На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Подходы к разработке стретегии фирмы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


   ДНЕПРОПЕТРОВСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА
   имени АЛЬФРЕДА НОБЕЛЯ
   КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА 

   Представлено  на кафедру ________________________
   (дата, подпись секретаря кафедри) 

   Рецензирование: ___________________________
   _______________________________________
   _______________________________________
   (количество  баллов, “до защиты”,
     дата, подпись руководителя курсовой  работи) 

   Защита:____________________________
   (количество  баллов, дата, подпить ) 

   Суммарная оценка_______________________
   ______________________ (количество баллов, оценка
   за 4-х балльной системой, дата, подпись  преподавателя) 

   Курсовая  работа
   по  дисциплине «Стратегический менеджмент» 

   на  тему: «Подходы к разработке стретегии  фирмы» 
 

   Студент (ки)____________________________
   Группы________________________________ 

   Руководитель  курсовой работы_____________________
   _____________________________ 
 
 
 
 

   Днепропетровск
   2011
   План 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Вступление

   В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
   В прошлом  многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Этим и считаю данную тему актуальной. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
   Не  существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
   Целью работы является изучить подходы к разработке стратегии, а также показать их применение на практике. Для этого предполагается решить следующие взаимосвязанные задачи:
    рассмотреть главный стратегический подход;
    изучить подход «делегирование полномочий», совместный подход, инициативный подход;
    дать краткую характеристику предприятия
    предложить рекомендации по использования разных подходов к разработке стратегии фирмы
   Объектом исследования является  ООО «Цемент».
   В данной работе будет рассмотрена и проанализирована стратегия ООО  «Цемент». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Статегия, её виды и сущность
   Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
   При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
   Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.
   Эта базовая  стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.
   Преимущество  в отношении издержек создает  эффективную защиту против конкурентных сил:
   • фирма  способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой  войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
   • сильные  клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для  наиболее сильного конкурента;
   • низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
   • низкие издержки создают барьер для входа  новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.
   Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках  дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.
   Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
   Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.
   Например, изготовитель красок решает иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.
   В автомобильной  промышленности фирма «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых  покупателей, который она удовлетворяет  лучше, чем другие фирмы.
   Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
   Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
   Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для  покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.
   Как было показано ранее, дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:
   • по отношению  к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
   • приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок  новых конкурентов;
   • повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в  результате действий сильного поставщика;
   • отличительные  свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.
   Несмотря  на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
   Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.
   Рассмотрим  наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт либо переходить к производству нового продукта.
   Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.
   Конкретными типами стратегий первой группы являются:
   • стратегия  усиления позиций на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
   • стратегия  развития рынка, заключающаяся в  поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:
   – новые  сегменты: адресоваться к новым сегментам  на том же региональном рынке, например предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;
   – новые  каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;
   – территориальная  экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.
   Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;
   • стратегия  развития продукта предполагает решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:
   – добавление характеристик: увеличить число  функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;
   – разработка новых моделей или вариантов  товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;
   – обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;
   – улучшение  качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;
   – расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;
   – рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить  издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или  низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.
   Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.
   Ко второй группе эталонных стратегий относятся  стратегии бизнеса, связанные с  расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
   Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста.
   1. Стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.
   2. Стратегия  «вперед» идущей вертикальной  интеграции выражается в росте  фирмы за счет приобретения  либо усиления контроля над  структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
   Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.
   В некоторых  случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать  пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание  проблем клиентов с целью более  полного удовлетворения их потребностей.
   Третьей группой  эталонных стратегий бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. Основные стратегии  диверсифицированного роста.
   1. Стратегия  концентрической диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.
   При реализации этой стратегии фирма выходит  за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие  существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
   2. Стратегия  горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  развития фирмы на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.
   Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
   3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
   Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.
   Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

2. Совместный (колоборационистский) подход

    В совместном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, призывает остальную  часть команды менеджеров к мозговому  штурму формулировки стратегии и  тактики ее  реализации. Менеджеров поощряют высказывать их точки зрения, чтобы извлечь ценные групповые идеи из множества перспектив. Менеджер действует как координатор, используя свое понимание групповой динамики, чтобы гарантировать, что все хорошие идеи обсуждены и исследованы. Например, несколько годы назад "Дженерал Моторс" сформировал бизнес-группы, которые объединяли менеджеров из различных функциональных областей. Предназначение групп состояло просто в том, чтобы обнаружить различные точки зрения на стратегические проблемы, как только они возникли. Главные стратегические решения "Экссон” были сделаны комитетом менеджеров, который включает внутренних директоров всего "Экссона” во главе с председателем правления. Каждый член комитета служит как исполнитель контактный руководитель для линейных менеджеров одного или большего числа из 13 дочерних компаний и филиалов.
    Совместный подход преодолевает два ключевых ограничения других двух подходов, которые мы уже оценили. Группируя информацию, идущую от менеджеров, находящихся ближе к операциям, и, предлагая форум для выражения многих точек зрения, он может повысить качество и своевременность информации, включенной в стратегию. В то мере, в какой участие увеличивает обязательства к стратегии, это улучшает возможности ее эффективной реализации.
    Хотя  совместный подход может получать больший  объем обязательств, чем предшествующие подходы, у него есть другие проблемы. Обсуждение стратегии среди менеджеров с различными точками зрения и, возможно, различными целями, может уменьшить возможности управления формулировки и выполнения верхних стратегий. С одной стороны, "договорная” стратегия, вероятно, должна быть менее фантастична и более консервативна, чем та, которая создана группой или одним человеком. С другой, — в ходе игры и участия большого числа самостоятельных менеджеров стратегия может отклониться в какую-то функциональную область, жертвуя общей стратегической перспективой. К тому же, переговорный процесс может занять так много времени, что организация упускает возможности и не успевает достаточно быстро реагировать на изменения в окружающей среде.
    В заключение, фундаментальная критика совместного подхода заставляет сомневаться, представляет ли он действительно коллективное принятие решений с организационной точки зрения, поскольку за менеджерами верхнего уровня часто сохраняется централизованный контроль. Фактически, этот подход сохраняет искусственное разделение между "думателями” и "делателями” и оказывается не в состоянии вовлечь весь человеческий потенциал в организации. Когда его должным образом удается использовать, совместный подход может увеличивать причастность к стратегии и поощрять эффективную реализацию. В то же время он может создавать политические проблемы в рамках организации, которые могут препятствовать быстрой и эффективной формулировке и реализации стратегии.

   3. Подход «делегирование  полномочий»

   Основным  принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.
   Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.