На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Фактор времени

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 31. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение……………………………………….…………………………….2
Глава 1
Тайм-менеджмент как система управления временем в технологиях менеджмента………………………………………………………………...4
1.1 Причины дефицита времени……………………………………………5
1.2 Основные методы тайм-менеджмента…………………………………10
Глава 2
Мероприятия сокращения непроизводительных затрат временного
ресурса (на примере ОАО «Андреа») ……………………………………..20
2.1 Описание деятельности компании  «Андреа» ………………………..20 
2.2 Разработка предложений по сокращению непроизводительных затрат временного ресурса в «Андреа»…………………………………………....24

Заключение…………………………………………………………………..27
Список использованной литературы………………………………………29
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
    Каким должен быть успешный, эффективный менеджер? Разумеется, он должен знать свое дело, уметь управлять, уметь ставить цели и добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Нереально добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится не только к менеджерам, но и к людям любой другой профессии, но для людей, управляющих другими работниками, этот навык особенно важен, ведь он распоряжается не только своим временем, но и  через четкую систему передачи выполнения задач своим подчиненным, еще и планирует их время.
   Есть всем известная истина – «Время - деньги»,  время – это такой специфический ресурс, который в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет особое специфическое свойство: оно необратимо. То есть если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том. Что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86400 секунд в день – не больше и не меньше.
    Таким образом успех каждого руководителя напрямую зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей (Друкер).
Рабочее время современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положению.                                                                 
    В такой ситуации единственным решением может стать только применение специальных приемов и методов, имеющих общее название тайм-менеджмент. Само слово «тайм-менеджмент» переводится с английского языка как «управление временем», однако следует заметить, что временем управлять невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго определенное количество времени, и у всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то повлиять на его количество или скорость его течения. «Управление временем» - это просто громкое название того, что по сути своей является управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени. [1]
Я выбрала  эту тему, так как данная проблема носит массовый характер.
    Приступая к написанию своей работы, я ставлю перед собой цель раскрыть все многообразие возможностей рационально использовать и экономить собственный временной ресурс и выявить методику сокращения непроизводительных затрат этого ресурса.
     В качестве основных задач  будут выступать:
1)нахождение  порядка осуществления различных  этапов методики тайм-менеджмента;
2) анализирование использования рабочего времени.
3) выявление  всего многообразия причин дефицита  времени;
4)демонстрация  на конкретном примере действий  по внедрению системы управления  временем; 

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
    [1] http://top-manager.ru/archive/2002/19/113/
Глава 1
    Тайм-менеджмент как система управления временем в технологиях менеджмента
     Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса.  Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален.                                                                             
    Рассмотрим, что же подразумевают под собой общие элементы тайм-менеджмента:                                                                                                                          
    Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование рабочего времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.
    Постановка целей – необходимый этап в тайм-менеджменте, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем тайм-менеджмент вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления временем следует применять, а какие применять не следует.                                                                                                                                    
     Один из главных элементов тайм-менеджмента- планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности.                                                                                                                
    Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.                                                                                                     
    Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует, не исключая  никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию. [2]
 
    1.1 Причины дефицита времени
   
    Можно выделить много различных факторов, приводящих к потерям времени, часть из них является следствием неграмотных действий руководителя, часть происходит независимо от него, а часть напрямую связана с личностью руководителя, однако, на большинство из факторов
руководитель  имеет возможность повлиять или  хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за их воздействия. Рассмотрим эти группы факторов.
 
    Причины потери времени как  следствие  неграмотных действий руководителя
 
    К первой группе я бы отнесла те факторы, которые являются следствием неграмотных действий большинства современных руководителей. К ним относятся бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.
    Рассмотрим эти факторы:                                 
    1) Бесплановость работы.
Человек, привыкший все делать спонтанно, решать проблемы по мере их возникновения, не думая о том, что многие из них  можно было бы предотвратить, не видит  необходимости в планировании своих  действий. Отсутствие твердо выбранного плана является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.
    2) Плохо налаженный в организации  обмен информацией. Передавая  информацию, любой человек будет  уверен, что ее получатель полностью  осознает и понимает ее смысл,  однако это не всегда так.  Каждый имеет свои
 
 
    [2] http://www.upravlenie24.ru/timemanagment.htm    
рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде «испорченного телефона», часто в процессе неформального общения, а если коммуникационные процессы налажены плохо, то решения могут оказаться ошибочными, ведь люди могут неверно понимать чего от них хотят, и на исправление этих ошибок будет уходить уйма времени.
    3) Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным, чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они не смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам. То есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации, например это может быть личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя.
    Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи, если необходимо, дать сотруднику информацию, которая может помочь ему решить задание.
    4) Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности.
 Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает наиболее легкие и приятные дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом он расходует время, необходимое для решения действительно важных и неотложных проблем.
    5) Слабая мотивация труда.
Мотивация труда - это система мер, цель которых - создать у работников стимулы  к труду и побудить их работать с полной отдачей. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, но так как в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, то главной задачей руководителя является:  знать людей, наблюдать за ними, чтобы определить, какие активные потребности движут ими и на этой основе более эффективно использовать потенциал работников предприятия.
    Однако на предприятии эта проблема может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени. [3]
    
 
 
    [3] http://studentbank.ru/view.php?id=70497&p=2
  
     Причины, независящие от руководителя
 
    Ко второй группе отнесем факторы, которые не зависят от руководителя. Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «поглотители времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.
    Рассмотрим эти факторы:
    1) Работа с корреспонденцией.
Потери  времени руководителя в связи  с неудовлетворительным ведением корреспонденции  весьма значительны. Исследования показывают, что 20% - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции. Он просматривает в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны. Время на обработку входящей почты, составление стандартных посланий и индивидуальных писем, профессиональной диктовки и т.п. можно значительно уменьшить при рациональной постановке дела:
- Предупредить о том, чтобы Вам на стол клали только входящую корреспонденцию, имеющую для Вас значение, и отказаться от всей «рутинной  почты».
 - Поручить делать предварительную рассортировку входящей почты, например, по приоритетности, делать раскладку ее в специальные папки.
- Все,  что не представляет информационной  ценности, не подлежит обработке  или хранению и должно немедленно  переправляться в корзину для  бумаг.
- Распорядиться о том, чтобы к входящим письмам прикладывались необходимые разъяснительные материалы.
-  Снабжать  письмо указаниями и замечаниями  по обработке, указывать, например, ключевые слова предстоящего  ответа, срок исполнения, место в  архиве и т.п. Пользуйтесь в  этих целях имеющимися формулярами.
- При  чтении  письма сразу же помечать все важные места в тексте, чтобы облегчить себе и другим последующую обработку.
-  Обрабатывать  письмо по возможности сразу  после получения, т.е. во время  просмотра почты.
- Входящую почту, которая должна обрабатываться в другом месте, немедленно переправлять по назначению.
- Обработка всякого послания должна выражаться не только в чтении, но и в принятии каких-либо мер.
    2) «Поглотители времени».
«Поглотители времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения  и не могут быть перепоручены подчиненным.
Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»:
- Телефонные звонки.
- Заглядывающие к нам люди.
- Проблемы с компьютерным оборудованием.
- Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.
- Отвлекающие факторы на рабочем месте.
-  Неумение слушать других людей.
- Недостаток организационного планирования.
- Плохая организационная структура.
- Нерешительность в деловых вопросах.
-  Исправление ошибок, которых можно было бы избежать.
- Плохо организованные и скоординированные собрания.
- Чрезмерная офисная бюрократия.
    3) Большой поток рутинных дел, которые являются часто срочными, работа над которыми занимает много времени.
Примерами могут послужить такие дела, как выбор мебели, оформление помещений, в которых проводится ремонт, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбой помочь». [4]
 
     Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя
 
    К третьей группе отнесем психологические факторы, которые непосредственно зависят от личности руководителя. Это перенос принятия
решения проблемы на завтра, постоянные доработки дома, выполнение работы не до конца, суетливость или стремление сделать все сразу. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело,
особенно  человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.
     Рассмотрим эти факторы:
    1) Перенос принятия решения проблемы на завтра.
Эта ошибка самая распространенная. Главная  причина такой ситуации–
 
 
    [4] http://www.zarplata.ru/education/article_id~22.asp
несобранность, неуверенность и нерешительность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут– это начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением.
2) Постоянные доработки дома.
Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг. Человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы. В итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни, у него нет возможности полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к  необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень тяжело.
    3)Выполнение работы не до конца.
Человек может заниматься множеством дел, но успеет решить лишь их малую часть. С точки зрения повседневной производительности и результативности труда, а так же сохранения нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца и приведет лишь к бесполезной трате времени. К тому же нерешенные дела тяжелым грузом ложатся на нашу психику, а вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.
    4) Суетливость или стремление сделать все сразу.
Суетливость– результат плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливым людям тяжело выбрать за какое дело взяться, они привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Так как эти папки постоянно будут перед глазами, а в результате мысли будут все время скакать с одной проблемы на другую, то таким образом ни одна проблема не решиться. Результат–  низкая эффективность труда, невысокое качество выполнения дел, дополнительные затраты времени на исправление ошибок. Правильным в такой ситуации будет научиться концентрировать свое внимание и прилагать все усилия к решению главной задачи. [5]
 
   
 
 
 
 
 
 
 
    [5] http://www.gipp.ru/viewer.php?id=23048
 
    1.2 Основные методы тайм-менеджмента
 
    Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент – это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент – это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально.
    Одним из родоначальников тайм-менеджмента считается основатель школы научного управления Фредерик Тейлор, который осуществил хронометраж трудовой деятельности рабочего. Также можно упомянуть знаменитого Генри Форда, который ввел на своих предприятиях конвейер  и тем самым сократил время сборки автомобилей и расходы времени рабочих, сделав их деятельность более специализированной.
    В настоящее время в России одним из известных специалистов в области
тайм-менеджмента является Глеб Архангельский, который занимается научными разработками данной проблемы.[6]
 
    Анализ использования рабочего времени
 
    Рассмотрим методики классического тайм-менеджмента. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся данной проблемой, должен быть анализ использования рабочего времени. Анализ использования времени поможет выявить временные  потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный  учет времени. Самый
эффективный способ учета времени – это  ведение записей. Вести записи можно, например с помощью такой компьютерной программы как Visual Time Analyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры: - вид деятельности – для определения вида деятельности;
- время начала и окончания соответствующего вида деятельности;
- длительность соответствующего вида деятельности – для определения
 
    [6] http://www.improvement.ru
 
необходимого  для данного вида деятельности времени.
    Наиболее целесообразно вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели, также надо фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения хода трудового дня был сам руководитель.
    В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования
временного  ресурса. Для этого необходимо проанализировать каждую работу, ответив на некоторые вопросы, такие как:
- была  ли работа необходима ? (если более 10 %  рабочего времени было потрачено не на  необходимую работу, это говорит о  проблемах с  определением
приоритетов);
- был ли сознательно определен временной  интервал для выполнения работы ? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно,  значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).
- было ли целесообразно выполнение работы ? (если более 10%  рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)
- были ли оправданы затраты времени ? (если более 10%  рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);
    Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, выявляются так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.[7]
 
Планирование  времени
 
    Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование– это структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным
 
 
    [7] http://www.infomanagement.ru/referat/123/3
и краткосрочным.
    Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.
    Очевидно, что затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным, поэтому не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.
Планирование  всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого
планирования  служат долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные.
    Это происходит следующим образом: исходя из цели жизни или миссии организации, выделяется ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели– цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, по временному признаку, то есть те которые должны быть осуществлены в ближайшие годы. Достижение этих целей должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду или день. Затем осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей, это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.
    Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются
результаты  и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования:
    1) Во-первых, осуществлять планирование следует в письменном виде.     
Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, нужно делать его еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат.
    2) Во-вторых, следует учитывать результаты предыдущего  анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.
    3) В-третьих, не стоит планировать полностью весь рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным на непредвиденные и спонтанные дела.
    4) Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянных изменений может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не соответствуют целям организации и нуждаются в корректировке.
    5) Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег.
    6) Для решения вопроса о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует немедленно решать самому руководителю, важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела можно проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка.
    7) Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы какие-либо доработки в незапланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое и при этом не превышать необходимое для выполнения данной работы время. [8]
 
    Технология, помогающая в рационализации использования времени
 
    Рассмотрим  подробнее некоторые факторы, приводящие к потерям времени, которые были рассмотрены выше.
    Одной из главных проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.
    Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя, эта передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.
    Следует помнить, что делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых, поэтому если в первое время опасения руководителя могу и подтверждаться, то при
соответствующей консультативной, руководящей и обучающей помощи постепенно подчиненный, к которому были делегированы полномочия, сможет справляться с ними на необходимом уровне.
 
 
 
[8] http://www.akmr.ru/articles/msg/81.shtml
    Существует также ряд других причин, по которым руководитель может
отказываться  от делегирования, к примеру, желая подчеркнуть высокий статус клиента, он может лично встречаться и работать с каждым из них, что, несомненно, будет требовать немало времени, однако в таком случае, можно создать специальную должность, например, «заместитель директора по работе с клиентами».
    В общем случае следует делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.
    Делегирование можно сделать  более эффективным, если следовать  следующим правилам:
    1) Начинать с конечной цели. Руководитель должен ясно установить результаты, которые он ожидает от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает руководитель, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).
    2) Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, руководитель должен четко определить условия, в которых будет выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. Руководитель должен установить четкие предельные сроки и график отчетности, помимо всего прочего, он должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу.
    3) Избегать возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений руководителю приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Руководитель должен пресекать такие попытки, иначе ему придется тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу. Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы.                                                    
    4) Объяснить сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее.
    Значительно сэкономить время поможет составление плана рабочего дня, он позволяет структурировать информацию, четко составить план действий и не пропустить важные детали. План дает уверенность, в том, что вы ничего не забыли,  стимулирует, подстегивает к выполнению намеченных заданий, дисциплинирует. Это очень хороший способ борьбы с ленью. Имея обзор рабочего дня перед глазами, проще контролировать весь свой трудовой процесс. Завершая текущие дела и ставя галочку напротив выполненных заданий, вы как бы хвалите себя; визуально отображенный список выполненных дел повышает самооценку, дает удовлетворение проведенным рабочим днем, мотивирует к выполнению новых заданий. Расписывать план на день и более протяженные сроки можно в ежедневнике или специальных программах на компьютере. Планирование должно быть простым и гибким, но независимо от плана, нельзя пропускать подвернувшиеся удачные возможности.
    Много времени также тратит неотработанная, нестандартная информационная система, предполагающая, что обмен информацией происходит по вертикали иерархии в организации способом, выбранным руководителем, а по горизонтали – таким образом, как удобнее обоим сотрудникам по их договоренности. Однако как показывает практика, отсутствие единых стандартов обмена и передачи информации приводит к тому, что один человек передает информацию, подразумевая одно, а другой человек, принимая информацию, воспринимает как нечто иное. Во многом это связано с тем, что менеджмент является одной из немногих областей деятельности, не выработавшей своей собственной терминологии, с помощью которой руководители, общаясь, могли бы использовать слова, имеющие совершенно определенное значение, а не многозначные, как во многом сейчас.
    Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного донесения полученных сведений. Эти стандарты должны включать в себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком-либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации.
    Также служебная информация, передаваемая в рамках организации должна быть достоверной, что может обеспечиваться ответственностью лиц, передающих ее.
    Также для передачи отдельных видов сведений можно создать специальные шаблоны, к примеру, шаблон объяснение местонахождения организации клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это поможет сократить время, необходимое для работы с каждым потенциальным покупателем и заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых человеку просто забыли сказать что-нибудь существенно-важное, например тот факт, что цены в заинтересовавшем его прайс-листе указаны без учета налогов.
    Интересный пример создания шаблона информирования потенциальных клиентов– использование автоинформаторов, они позволяют значительно сэкономить время сотрудников.
    Также возможно создание компьютерных информационных систем в организации, которые, используя  широкие возможности современных ЭВМ, значительно сокращали бы время, необходимое на получение и обработку необходимой информации, увеличивая точность ее передачи.
    Значительное время в работе руководителя занимает работа с корреспонденцией. Работа с корреспонденцией состоит из следующих этапов – это, во-первых, сортировка корреспонденции, во-вторых это изучение корреспонденции и отбор необходимой информации из нее, ответ на часть корреспонденции, на которую необходимо ответить. 
    Рациональный способ – это доверить обработку почты секретарю. Необходимо также определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой, возможно, она будет сразу уничтожаться, а возможно она будет частично или полностью просматриваться. Ответ необходимо писать сразу, не откладывая, возможно использование специальных форм, или передача подготовки ответа секретарю.
    Значительную часть времени занимают так называемые «поглотители времени». Среди них одно из первых мест из-за своей продолжительности занимают телефонные звонки. Звонки имеют такую особенность, что они часто происходят неожиданно, причем и в такие моменты, когда руководитель занят важной ответственной работой и перерывы и помехи в работе являются крайне нежелательными. Поэтому следует поручить секретарю прием входящих звонков на стационарный телефон.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.