На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Организационное планирование: понятие и сущность

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 17.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 

Введение………………………………………………………………………………….
1 Теоретические  основы организационного планирования………………………….
     1.1 Сущность и цели организационного  планирования………………………..
     1.2 Основные виды организационных  планов….................................................
     1.3 Принципы организационного планирования……………………………….
2 Оценка планирования организационных систем……………………………………..
     2.1 Анализ основных принципов организационного планирования………….
     2.2 Закономерности планирования и  построения организационных систем…
     2.3 Организационное планирование на  примере рекламной деятельности…….
3 Тенденции  развития организационного планирования……………………………….
     3.1 Проблемы планирования в организации………………………………………
     3.2 Пути решения проблем организационного  планирования…………………..
Заключение………………………………………………………………………………..
Список  используемой литературы…………………………………………………….. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 
 

     В условиях централизованной плановой системы вся деятельность организаций полностью подчинялась заблаговременно подготовленным и утвержденным планам. Система планирования производственно-хозяйственной деятельности организаций включала в себя перспективное планирование (пятилетка, с распределением по годам), годовое и оперативное планирование. Фактически желаемой стабильности планов достигать удавалось далеко не всегда: после утверждения планы нередко корректировались (иногда по несколько раз в год), но все поправки шли "сверху вниз", т.е. от вышестоящей организации к нижестоящей.
     Переход на рыночные отношения существенно  изменил принципы инвестиционной деятельности. Главной проблемой организаций стал поиск заказчиков. Реакцией на эти перемены: было возникновение мнения о ненужности и даже невозможности планирования в условиях рынка. Особую популярность приобрел подобный взгляд в небольших организациях, для которых вопрос “как планировать" часто оттеснялся вопросом "как найти какую-либо работу на ближайшие месяцы".
     Тем не менее зарубежный опыт и сама логика развития производства указывают  па ошибочность таких представлений. Любая деятельность становится успешной и устойчивой к "помехам" только при рациональном ее планировании. Продуманность и координация действий необходимы в любой сфере, будет ли это строительство конкретного сооружения, производственно- экономическая деятельность организации в целом или предпринимательская деятельность. Вопрос лишь в том, в какой форме и по каким принципам должно вестись планирование. Примечательно, что в странах с развитой рыночной экономикой (особенно в ФРГ и Франции) планированию в строительстве придается немалое значение не только на уровне отдельных организаций, но в ряде вопросов и на национальном (общегосударственном) уровне. В частности, на общегосударственном уровне систематически составляются долгосрочные планы проведения научных исследований в строительстве, выполняемых на счет бюджетных ассигнований.
      Поскольку цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.
     Этот  подход был предложен Альфредом  Чандлером. Он проанализировал, как  на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс*, «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси* и «Сире». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Теоретические основы организационного  планирования 
 

      Сущность  и цели организационного планирования
 
 
     Организационное планирование, это процесс преобразования анализа в проект. Оно определяет структуру, отношения, роли, требования к человеческим ресурсам и направления, по которым необходимо осуществить изменения. Не существует единственного «наилучшего проекта». Всегда есть выбор между различными альтернативами. Логический анализ поможет при выборе альтернатив, но превалировать будет закон ситуации. Окончательный выбор будет обусловлен текущими и будущими обстоятельствами организации. На него сильно повлияют личные и человеческие соображения — склонности высшего руководства, сильные и слабые стороны руководства в целом, наличие людей для заполнения штата новой организации и необходимость принять во внимание чувства тех сотрудников, на которых изменения скажутся. Холодная логика иногда ведет к необходимости игнорировать эти соображения. В любом случае, все должно быть сделано продуманно, и при планировании и внедрении плана создания новой организации следует отдавать себе отчет в последствиях.
     Возможно, нужно будет согласиться с  тем, что в ближайшей перспективе  не удастся логично перегруппировать виды деятельности, потому что нет человека с необходимым опытом, чтобы возглавить новое подразделение, или потому, что способные люди настолько прочно укоренились в какой-то сфере, что вывести их оттуда означало бы нанести серьезный ущерб их морали, что снизило бы общую эффективность новой организации.
     Самый худший грех, который могут совершить  проектировщики организации, — это  навязывание своей собственной  идеологии. Их работа состоит в том, чтобы обладать знаниями из различных  областей, быть восприимчивыми, анализируя ситуацию, и осмотрительными, оценивая альтернативы.
     Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать  составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и  подготовить новых сотрудников
     Планирование - это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Понятие "планирование" имеет 2 смысла:
1. Общеэкономический  с точки зрения общей теории  фирмы
2. Управленческий (одна из функций менеджмента,  которая представляет собой процесс  определения целей и путей  достижения этих целей).
     Весь  процесс планирования на предприятии  делится на 2 стадии:
1. Разработки  стратегии фирмы.
2. Определение  тактики.
     Разработки  стратегии фирмы. Перед началом  организации процесса необходимо убедиться  в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:
     1. В организации отлажена система  управления.
     2. Организация имеет отработанные  каналы коммуникаций.
     3. Организация открыта для новых  идей.
     4. В организации отсутствует господство  бюрократии.
Так как  не существует единственно правильного  процесса, важно определить, что планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества планирования. Как уже говорилось, планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.
Начало  организации 
Планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов.
     • Кто будет заниматься планированием?
     • Что мы предполагаем сделать?
     • Как мы это сделаем?
Организация процесса планирования включает следующие  шаги:
     - Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.
     - Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.
     - Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения?
     - Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс.
     - Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам.
     Планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и подготовить новых сотрудников. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.
     Определение тактики подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками. Характеристики тактических планов:
    n Тактика разрабатывается в развитие стратегии.
    n Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.
    n Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.
    n Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.
 
 
 
    1.2 Основные  виды организационных планов 
     

     План  – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной  и финансовой деятельности за установленный  период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.
     Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.
Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.
По назначению выделяются планы:
    определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;
    разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.
По содержанию планы отражают:
    основные направления развития организации;
    отдельные проблемы;
    детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.
По периодам действия планы могут быть:
    долгосрочные;
    среднесрочные;
    краткосрочные;
На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.
Так и  планирование имеет свои виды:
В зависимости  от длительности (сроков) планового  периода:
1. Долгосрочное  планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;
2. Среднесрочное  планирование - сроком от года  до пяти;
3. Краткосрочное  планирование:
• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)
• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).
В зависимости  от содержания хозяйственной деятельности:
1. Планирование  производства;
2. План  сбыта;
3. План  материально-технического снабжения;
4. Финансовое  планирование.
С точки  зрения организационной структуры предприятия:
1. Общее  планирование деятельности фирмы;
2. Планирование  деятельности отдельных подразделений;
3. Планирование  деятельности дочерних предприятий  и филиалов.
В зависимости  от направленности и характера решаемых задач:
1. Стратегическое  или перспективное планирование;
2. Среднесрочное  планирование;
3. Тактическое  (текущее или бюджетное). 
 

       Принципы организационного планирования
 
 
     Очевидно, что фактор неопределенности в рыночной экономике больше, в чем централизованной. Если в бывшей СССР основными исходными данными для планирования были четкие директивные показатели, "спускаемые" вышестоящими органами, то в рыночных условиях планы должны строиться на прогнозах сароса на строительную продукцию, прогнозах всевозможных изменений условий хозяйствования, темпов технического прогресса и т.д. При этом для низовых структурных подразделений крупных и средних предприятий условия планирования, вообще говоря, мало зависят от экономической системы в стране, ибо в любой системе они должны следовать указаниям вышестоящих звеньев. По этим причинам планирование в рыночных условиях сохраняет довольно много элементов ранее существовавшей плановой системы. В частности, общие принципы планирования практически остались прежними, и их можно представить в виде схемы на рисунке.
     Непрерывность означает, что планирование должно охватывать все этапы работы и  распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки. Бессистемность, на каком-либо одном  этапе, способна разрушить даже хорошо продуманный план, и устранение ее последствий зачастую требует немалых усилий.
     Научность означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными  методами. В современном планировании для этого широко применяются математические модели, компьютерная техника. При этом в природоохранном обустройстве территорий должны использоваться результаты экологических и экономических прогнозов, экологического мониторинга, положений целевых природоохранных программ.
     Приоритетность  означает необходимость правильного  выбора ведущих (приоритетных) звеньев, от реализации которых зависит общий  успех дела. Именно умение выбирать такие приоритеты отличает сильного менеджера от более слабого.
Взаимная  увязка и координация означает необходимость охвата всех производственных подразделений предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы.
     В зависимости от содержания (широты, направлений деятельности и значимости) решаемых вопросов планирование разделяют на:
    генеральное
    стратегическое
    оперативное (текущее, регулярное)
     Генеральное планирование определяет цели и принципы деятельности на длительную перспективу. Оно всегда долгосрочное и выполняется чаше всего научными, реже проектными организациями. Как правило, оно охватывает деятельность большого числа организаций. Примерами могу; служить, генеральные планы развития городов или сельских районов, генеральные планы освоения новых территорий, целевые долгосрочные программы охраны природы.
     Стратегическое планирование предполагает реализацию целей, поставленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое планирование является в основном среднесрочным или долгосрочным.
     По  содержанию учитываемых факторов стратегическое планирование можно разделить на два вида:
    бизнес-планирование
    производственно-экономическое планирование
     Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером "устно", т.е. без составления специальных документов (графиков). Оперативное планирование является процессом доведения до непосредственных исполнителей тех задач, которые ставятся более общими планами. Кроме названных видов планирования следует также назвать планы, которые часто составляются на предпроектной стадии перед развертыванием крупного строительства. Обычно заказчик собирает техническое совещание руководителей всех организаций-участников, на котором конкретизируются функции всех участников, намечаются необходимые организационные мероприятия, сроки их выполнения. Решения записываются в виде протокола технического совещания, который подписывается всеми участниками и утверждается заказчиком или представителем местной исполнительной власти.
     2 Оценка планирования организационных систем 
 

    2.1 Анализ основных принципов организационного планирования 
     

     Системный подход.                          
     Он  основан на представлении о системе как о чём-то целостном, обладающем новыми свойствами (качествами) по сравнению со свойствами составляющих её элементов. Новые свойства при этом понимаются очень широко. Они могут выражаться, в частности, в способности решать новые проблемы или достигать новых целей.
     Для этого требуется определить границы  системы, выделив её из окружающего мира, и затем соответствующим образом изменить (преобразовать), или, говоря математическим языком, перевести систему в желаемое состояние. В. М. Глушков[1] выделил в системном подходе следующие этапы:
1. Постановка  задачи (проблемы): определение объекта исследования, постановка целей, задание критериев для изучения объекта и управления им.
2. Очерчивание  границ изучаемой системы и  её структуризация. На этом этапе вся совокупность объектов и процессов, имеющих отношение к поставленной цели, разбивается на 2 класса - собственно изучаемая система и внешняя среда.
3. Составление математической модели изучаемой системы: параметризация системы, задание области определения параметров, установление зависимостей между введёнными параметрами.
4. Исследование  построенной модели: прогноз развития изучаемой системы на основе её модели, анализ результатов моделирования.
5. Выбор  оптимального управления.
     Выбор оптимального управления как раз  и позволяет перевести систему  в желаемое (целевое) состояние и тем самым решить поставленную проблему. Несмотря на чёткую математическую трактовку системного подхода, он не получил, однако, однозначной практической интерпретации. В связи с этим развиваются несколько направлений его практической реализации. Наибольшее распространение получили АСУПовские и системотехнические направления, суть, которых заключается в совершенствовании существующих систем управления. Для этого проводится их обследование (диагностический анализ), выявляются недостатки и пути устранения последних, формируются мероприятия по совершенствованию систем, разрабатываются проекты АСУ, внедрение которых рассматривается как способ преобразования существующих систем управления.
АСУПовское  направление официально признано и  закреплено в соответствующих
руководящих методических материалах[2] .
     Системотехническое  направление является более наукоёмким и находится в
настоящее время в стадии развития. Планирование сложной системы разбивается на два этапа : внешнее ( или макро - ) и внутреннее (или микро-) планирование. Внешнее планирование отвечает за вопрос: с какой целью создаётся система? Внутреннее - на вопрос: какими средствами реализуется система? Другими словами: " При внешнем планировании формируется цель и критерий эффективности будущей системы, а затем корректируется её модель. Локализуется сама система, определяются её границы, фиксируются факторы внешней среды, влияющие на систему или находящиеся под её влиянием; определяются входы, на которые система должна реагировать, и виды реакций, критерии эффективности её функционирования. Внутреннее планирование определяет содержание самой системы"[3].
     Этап  внешнего планирования складывается из подэтапов анализа и синтеза. На первом подэтапе формируется цель разрабатываемой системы, проводится изучение существующей системы, составляется генеральная схема будущей системы. На втором - последовательно выполняется эскизное, техническое, рабочее планирование системы. Данный подход активно разрабатывается, однако не решён пока принципиальный вопрос: как на основе анализа существующей системы перейти к модели будущей системы?
     Нормативный метод.                          
     Второе  название этого метода - экспортно-аналитический. Он основан на выявлении статистических зависимостей между параметрами характеристик структуры ОС и факторами, влияющими на эти характеристики. Статистические зависимости устанавливаются в результате исследования однородной группы лучших (в определенном смысле) ОС: собираются данные о численных значениях структурных параметров и факторов; с помощью корреляционного анализа определяется степень влияния каждого фактора на структурные параметры и отбираются наиболее существенные факторы; выводятся нормативные формулы для расчёта параметров структуры. Разработанные нормативы определяют состав и содержание функций, перечень решаемых основных задач, тип организационной структуры и т. д.
     Полученные  нормативы используют при планировании определённого класса ОС. Например, планирование организационной структуры управления машиностроительными предприятиями осуществляется на основе типовой схемы структуры управления, утверждённой для определённой группы предприятий, и схемы должностных окладов инженерно-технических работников, служащих и младшего обслуживающего персонала .[4]  
        Метод параметрического (организационного) моделирования.      
     Этот  метод заключается в установлении функциональных зависимостей между характеристиками ОУ (объекта управления) и СУ (субъекта управления) для
выявления степени их соответствия. Для этого применяется аппарат математической статистики и логического анализа. В частности, с помощью корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников аппарата управления и объёмом производства, на основе чего рассчитываются нормативы численности управленческого звена.
     Логика  и механизм зависимости системы  управления от объекта управления состоят в следующем. Во-первых, эта зависимость является объективной и реальной. Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связи между элементами
управляющей системы, с одной стороны, и объекта управления, с другой -неоднородные. Так, если система функций, а система информации преимущественно зависят  непосредственно от особенностей объекта управления, то аппарат и техника управления зависят от объекта управления не непосредственно, а через функции управления и систему информации [5]. Метод помогает производить синтез ОС на основе изучения сложившихся соотношений (пропорций) между характеристиками ОУ и СУ.
          Метод функционального моделирования  (метод аналогий).                          
     Он  заключается в том, что в основу формирования аппарата управления кладётся стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нормальной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчёт труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Основной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала, которая рассчитывается по функциям управления с учётом масштабов производства, отраслевой принадлежности предприятия и других факторов. Исходя из численности для каждого уровня управления принимается определённое организационное решение: формирование отдела, управления или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определённых должностей и т. п.
         Программно-целевой метод.                       
     Этот  метод основан на формировании " древа целей ", в соответствии с которым определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой (ЦКП). Для выполнения ЦКП строится специальная система управления (СУ ЦКП), которая доводит задания ЦКП до конкретных исполнителей и контролирует выполнение программы. Организационная структура СУ ЦКП определяется, таким образом, " древом целей", составом исполнителей и содержанием ЦКП. Множество исполнителей программы и СУ ЦКП образуют в совокупности программно- целевую ОС, действующую в течение всего периода решения проблемы.
          Такие системы предлагается планировать в три стадии:             
1. Формирование  общей структурной схемы системы  и её главных характеристик  (стадия композиции).
2. Разработка  состава подразделений и основных  связей между ними (стадия структуризации).
3. Разработка  количественных характеристик аппарата  управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).
     В целом указанные выше подходы  и методы применяются главным  образом для совершенствования существующих (действующих) ОС. Что же касается создания новых ОС, то здесь пока ещё царят стихийность и субъективный подход. В
самом деле, вопрос о том, быть или не быть той или иной организации, предприятию, объединению часто решается волевым путём сверху вниз без научного обоснования. Такой путь формирования ОС, к сожалению, прочно укоренившийся в нашей практике, даёт большой процент "брака" - нежизнеспособных и неэффективных систем.
     Отсутствием научной основы разработки ОС объясняется  во многом и "забывчивость " создаваемых  систем. Не потому ли на каком-то этапе своего развития они начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались, что эта связь не была учтена в полной мере при самом создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д.? Как уже отмечалось, при создании новых ОС приходится отбирать ресурсы (в основном трудовые) у существующих. Понятно, что выделение ресурсов под каждую ОС должно быть строго дозировано в зависимости от важности решаемых ими проблем. К сожалению, и вопросы ранжирования проблем по их общественной значимости, и оценки эффективности использования тех или иных ресурсов в различных ОС остаются почти без внимания. Это приводит к тому , что решение многих важных проблем ( и соответственно их ОС) не имеет достаточного ресурсного обеспечения. Преобладание отраслевого принципа распределения ресурсов не способствует улучшению положения. Кроме того, у нас нет и адекватных методик расчёта экономической эффективности ОС, что делает невозможным обоснование необходимости их создания.
     Недостатком существующей практики планирования и создания ОС является также недостаточная оперативность. Иногда с момента появления проблемы и до момента построения ОС проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблем. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока, наконец, не была создана специальная ОС. Лишь сравнительно недавно стали предметом обсуждения проблемы наркомании, проституции, борьбы с организованной преступностью. Рано или поздно эти проблемы всё равно бы " всплыли на поверхность ", однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить. Вряд ли можно признать такое положение удовлетворительным, и без разработки
теории  планирования и построения ОС его не улучшить.  
 

    2.2 Закономерности  планирования и построения организационных  систем 
     

      Всякая  теория должна исходить из практики, чтобы потом служить ей же опорой. В этом смысле и теория планирования и построения ОС не исключение, она должна основываться на анализе практики создания и функционирования ОС. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для планирования и построения всех ОС. Среди них можно выделить следующие:
     1. Формирование ОС - это многоэтапный  процесс.
      2. Необходимым условием для начала  планирования, а затем и создания ОС, является наличие определённой общественной потребности. Однако одной потребности недостаточно, нужны ещё определённые экономические, юридические, социальные, технические условия и другие гарантии, обеспечивающие им самостоятельность и относительную устойчивость.
      3. Решение вновь возникающих проблем  не обязательно требует создания новых ОС. Многие проблемы могут успешно решаться в рамках " старых " ОС. Обычно для этого разрабатывается специальный комплекс мероприятий (или ЦКП) и готовятся постановления (или приказы), обязывающие соответствующие ОС выполнять предписанные им работы. Контроль за реализацией комплекса мероприятий (или ЦКП) осуществляется организацией, назначаемой головной по данной проблеме. Необходимость в планировании и построении новых ОС возникает обычно, когда становится очевидным, что существующие организационные структуры управления не справляются с решением проблемы и требуется создать новые.
     4. Для выбора способа решения  проблем предварительно проводится  их исследование. Наибольшее распространение при этом получили методы системного анализа, в основном программно-ц
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.