быть использованы руководством ЗАО «Сибур-Химпром» при управлении персоналом организации.
Структура исследования: данная дипломная работа включает в себя  введение, основную часть, состоящую из трех глав и разделов, заключение, список использованных источников.
Во введении раскрыта актуальность, определены цель и задачи, предмет и объект исследования, структура  дипломной работы.
В основной части дипломной  работы рассмотрены теоретические  основы управления персоналом, в практической части проанализирована и оценена система управления на предприятии ЗАО «Сибур-Химпром», а также предложены пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии.
В заключении обосновываются выводы по каждой главе в отдельности  и по всей дипломной работе в целом.
В библиографии указаны  литературные источники, использованные в процессе написания данной дипломной  работы.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ»
 
      Основные категории персонала
 
Термин «Персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу относят всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Все выше перечисленное сформировано в виде рисунка (рисунок 1). Понятия «кадры», «работники», «персонал» синонимичны, если за основу принять данное определение.


 








 


 
 
Рисунок 1 - Категории персонала [12, с.28]
Рабочие,  или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного  персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и тому подобное).
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством  с преобладающей долей умственного  труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две группы: руководители и специалисты.
Принципиальное отличие  руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.
Специалистов предприятия  можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов  их труда:
- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является  управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и другие);
- специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и другие);
- служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и другие), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы [18, с.25].
 
 
1.2 Управление персоналом: понятие и подходы
 
 
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или  личностно-культурную [12, с.47].
Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми (рисунок 2).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 2 – Управление деятельностью [13, с.58]
Управление людьми отражено на рисунке 3.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 3 – Управление людьми [13, с.60]                       
Можно встретить в  литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы.
 Однако обращает  на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется  кадровая составляющая как составная  часть системы управления, что  не является случайным. Важнейшей  областью деятельности любой организации, была и остается трудообеспеченность [25, с.98]:
- привлечение рабочей силы;
- подготовка рабочей силы;
- создание условий для рационального использования труда.
Таким образом, специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в  научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и другое, так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека.
В целом, понятие "управление персоналом" близко к понятию "управление человеческими ресурсами" [22, с.78]. И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница заключается в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция  управления персоналом несколько лет  назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы, либо сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
К понятию "управление персоналом " приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду. С целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы [23, с.36].
Практика показывает, что в управлении кадрами на предприятии  имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
Развитие концепции  управления персоналом шло по пути преодоления технократического  подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.
Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.
Особенно большой вклад  внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано  с теорией мотивации Э.Мэйо. На сочетании рациональности организации  с удовлетворенностью работника  своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления [25, с.104].
На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной  на потребление рабочей силы в  условиях стабильной занятости, а также  жестких организационных структур, приходят новые модели управления, которые изображены на рисунке 4.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 4 - новые модели управления [16, с.52]
Таким образом, новая  идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника.
Отношение работника к труду  формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда.

На рисунке 5 отображены основные факторы мотивации к труду.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 5 - Основные факторы мотивации к труду [28, с. 53]
Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др.
Концепция получила распространение, в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы, которые изображены на рисунке 6.
Как видим, новые подходы  к управлению кадрами ориентируются  не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров. Но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и потенциала для развития.


 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 6 – Основополагающие принципы [28,64]
 
 
1.3 Методы и технологии  управления персоналом
 
 
Управление производством осуществляется через человека. Однако и сами работники являются объектом управления. Это касается всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.
Для того чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, рассмотрим, что является объектом и субъектом управления.
Объект управления - это  отдельный работник, а также их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады) [18, с.34].
Отличительная особенность  группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, данное обстоятельство и характеризует их как коллектив.
В качестве субъектов  управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие  функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью  взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников [36, с.77].
Рассмотрим содержательную структуру управления персоналом.
Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или  ее составными элементами.
Содержание управления персоналом составляют:
- определение потребности  в кадрах с учетом стратегии  развития предприятия, объема  производства продукции, услуг;
- формирование численного  и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
- кадровая политика (взаимосвязь  с внешним и внутренним рынком  труда, высвобождение, перераспределение  и переподготовка кадров);
- система общей и  профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников  на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности  и аттестация кадров, ориентация  ее на поощрение и продвижение  работников по результатам труда  и ценности работника для предприятия;
- система развития  кадров через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
- деятельность кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Основные цели и задачи процесса управления персоналом представлены на рисунках 7 и 8.

 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 7 – Основные цели управления [22, с.85]
Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач, которые указаны на рисунке 8.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
 
 

 




 




 






 


 




 




 
Рисунок 8 – Основные задачи управления [22, с.87]
Рассмотрим основные принципы управления.
Механизм управления представляет собой систему органов  управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия  в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Принципы, трактуемые в  теории управления как устойчивые правила  сознательной деятельности людей в  процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.
В числе общих принципов  управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п. [36, с.79].
К частным принципам  относятся соответствие функций  управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами; демократизация работы с кадрами; информатизация кадровой работы, обеспечение eе уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.
Аналогичное положение  и с методами, используемыми в  управлении персоналом, они изображены на рисунке А. 1 (Приложение А).
Методы управления  - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают  административные, экономические, социологические  и психологические методы.
Административные методы базируются на власти,  дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Экономические методы являются способом осуществления управляющих  воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как «метод пряника». К  экономическим методам относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система. Формы собственности, фазы общественного воспроизводства, факторы производства.
Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Выделяют следующие методы: социальное планирование, методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование,  общение, переговоры, конфликт.
Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения  управленческих проблем весьма полезно  организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам психологических методов относят психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способ психологического воздействия, поведение, чувства, эмоции, стрессы. Классификация методов управления представлена в приложении.
И большое количество конкретных частных методов: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности) [36, с.793].
Кроме того, управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.
Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру  подхода обусловлена тем, что  отдельные виды деятельности в процессе управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.
Формирование системы  управления персоналом предполагает следующие этапы [22, с.115].
1 этап. Построение "дерева целей", которое позволяет выявлять роль и место управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).
2 этап. Выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия
3 этап. Проработка вопросов информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации.
Кроме того, в управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов, которые можно увидеть на рисунке 9.


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 9 – Процесс управления [22, с.118]
Управление можно рассматривать  и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового  состава или кадровой ситуации разрабатывается  система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.
Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы.
Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.
В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для  того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале.
Социолог Чарльз Перроу списывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги [12, с.88].
Льюис Дейвис дает более  широкое понятие технологии: "Технология - это сочетание квалифицированных  навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях".
Различают несколько видов технологий, представленных на рисунке 10.
В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется.
 


 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 10 – Виды технологий управления [22, с.121]
Арсенал применяемых  здесь средств (методов, приемов  работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен.
Часть этих средств носит  организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника  с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.).
Любые изменения (а результатом  управления персоналом как раз и  является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.
Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями  может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия [30, с.69].
В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения  наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.
На формирование климата  в коллективе сильное влияние  оказывает корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм. Любые изменения во внешнем окружении, во внешних условиях деятельности вызывают соответствующие изменения в организационной культуре и структуре предприятия.
Если этого не происходит, эффективность деятельности предприятия  существенно снижается, о чем  свидетельствуют многочисленные факты  экономического краха предприятий  и банкротства при переходе к  рыночной экономике.
 
 
1.4 Проблематика оценки эффективности управления персоналом
 
 
В любой организации, независимо от ее размеров и рода деятельности реализуется функция управления персоналом.
Независимо от того, как  выделена и кем поддерживается функция  управления персоналом, руководителю необходимо понимать, насколько эта функция эффективна. Для этого при анализе показателей эффективности управления персоналом руководителю нужно уметь правильно оценить результаты, достигнутые в процессе деятельности этого направления, чтобы дать верную оценку эффективности инвестиций в программы управления персоналом, и, следовательно, оценить эффективность работы направления в целом.
Оценка показателей  эффективности управления персоналом по понятным измеряемым показателям  дает руководителю возможность понять, с какой отдачей используются ресурсы, выделяемые на персонал, какие мероприятия или задачи являются наиболее результативными, а какие следует сократить. Это становится особенно актуальным в жестких экономических условиях, когда каждая статья затрат существенным образом влияет на финансовую стабильность компании и ее положение на рынке.
Однако на сегодняшний день в практике нет единых примеров критериев оценки эффективности работы по управлению персоналом, за исключением формы статистических данных (форма П-4 утвержденная Постановлением от 20 ноября 2006 г. N 69 «Об утверждении порядка заполнения и представления унифицированных федерального государственного статистического наблюдения»), которые компания формирует в соответствии с требованиями законодательства.
Таким образом, планируя построить у себя в компании систему оценки эффективности управления персоналом, руководитель может столкнуться с необходимостью выбора нескольких показателей из довольно серьезного списка возможных.
Поэтому показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и быть актуальны для компании максимально длительный промежуток времени, для того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее [18, с.395].
В случае если компания оказывается  в кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что  инвестиции в персонал - это серьезный  финансовый ресурс, который может  приносить и прибыли и убытки.
Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом, их влияние друг на друга за определенный период времени, руководитель может использовать полученную информацию в кризисной для компании ситуации для принятия эффективных управленческих решений.
Однако на данном этапе существенной проблемой является отсутствие нормативов и эталонов при оценке, существующей на предприятии системы управления персоналом.
К примеру, для компаний, в которых основная ценность - это знания и опыт сотрудника, отсутствие текучести кадров может быть признаком стабильности и успешности. И, наоборот, если компания ориентирована на то, чтобы постоянно привлекать самые свежие кадры, отсутствие динамики может быть признаком застоя.
Поэтому каждая компания, в зависимости от своего рода деятельности должна выработать эти показатели сама, основываясь на стратегические цели компании. Например, стратегической целью компании может быть цель по увеличению объемов продаж без увеличения численности персонала. В этом случае коэффициент текучести вообще не будет информативным, а основными критериями эффективности управления человеческими ресурсами в большей степени будут показатели, связанные с обучением, развитием и оценкой персонала.
Также на «эталонное» для компании значение коэффициента текучести будет влиять стадия развития компании. В стадии зрелости он должен быть ниже и стабильнее, чем на стадиях создания, интенсивного роста и спада. Если в стадии зрелости коэффициент текучести кадров высокий для компании, то необходимо проанализировать все остальные направления деятельности управления персоналом для того, чтобы выявить закономерности, которые влияют на его характеристики.
Т.е. для эффективной оценки состояния дел по управлению персоналом руководству организации необходимо анализировать показатели по всем аспектам деятельности и проводить анализ по многим факторам. И здесь основной проблемой является выбор именно тех показателей, которые предоставят руководству наиболее полную и значимую информацию об эффективности управления персоналом.
Первый подход может  заключаться в проведении экспертной разработки такого перечня. Как правило, для этого приглашаются профессиональные консультанты, которые помогают руководству  провести стратегическую сессию и с использованием информации, получаемой от менеджеров, и на основе собственных знаний и опыта помогают выработать оптимальный набор критериев, значимых для компании и актуальных для ее стадии развития [38, с.58].
Другой подход заключается в подборе показателей экспериментальным путем. Для этого можно разработать изначально избыточный перечень показателей и со временем, отслеживая их информативность, сформировать тот набор, который будет для компании оптимальным.
Независимо от того, каким  образом будет сформирован перечень показателей, необходимо помнить: любая система показателей только тогда приносит эффект, когда она регулярно анализируется, и на ее основании принимаются управленческие решения.
Только в этом случае оценка эффективности управления персоналом поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ    ПЕРСОНАЛОМ  НА ПРИМЕРЕ ЗАО «СИБУР-ХИМПРОМ»
 
2.1    Общая экономическая характеристика ЗАО «Сибур-Химпром» и анализ основных показателей деятельности
 
ЗАО «Сибур-Химпром» - нефтехимический комплекс, входящий в компанию ОАО «СИБУР Холдинг». ОАО «СИБУР Холдинг» - единственный акционер ЗАО "Сибур-Химпром", владеющий 100 % акций. ЗАО «Сибур-Химпром» является одним из наиболее важных производственно-территориальных комплексов компании и Пермского региона.
Предприятия, вошедшие в ЗАО «Сибур-Химпром», ведут свою историю с 1967 года, когда началось строительство Пермского газоперерабатывающего завода. Пуск первой очереди ГПЗ состоялся в 1969 г. В том же году началось строительство производства этилена и пропилена в составе Пермского нефтеперерабатывающего комбината (ПНПК). В 1972 г. была пущена вторая очередь ГПЗ, а в 1973 году с пуском производства этилена и пропилена в строй действующих вошел химический завод - подразделение ПНПК (позже ПО «Пермнефтеоргсинтез»).
ЗАО «Сибур-Химпром» было основано в 2000 году на базе трех крупных производств: газоперерабатывающего производства, производства по выпуску стирола  и бутиловых спиртов.
Основная продукция ЗАО «Сибур-Химпром»:
- сжиженные углеводородные газы;
-  бутиловые спирты и 2-этилгексанол;
- этилен и пропилен;
- этилбензол;
- стирол.
ЗАО «Сибур-Химпром» входит в состав холдинга ОАО «СИБУР Холдинг» (г. Москва), который с 2003 года является дочерним предприятием
ОАО «Газпром». Это вертикально-интегрированный  холдинг, перерабатывающий по единой технологической  цепочке значительный объем российского  углеводородного сырья, начиная  от его первичной переработки  и заканчивая производством товаров для конечного потребителя. ОАО «СИБУР Холдинг» состоит из 26 крупных перерабатывающих заводов, одним из которых является ЗАО «Сибур-Химпром», который в компании по всем показателям деятельности занимает одно из ведущих мест.
Группа СИБУР – лидер российской нефтехимии, объединяющий                 34 предприятия и зависимых общества, которые выпускают более 100 наименований нефтехимической продукции. География производства представлена на рисунке Б. 1 (Приложение Б).
В 2010 году СИБУР произвел:
- 3,4 млн. тонн сжиженных  углеводородных газов;
- 2,1 млн. тонн мономеров;
- 434 тыс. тонн каучуков;
- 592 тыс. тонн полимеров;
- 1,05 млн. тонн продуктов  органического синтеза;
- 3 млн. тонн удобрений;
- 690 тыс. тонн горюче-смазочных  материалов;
- 8,7 млн. шт. шин.
Реализация продукции  осуществляется потребителями России, ближнего и дальнего зарубежья практически полностью через ОАО «СИБУР Холдинг» Реализация продукции изображена на рисунке В. 1 (Приложение В).
В настоящее время  основными конкурентами ЗАО «Сибур-Химпром» в России по объему производимой продукции являются:
а) на рынке стирола, этилбензола -  ОАО  «Нижнекамскнефтехим» – 65-70%;
б) на рынке бутилового и изобутилового спиртов - ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» – около 50%;
в) на рынке 2-этилгексанола ЗАО «Сибур-Химпром занимает лидирующее положение – более 60%.
Жизненно важными и  приоритетными направлениями деятельности руководство ЗАО «Сибур-Химпром» считает вопросы:
         - обеспечения качества выпускаемой продукции;
- снижения себестоимости продукции;
- сохранения передовых позиций в технологии производства;
- увеличения объемов выпускаемой продукции;
- разработки и освоения выпуска новых видов продукции.
Для этого ежегодно выделяются значительные ресурсы на научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы, замену оборудования, обучение персонала.
Для решения этих задач  ежегодно осваивается более 300 млн. рублей на реконструкцию и поддержание основных фондов. Наиболее значимые мероприятия:
- полностью автоматизирована газофракционирующая установка и воздушная компрессорная. Если раньше работали три компрессора, то сейчас достаточно одного, что позволило снизить себестоимость продукции;
- пущена в эксплуатацию новая котельная, которая позволила обеспечить производство собственным паром и снизить затраты на него;
- монтаж схемы переработки ППФ на колонне К-104А и осушителей для переработки ППФ с целью увеличения выработки собственного пропилена, который дешевле привозного.
Порядок ведения бухгалтерского учета и составления отчетности в ЗАО «Сибур-Химпром» определяется в учетной политике предприятия.
Общество применяет  систему бухгалтерского учета, которая  учитывает специфику его производственной деятельности, и разработана в  соответствии с российскими методологическими  правилами бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет ведется с использованием компьютерной бухгалтерской
программы «1С: Бухгалтерия», в регистрах и формах, предусмотренных  разработчиками программы.
ЗАО «Сибур-Химпром» содействует  профессиональному росту и личностному  развитию каждого работника, повышению его благосостояния, ожидая взамен готовность и способность работать с максимальной отдачей, приверженность корпоративным ценностям предприятия.
Организационная структура предприятия изображена на рисунке Г. 1 (Приложение Г).  Она определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.
Организационная структура  предприятия проявляется через:
- разделение труда;
- создание специализированных подразделений;
- иерархию должностей;
- внутриорганизационные процедуры.
 И является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов. Организация построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности – производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется функциональной.
Организационная структура  персонала изображена на рисунке  Д.1 (Приложение Д).
Основные технико-экономические  показатели ЗАО «Сибур-Химпром» за 2008-2010 гг. представлены в таблице 1.
Данные показатели были достигнуты благодаря грамотным действиям руководства предприятия, эффективному антикризисному управлению, позволившим сохранить в 2010 году темпы роста производства на уровне прошлого года.
 
Таблица 1 -  Основные технико-экономические  показатели за 2008-2010 гг.
2008 г
2009 г
2010 г
Наименование показателя
Отклонение
2009/
2008, %
2010/
2009, %
1
2
3
4
5
6
Выручка от реализации-всего,тыс. руб.:
1 737 552
1 978 075
2 656 695
14%
28%
процессинг
1 491 156
1 673 588
2 268 957
13%
29%
услуги вспомог.цехов
177 911
202 738
229 091
14%
13%
перепродажа
68 485
101 749
158 647
49%
56%
Себестоимость реализации - всего,тыс. руб.:
1 257 751
1 424 852
1 615 440
13%
13%
процессинг
1 049 481
1 171 973
1 287 162
12%
10%
услуг вспомог. цехов
151 224
172 328
193 841
14%
12%
перепродажа
57 046
80 551
134 437
41%
67%
Коммерческие расходы, тыс. руб.
13 708
16 272
19 179
19%
18%
Управленческие расходы, тыс. руб.
395 751
457 928
466 108
16%
2%
Прибыль от реализации-всего, тыс. руб.:
70 343
79 024
555 968
20%
в 3 раза
Чистая прибыль, тыс. руб.
2 855
39 091
433 335
77%
в 3 раза
Объем капвложений, тыс. руб.
1 148 830
281 849
205 027
-75%
-27%
Стоимость оборотных фондов, тыс. руб.
639 263
640 438
839 988
0%
31%
Стоимость основных фондов, тыс. руб.
1 384 201
2 022 884
2 217 727
39%
0%
Фондоотдача
126%
98%
120%
-22%
23%
Производительность, тыс. руб/ чел в год
2588
2933
3304
13%
13%
Средняя численность работников, чел.
2 694
2 506
2277
-7%
-9%
Фонд заработной платы, тыс. руб.
493 541
552 497
608 462
12%
10%
Среднемесячная зарплата на 1 работника, руб.
15 267
18 372
22 135
20,3%
20,5%

 
Данные, представленные в таблице 1, позволяют сделать следующие выводы:
- выручка от реализации в 2010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 28%;
- прибыль от реализации выросла в 3 раза и составила 555 968 тыс. рублей;
- рентабельность в 2010 году равна 21%, что также выше предыдущего показателя;
- чистая прибыль выросла на 394 244 тыс. рублей (в 3 раза) и составила 433 335 тыс. рублей;
- темп роста производительности труда в 2009 году (13%) и в 2010 году (13%) опережает рост средней заработной платы, что оценивается положительно.
Как видно из проведенного анализа, практически все показатели работы ЗАО «Сибур-Химпром» за 2008-2010 гг. показывают положительную динамику.  
Рассмотрим коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости  предприятия.
Ликвидность предприятия – это  способность предприятия превращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока. Предприятие, оборотный капитал которого состоит преимущественно из денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности, обычно считается более ликвидным, чем предприятие, оборотный капитал которого состоит преимущественно из запасов.   
Различные показатели ликвидности важны не только для руководства и финансовых работников предприятия, но и представляют интерес для различных потребителей аналитической информации: коэффициент абсолютной ликвидности – для поставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой ликвидности – для банков, коэффициент покрытия – для покупателей и держателей акций и облигаций предприятия.  
Рассчитанные показатели оформим в таблицу 2.
Таблица 2 - Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости
Показатель
Формула
Коэффициент абсолютной ликвидности
(ДС+КФВ)/ТП
 
0,09
 
0,11
 
>0,2
Коэффициент быстрой ликвидности
(ДС+КФВ+ДЗ)/ТП
0,57
0,55
>1

 

Продолжение таблицы 2
Показатель
Формула
Коэффициент текущей ликвидности
 
ТА/ТП
 
1,54
 
1,64
 
>2
Коэффициент автономии
СК/ВБ
0,48
0,54
>0.6
Коэффициент маневренности
(СК-ПА)/СК
0,56
0,59
рост
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
(СК-ПА)/ТА
0,35
0,39
рост
Коэффициент обеспеченности запасов  собственными источниками
(СК-ПА)/Зап
1,38
1,39
рост
Коэффициент соотношения заемных  и собственных средств
ЗК/СК
0,44
0,46
>1
Коэффициент иммобилизации
ПА/ТА
0,24
0,31
>1

 
   
Представленные данные в таблице 2 позволяют сделать следующие выводы:
а)  коэффициент абсолютной ликвидности увеличился с 0,09 до 0,11, что является положительной тенденцией в работе предприятия, однако все равно остался ниже нормы, что свидетельствует о том, что в анализируемом периоде предприятие не имеет возможности немедленно погасить краткосрочные заемные средства;
б) коэффициент быстрой ликвидности в 2010г. ниже нормы, равен 0,55 и показывает, что в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности организация все равно не сможет покрыть краткосрочную задолженность;
в) коэффициент текущей ликвидности в анализируемом периоде увеличился с 1,54 до 1,64, что ниже нормы и свидетельствует о том, что даже при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов платежеспособность предприятия крайне низкая;
г) коэффициент автономии также ниже нормы, равен 0,54, что показывает зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Однако в сравнении с 2009г. коэффициент увеличился, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости и стабильности работы предприятия;
д) коэффициент маневренности показывает, что часть собственного капитала, вложенного в оборотные активы – уменьшается, что говорит о негативных тенденциях в работе предприятия в анализируемом периоде;
е) коэффициент обеспеченности собственными средствами увеличился с 0,35 до 0,39 и свидетельствует о том, что предприятие улучшило в анализируемом периоде свою работу, имеет удовлетворительную структуру баланса и является платежеспособным.
Далее необходимо рассмотреть  деловую активность предприятия, представленную в таблице 3.
 Таблица 3 -  Показатели деловой активности  2009-2010гг.
2009г.
2010г.
Показатели
Динамика
абс
%
Оборачиваемость активов
3,46
       3,73
+0,27
+7,8%
Оборачиваемость текущих активов
4,35
       4,76
+0,41
+9,4%
Оборачиваемость собственного капитала
7,07
       7,39
+0,32
+4,52%
Оборачиваемость материальных запасов
16,35
     17,79
      +1,44
+8,8%
Период оборота материальных запасов
22,32
     20,51
       -1,81
-8,1%
Оборачиваемость дебиторской задолженности
       13,4
     16,54
       +2,7
+19,5%
Период оборота дебиторской  задолженности
26,43
     22,07
      -4,36
-16,5%
Оборачиваемость кредиторской задолженности
        9,55
       9,22
      -0,33
-3,46%
Период оборота кредиторской задолженности
       38,2
      39,6
     +1,4
+3,6%
Продолжительность операционного  цикла
      48,75
      42,58
      -6,17
-12,65%

 
Таким образом, по данной группе проанализированных коэффициентов  относительных показателей можно  сделать следующие выводы:
а) оборачиваемость совокупного капитала  отражает скорость оборота всего капитала предприятия, и в анализируемом периоде данный показатель увеличивается на 0,27, с 3,46 до 3,73. Соответственно, данное изменение говорит о том, что оборачиваемость всего капитала предприятия увеличивается, что способствует его приращению на предприятии и является положительной тенденцией общей работы предприятия;
б) оборачиваемость текущих активов также увеличивается в анализируемом периоде с 4,35 до 4,76. Соответственно, скорость оборота всех мобильных средств предприятия увеличивается и является положительной динамикой в работе предприятия;
в) оборачиваемость материальных запасов увеличивается на 8,8%, с 16,35 до 17,79, что однозначно является положительной тенденцией и говорит о том, что увеличивается число оборотов материальных запасов предприятия;
г) оборачиваемость дебиторской задолженности увеличилась на 19,5%, с 13,84 до 16,54, что однозначно является положительной динамикой, свидетельствующей, что на предприятии ускорился кругооборот возврата дебиторской задолженности, раньше этот срок составлял 26 дней, в анализируемом периоде – 22. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности позволяет высвобождать денежные средства для формирования оборотных средств предприятия без привлечения заемных средств;
д) оборачиваемость кредиторской задолженности позволяет говорить о негативных тенденциях в работе предприятия, т.к. срок возврата долгов предприятия увеличивается с 38 до  40 дней.
Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие показатели:
-       рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации продукции на выручку от её реализации (без НДС);
-       общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);
-       рентабельность продаж по чистой прибыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС); 
Расчет данных показателей  по предприятию представлен в таблице 4.
Таблица 4    -  Показатели рентабельности продукции
2010г.
Показатели
2009г.
Динамика
       +/-
        %
Рентабельность всего капитала
0,02
      0,08
+0,06
+33,3
Рентабельность собственного капитала
0,08
      0,15
+0,07
+23,3
Рентабельность основной деятельности
0,02
      0,12
+0,10
+29,3
Рентабельность продаж
0,08
      0,12
+0,04
+25,3

 
Несмотря на рост показателей  рентабельности предприятия, в 2009 году предприятие столкнулось с неблагоприятными внешними факторами – неопределенность рынков, перерастающая в спад цен, рост издержек завода и расходной базы. Произошел инфляционный рост затрат на переработку, рост железнодорожных тарифов, цен на ресурсы. Началось сужение ценовых коридоров на мировых рынках спиртов. Как следствие, бизнес-план предприятия на 2009 год предусматривал снижение роста производства до 3,8%. Влияние факторов снизило ожидаемую валовую прибыль по итогам года.
В этой ситуации от предприятия  потребуется компенсировать негативные тенденции на рынке внутренней мобилизацией, повышением эффективности инвестиционных программ, совершенствованием своей организационной структуры, новыми подходами и решениями.
Эта стратегическая цель задает приоритеты развития по трем основным направлениям:
- создание и приобретение новых производств;
- совершенствование навыков и компетенций;
- максимизация отдачи от существующего портфеля активов.
2.2    Анализ и оценка эффективности управления персоналом
ЗАО    «Сибур-Химпром»
 
 
В целях получения  качественной информации о кадровой политике предприятия и ее влиянии на эффективность работы всей организации, следует произвести качественную оценку персонала организации, которая включает в себя следующие характеристики:
- наличие персонала и его изменения;
- квалификационный состав кадров;
- анализ использования рабочего времени;
- оценка производительности труда;
- оценка эффективности подготовки и резерва кадрового потенциала.
Наличие персонала  и его изменения
Трудовые показатели ЗАО «Сибур-Химпром» за 2009-2010гг. представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Трудовые показатели ЗАО «Сибур-Химпром» за 2009-2010гг.
Категории работающих
Численность, чел.
Фонд оплаты труда, тыс.р.
Факт
2009 г.
Отчет 2010 г.
Факт
2009 г.
Отчет 2010 г.
План
Факт
План
Факт
1. Рабочие
2065
2083
2028
2 953 660,0
4 223 016,0
3 882 759,0
2. Руководители
    40
    38
    41
   229 500,0
   283 584,0
   303 949,0
3. Специалисты
  129
  127
  123
   145 440,0
   184 464,0
   171 665,0
4. Служащие
  123
  122
  125
     89 291,0
     94 347,0
   102 486,0
ИТОГО
2357
2370
2317
3 417 891,0
4 785 411,0
4 460 859,0
В том числе принято
20
15
20
-
-
-
Уволено
14
35
35
-
-
-
В том числе по собственному желанию  и за нарушение трудовой дисциплины
11
-
7
-
-
-

 
 
         Данные таблицы 5 свидетельствуют, что:
а) численность работающих сократилась на 40 чел.:
   1) специалисты на 6 чел.
   2) рабочие на 34 чел.;
б) фонд оплаты труда увеличился на 15,3%.
Анализ структуры и  численности работающих ЗАО «Сибур-Химпром» за 2009-2010гг. представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Анализ структуры и численности работающих  за 2009-2010гг.
Категории работающих
Фактическая численность
2009 г.
Фактическая численность
2010 г.
Отклонение
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1. Рабочие
2065
91,03
2028
90,29
-34
-6,23
2. Руководители
40
3,92
41
4,47
1
7,89
3. Специалисты
129
2,78
123
2,51
-6
-14,81
4. Служащие
123
2,27
125
2,73
2
13,64
ИТОГО
2357
100,00
2317
100,00
-40
-5,46
в т.ч. принято
20
1,55
20
2,18
0
33,33
 уволено
14
3,61
35
3,82
-21
0,00
в т.ч. по собственному желанию и  за нарушение трудовой дисциплины
-
-
7
0,76
7
-

 
 
В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 40 человек. Незначительно изменилась структура работающих – уменьшилась доля рабочих и специалистов на 14,81% и 6,23% соответственно, в то же время увеличилась численность руководителей (7,89%) и служащих (13,64%).
Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом  и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку  уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние  на производительность труда и эффективность производства.
Анализ движения рабочих  кадров представлен в  таблице 7.
 
Таблица 7 - Анализ движения рабочей силы ЗАО «Сибур-Химпром» за 2009-2010гг.
 
Показатели
Значения
Фактически
2009 г.
Отчет
2010 г.
план
факт
среднесписочная численность, чел.
2357
2370
2317
принято, чел.
20
15
20
уволено, чел.
14
35
35
в т.ч. по собственному желанию и  за нарушение трудовой дисциплины
11
-
7
коэффициенты:
     
- общего оборота, %
3,55
5,15
6,00
- оборота рабочей силы по  приему, %
2,09
1,55
2,18
- оборота рабочей силы по увольнению, %
1,46
3,61
3,82
- необходимого оборота, %
0,31
3,61
3,05
- текучести, %
1,15
-
0,76

 
Коэффициент общего оборота  рабочей силы увеличился на 0,85% по сравнению  с плановым и на 2,45% по сравнению  с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.
В отчетном году наблюдалось  увеличение коэффициента необходимого оборота по сравнению с предыдущим годом. Наряду с этим положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 0,39% по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.
В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в цехе, на условия труда и оплаты работников.
На данный момент на предприятии  следующая возрастная классификация сотрудников, она представлена на рисунке 11.
 

Рисунок 11 – Структура персонала по возрасту, чел.
Где 1 - сотрудники до 25лет – их 464 чел.;
       2 - от 25-35 лет – 741 чел.;
        3 - от 35-45 лет – 672 чел.;
       4 - от 45-55 лет – 278 чел.;
       5 - свыше 55 лет – 162 чел.
Удельный вес по возрастным группам сотрудников, к общему числу работающих отражен на рисунке 12.
 
 

Рисунок 12 – Удельный вес возрастных групп сотрудников, чел.
Таким образом, наибольший удельный вес занимает возрастная группа  от 25-35 лет – 32%, 29% принадлежит группе от 35-45 лет, 20% - сотрудники в возрасте до 25 лет, группе от 45-55 лет принадлежит 12% рабочего коллектива и 6% - это сотрудники, чей возраст свыше 55 лет.
На предприятии работает 73,4% или 1700 человек – мужчин и 26,6% или 617 человек -  женщин.
Квалификационный состав работающих
На рисунке 13 представлена динамика изменения состава категорий работников, имеющих высшее профессиональное образование к общей численности работников в категории за 2006-2010гг.
Рисунок 13 – динамика изменения состава категорий, %
Анализируя ситуацию на предприятии в части квалификации персонала, можно сказать, что руководство предприятия предъявляет высокие требования к профессионализму и компетенции работников, именно поэтому уделяется  особое внимание обучению и повышению квалификации сотрудников. Данная работа поставлена на достаточно высоком уровне
В таблице 8 приведены результаты аттестации руководителей и специалистов за 2008-2010 гг.
Аттестация на соответствие занимаемой должности в 2010 году проводилась согласно приказа №22 от 30.01.10г. в сроки с 27.02.10 по 06.03.10г. Должны были пройти аттестацию 200 человек, но на момент проведения аттестации 17 человек сменили должности,  следовательно не подлежали аттестации. По факту прошли аттестацию 183 человека.
Таблица 8 - Аттестация руководителей и специалистов  за 2008-2010гг.
 
Наименование показателя
2008г.
2009г.
2010г.
Аттестация руководителей и
 специалистов:
     
- подлежало аттестации, чел.
438
-
183
- прошли аттестацию, чел.
438
-
183
Решения аттестационных
комиссий:
     
- соответствуют занимаемой должности, чел.
433
-
178
- назначена повторная аттестация, чел.
3
-
5
- не соответствуют занимаемой  должности, чел.
2
-
0
- рекомендованы в кадровый резерв, чел.
202
-
116

        
         По результатам аттестации:
-  рекомендованы в  кадровый резерв -116 человек;
-  рекомендована повторная  аттестация через 1 год – 5 человек;
-  аттестованы на  соответствие занимаемой должности  без замечаний и рекомендаций – 62 человека.
В таблице 9 приводится количество руководителей и специалистов, повысивших квалификацию за 2009 и 2010 гг.
Таблица 9 - Руководители и специалисты повысившие квалификацию в 2009-2010 гг.
людей в 2009г.
 
Наименование показателя
Повысили квалификацию (всего)
из них:
623
441
за границей
4
3
на предприятии
447
117
в сторонних организациях
172
321

 
На рисунке 14 графически приведена динамика показателей работы по направлениям обучения персонала предприятия (далее ОПП) с 2005 по 2010 года.


Рисунок 14 - Динамика показателей работы по направлениям ОПП, чел.
Ряд 1 - количество работников предприятия, прошедших обучение в  ОПП;
Ряд 2 - количество работников предприятия, аттестованных по правилам безопасности и охране труда;
Ряд 3 - количество человек, прошедших обучение и повысивших свою квалификацию в сторонних организациях;
Ряд 4 - работники предприятия, обучаются в ВУЗах и колледжах (чел.);
Ряд 5 - количество студентов ВУЗов и колледжей, прошедших практику в ЗАО «Сибур-Химпром».
Анализируя рисунок 14 можно сказать, что за последние два года на предприятии уделяется больше внимания подготовке персонала.
В таблице 10 приводится количество обученного персонала в сторонних организациях за 2009 и 2010 года.
Таблица 10 -  Обучение рабочих в сторонних организациях  в 2009-2010 гг.
Вид обучения
Обучение и аттестация газоэлектросварщиков на допуск к сварке на объектах, подконтрольных Ростехнадзору
3
5
Обучение и аттестация специалистов в области неразрушающего контроля (дефектоскописты)
5
2
Гигиеническое обучение СЭС (цех №43, комбинат питания)
62
58
Оператор котельной; Газоспасатель (первичное - для лиц ранее не имевших  данной профессии)
2
3
Организация погрузочно-разгрузочных работ на ж\д транспорте
41
32
Перевозка опасных грузов автотранспортом
6
2

 
Сравнивая таблицы 9 и 10 можно сказать, что на предприятии обучается значительно больше человек (90 процентов) по сравнению  с обученными в сторонних организациях. И наблюдается снижение обученных в 2010 году по сравнению с 2009 годом.
 Анализ использования рабочего времени
Важной составной частью анализа производительности труда  является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 11.
Таблица 11 - Анализ использования рабочего времени ЗАО «Сибур-Химпром» 2009-2010гг.
2009 г.
2010 г.
Показатели
Календарное время, дни
365
365
-
Выходные и праздничные, дни
92
92
-
Невыходы, дни:
     
- основные и дополнительные отпуска
37
38
1
- болезни
14
16
2
- прогулы
-
2
2
- прочие
2
2
 
 Эффективный фонд рабочего  времени, дни
220
215
-5
Средняя продолжительность смены, час
7,1
7,6
0,5

 
 В анализируемом периоде среднее  число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, не связано ли это с ухудшением условий труда.
Анализ производительности труда
При анализе производительности труда сопоставляются темпы роста  производительности труда одного рабочего и работающего. При этом первые должны опережать вторые, так как должна иметь место положительная тенденция увеличения удельного веса рабочих. Производительность труда за 2009-2010гг. представлена в таблице 12.
Таблица 12 – Производительность труда за 2009-2010гг.

и т.д.................


Показатели

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.