На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Понятие организационной культуры, ее содержание, уровни и типология. Взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации. Анализ состояния корпоративной культуры на примере фирмы Полиграфист. Принципы поощрения и наказания.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы состоит в том, что реальные взаимоотношения в организации всегда намного глубже и сложнее той формальной структуры, в рамках которой они протекают.
Принято рассматривать три аспекта организационных взаимоотношений,
между:
· людьми (равными или начальниками и подчиненными);
· подразделениями, выполняющими различные задания;
· людьми и их технологиями (например, системами, оборудованием, методами).
Каждый из этих трех аспектов можно рассматривать с трех принципиально различных точек зрения, а именно с позиции культуры организации - общепринятых правил и норм поведения, реагирования, оценки и мышления.
Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.
Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский писатель М.М. Пришвин писал, что культура - это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.Л. Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.
В последнее время в развитии теории менеджмента прослеживается тенденция усиления внимания к организационной культуре, а также к различным формам демократизации, участия рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций. Демократизация управления, участие в управлении - это реальность, т.е. демократическим формам управления принадлежит будущее.
Объект исследования - организационная культура.
Предмет исследования - фирма «Полиграфист».
Цель работы - изучить особенности корпоративной культуры.
Задачи:
- изучить понятие организационно культуры, ее содержание, уровни и типологию;
- выделить взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации;
- проанализировать состояние корпоративной культуры на примере фирмы
«Полиграфист».
Методы исследования:
- общенаучные: анализа и синтеза, дедукции и индукции
- специальные: системного и структурного анализа.
В первой главе рассмотрена история появления и развития понятия «организационная культура», определено содержание и уровни организационной культуры. Кроме этого выделены типы организационной культуры на современном этапе развития менеджмента. Во второй главе рассматривается взаимосвязь культуры организации и историко-культурных факторов, характеризующих США и Россию. В третьей главе анализируется уровень развития организационной культуры фирмы «Полиграфист».
Научная и практическая значимость. Знание особенностей развития и формирования организационной культуры позволяет изучать организацию как единый живой организм, учитывать влияние человеческого фактора на эффективность деятельности организации.
Практическая значимость данной темы состоит в том, что знание основ формирования организационной культуры дает возможность менеджеру формировать команду единомышленников, действующих в интересах организации.
1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ПРОЯВЛЕНИЯ

1.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.
Берк и Литвин определяют её как “набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение”. Коннор считает, что организационная культура - это “картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации”. Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: “Это способ, каким мы здесь ведем дела”.
Существуют и другие определения, например: "Разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации", "набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных", "разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое" или "базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте".
Будет правильным определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:
1) Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.
2) Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.
3) Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.
4) Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.
5) Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.
6) Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.
Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десять её основных характеристик - фактических элементов жизни компании:
1) Осознание себя и своего места в организации поощрение скрытости или открытости настроения проявление независимости и творчества через сотрудничество или индивидуализм.
2) Коммуникационная система и язык общения.
3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
4) Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
5) Осознание времени отношение к нему и его использование.
6) Взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу; по мудрости и интеллекту; по опыту и знаниям; по рангу и протоколу; по религии и гражданству; по степени формализации отношений; по степени получаемой поддержки; по способу разрешения конфликтов.
7) Ценности и нормы.
8) Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: вера в руководство; вера в свои силы и успех; вера во взаимопомощь и справедливость;
9) Процесс развития работника и научение: бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; концептуализация в мышлении или заучивание; походы к объяснению причин.
10) Трудовая этика и мотивирование: ответственность на работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.
1.2. СОДЕРЖАНИЕ И УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Эдгар Шайн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что "культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления".
Шайн выделяет три уровня организационной культуры:
Артефакты - уровень, который включает в себя все явления, которые человек видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с новой группой, имеющей незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, художественные произведения и ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, но очень тру дно расшифровать. Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Особенно опасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений только на основе артефактов, поскольку интерпретации человека будут неизбежно являться проекцией его собственных чувств и реакций.
Разделяемые ценности. Научение всей группы в конечном итоге отражает чье-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Люди, которые главенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут определены как "лидеры" или основатели, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему. Поэтому любое предложение может получить статус ценности только с позиции группы, независимо от того, насколько твердо человек, вносящий предложение, будет уверен, что излагает абсолютно доказанную истину. Пока группа не предпримет совместного действия, и ее члены вместе не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для определения того, что фактически существует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать в соответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяет ощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс когнитивного преобразования.
Сначала она преобразуется в разделяемую ценность или убеждение, и в конечном итоге в разделяемое предположение (если деятельность, которая на нем основывается, будет оставаться успешной). Если будет происходить процесс преобразования - а он будет происходить только в том случае, если предложенное решение будет продолжать работать, означая таким образом, что оно "правильное" в неком более широком смысле и должно отражать точную картину реальности члены группы постараются забыть, что поначалу они не испытывали уверенности и что ранее предложенный образ действий оспаривался и испытывал противодействие. Не все ценности подвергаются такому преобразованию. Во-первых, решение, базирующееся на определенной ценности, может работать ненадежно.
Только те ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и которые продолжают надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будут преобразованы в предположения.
Во-вторых, области ценностей, имеющие отношение к менее контролируемым элементам окружающей среды, к эстетическим или моральным вопросам, вообще не могут быть подвергнуты испытанию. Таким образом, совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.
Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.
Шайн считает, что "хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились.
Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются".
1.3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, про исходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным.
Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:
1. "Индивидуализм-коллективизм"
Если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
Для "коллективистской" культуры характерно следующее:
- работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
- взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
- продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
- руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания
активности подчиненных;
- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
- отношения между администрацией и работниками базируются обычно на
моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).
Для "индивидуалистской" культуры характерно, что:
- сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
- продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и "рыночной стоимости" индивида;
- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
-социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
- отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).
2. Дистанция власти.
По признаку "дистанция власти" характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.
Низкий индекс:
Тенденция к децентрализации.
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.
Управляющий состав малочислен.
Относительно небольшая дифференциация заработной платы.
Высокая квалификация работников низшего уровня.
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.
Высокий индекс:
Тенденция к централизации.
Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.
Большое число управляюще-контролирующего персонала.
Значительная дифференциация заработной платы.
Низкая квалификация работников низшего уровня.
"Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками".
3. Стремление к избежанию неопределенности
В организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Низкий индекс:
- Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.
- Работники предпочитают небольшие организации.
- Малый средний возраст работников среднего уровня.
- Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.
- Устойчивая мотивация на достижение целей.
- Надежда на успех.
- Большая готовность к риску.
- Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста:
- Руководитель не является специалистом в сфере управления.
- При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической
структуре организации.
- Конфликт в организации расценивается как естественное состояние.
- Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное
явление.
- Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.
- Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
Высокий индекс:
- У работников большая тревога за будущее
- Работники предпочитают крупные организации.
- Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.
- Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте.
- Низкая мотивация на достижение целей.
- Боязнь успеха.
- Слабая готовность к риску.
- Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.
- Руководитель должен быть экспертом в сфере управления.
- Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться.
Характеристика организаций по признаку
"Стремление к избежанию неопределенности". - Конфликты в организации нежелательны.
- Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются.
- Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими.
- Неготовность к неопределенности в работе.
4. "Маскулинизация - феминизация"
Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
"Мужская" культура:
· Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей
· Мужчина должен доминировать в любой ситуации
· Успех - единственное, что значимо в жизни
· Жизнь ради работы
· Важными являются деньги и хорошие материальные условия
· Надо стремиться всегда быть лучшим
· Независимость
· Максимально реализовать свои претензии
· Уважать тех, кто добился успеха
· Хорошо то, что большое и жизнеспособное
· Решения принимаются на основе рационального размышления
"Женская" культура:
· Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
· Различия между полами не влияют на занятие властных позиций
· Качество жизни является важным моментом
· Работать, чтобы жить
· Важными являются мужчины и окружение
· Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других
· Приветствуется солидарность
· Нацеленность на оказание услуги
· Надо сочувствовать неудачникам
· Хорошо то, что маленькое и нежное
· Решения принимаются с опорой на интуицию
Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как "организационные идеологии".
По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:
1. Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.
2. Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.
3. Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная.
4. Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.
Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина "идеология" он предложил термин "культура", так как, по его мнению, термин "культура" лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм.
Автор выделил следующие четыре типа культуры:
1. Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.
2. Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком.
3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.
Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания помощи людям в их работе.
Пожалуй, самую детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн. Они, также как Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур:
1. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как "мы". Такие организации похожи скорее на большие се.мьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего.
Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.
Роли лидера в клановой культуре:
Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем.
Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.
2. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.