На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Стратегия развития инновационного процесса предприятия

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 17.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 58. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Оглавление:
Введение…………………………………………………………………………..2
Глава 1.  Стратегическое рыночное планирование……………………...…8
         1.1. Адаптация к изменениям……………………………………………...8
          1.2. Эволюция систем планирования…………...………………………..10
      Корпоративная стратегия………………………...………..………...13
         1.4. Анализ среды………………………………………………………...24
         1.6. Выработка стратегии фирмы………………………………………..32
         1.5. Формирование миссии и целей организации……………………….29
         1.7. Выполнение и контроль стратегии…………………………………37       
Глава 2. Анализ ООО НПП «АМАС» по состоянию на 2005 год………...40
         2.1. Общая характеристика ООО НПП «АМАС»……………………......40
         2.2. Описание продукции предприятия и ее свойств……………………46
         2.3. Рынок предприятия…………………………………………………...55
         2.4. План производства……………………………………………………65
         2.5. Оценка рисков…………………………………………………………72
         2.6. План маркетинговой деятельности…………………………………..74
               2.7.Анализ финансового состояния ООО НПП «АМАС» на   сегодняшний  день…………………………………………………….78
        Глава 3. Стратегический план развития ООО НПП «АМАС»………...80
         3.1. Бизнес план ..…………………………………………………………82
         3.2. Предприятие и продукция. 62
         3.3. План производства……………………………………………………66
         3.4. Оценка рисков………………………………………………………...72
         3.5. План маркетинговой деятельности……………………………….....75
Заключение……………………………………………………………………103
Список использованной литературы……………………………………..107 
 
 
 

Введение 

      На  первый взгляд кажется, что все ситуации, которые возникают в практике сложившегося руководителя, он уже встречал в прошлом. Но накопленный опыт играет с ним злую шутку. Он пытается применить на практике наработанные схемы, полагая, что на самом-то деле принципиально в его жизни ничего не изменилось. Однако это неверно в  принципе. Мы начали понимать это совсем недавно. И с пониманием того, что мир, в котором изменения происходят плавно, не затрагивая основ жизни человека, предприятий и общества, исчез безвозвратно, появился и серьезный интерес к инновациям и стратегическому планированию.
      Компания, которая хочет не выживать, а жить, компания, которая хочет и умеет  работать на рынке, должна быть готовой  отреагировать на любые внешние изменения. И если она хочет работать успешнее, чем другие, то меняться нужно уже тогда, когда изменения еще не требуются. Правильная реакция на изменения – это лишь залог выживания, а вот умение предвидеть – это уже возможность работать и получать прибыль. И только умение и желание самостоятельно выстраивать и реализовывать изменения является надежным и верным ключом к заветной двери успеха.
      Спецификой  российского бизнеса был и  в большинстве случаев остается недостаток опыта, а соответственно и навыков управления в условиях реально действующих рыночных  отношений. Следствием этого является, с одной стороны, непонимание важности философии бизнеса для успеха деятельности компании, а с другой – представление о том, что  условия, в которые поставлены российские фирмы, являются чем-то исключительным, не  имеющих аналогов в мире[2].
      И это совершенно естественно. Во-первых, слишком мало времени прошло с  тех пор, как в России начались рыночные преобразования. Во-вторых, среда, в которой сейчас работают российские компании, несколько отличается от той, в которой работают их западные коллеги. Ситуация, когда понятие «конкурент» тождественно понятию «враг», когда наиболее эффективные в экономическом смысле компании работают себе в убыток, а менее производительные процветают, объясняется порой только тем, что «среда обитания» каждой из них сугубо индивидуальна и зависит, прежде всего, умелого «позиционирования» компании по отношению к властям, и только с очень большими допущениями может быть названа рыночной. В этих условиях увидеть и понять необходимость выработки собственной стратегии бизнеса могут весьма немногие руководители российских компаний. О какой стратегии можно говорить, когда зачастую мы не знаем не только того, что будет завтра, но и того, что было вчера, когда законы и распоряжения имеют обратную силу, а условия, при которых принимаются решения, окончательно формулируются уже после того, как эти решения приняты? Однако опыт многих и многих компаний в России показывает, что и в этих условиях можно и нужно правильно выстраивать свою стратегию, анализировать рынок и прогнозировать шаги конкурентов. Но сделать это можно, только свободно владея инструментами стратегического планирования.
      Многие  фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько  занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без стратегического планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формальное планирование
      Конечно, можно достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
      Современный темп изменения и увеличения знаний является на столько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
     Планируя  развитие организации, нельзя забывать о важности разработки и внедрения  инноваций. Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала предприятия – его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочнения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими.
     Значение  инноваций постоянно возрастает, так как практика бизнеса буквально  заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и рационализировать производство. Необходимость инноваций диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продуктов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряющиеся темпы изменения мира – появление новых технологий, смена предпочтений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции – детерминируют сокращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организациям.
     Инновация – залог успешного развития компании. Даже если фирма постоянно модернизирует  свои товары, рынки, на которых она  работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится «высаживаться на новые территории». Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходности. Под «прессом» конкурентной борьбы показатели рентабельности достаточно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модернизация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход приносят только по-настоящему новаторские товары.
     Если  перед людьми стоит новая производственная или коммерческая задача, а также  если они намечают новое дело или  предполагают открыть новую фирму, то им, прежде всего, следует тщательно  спланировать свои действия. Такой  документ во внутрифирменном планировании, с которого принято начинать любое дело в бизнесе, называется «бизнес-планом». Бизнес-план представляет собой обобщенный взгляд на цели предпринимательской инициативы, стратегию развития идеи, оперативные или долгосрочные способы реализации стратегических намерений, баланс потенциала, ресурсов и источников их получения.
      Стратегический  план выражен стратегией корпорации. В нем содержаться решения  относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут  перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
      В настоящее время при регистрации  новых фирм администрации требуются  составление бизнес-планов. У будущих предпринимателей из-за их неподготовленности это требование не вызывает особого энтузиазма, а зря. Ведь административные органы в принудительном порядке (не нарушая демократии) хотят заставить учредителей более серьезно относиться к бизнесу и заглянуть в производственную и финансовую деятельность регистрируемой фирмы за пределами одного года. Структура (количество разделов может быть до одиннадцати) и содержание бизнес-плана строго не регламентированы, но подчинены определенным  правилам, которые наработаны практическим опытом. На действующих предприятиях планирование за пределами одного года, особенно на американских предприятиях, получило название «стратегическое планирование», которое призвано осуществлять процесс выбора цели организации и путей ее достижения. Отсюда предприниматели узнают о компонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и этапах планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для управленческих решений. Сегодня стратегическое планирование и внедрение должно становится скорее правилом, чем исключением.
      В системе планирования многое требует  коренного пересмотра: любые планы  имеют не только пропагандистские цели, надо повысить научность и объективность  прогнозирования; исключить волевые  решения при достижении мифических результатов и многое другое. Наша экономическая наука должна повернуться лицом к этой важнейшей и труднейшей проблеме. Таким образом, нам нужно серьезное стратегическое планирование, а вот где и какое – это надо исследовать.
      Цель моего дипломного проекта - доказать необходимость стратегического планирования в деятельности любого предприятия и важность развития инновационного потенциала организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Стратегическое рыночное планирование 

      Адаптация к изменениям.
 
      Основная  задача стратегического рыночного  планирования – адаптация компании к изменениям внешних условий. Успеха добиваются те из них, кто более эффективно в сравнении с конкурентами удовлетворяет  потребности потребителей. Проблема состоит в том, что требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся «обойти притормозивших на ближайшем повороте». В случае «зевка» серьезные проблемы испытывают, казалось бы, устойчивые предприятия. Сохранить достигнутые позиции позволяют стратегии «закрепления на завоеванном плацдарме», продвижения на новые рынки и разработки новых видов продукции.
      Залог успеха компании – разработка такой  стратегии менеджмента, при которой  действия и внутренняя структура  организации оптимально соответствуют внешним условиям. При этом компания должна предложить потребителям товары и услуги, удовлетворяющие их потребности лучше, чем продукция конкурентов[7]. К сожалению, запросы покупателей постоянно изменяются, а соперничающие фирмы разрабатывают новые изделия и технологии, которые придают их предложениям дополнительную ценность. Для многих компаний успех, который, как представлялось предпринимателям, будет длиться вечно, оказывается преходящим явлением.
      Внешние изменения бывают двух видов: непрерывные и прерывистые. Непрерывные изменения среды происходят медленно и вполне предсказуемы: демографические изменения, ужесточение экологических требований, растущая загруженность транспортных магистралей. При внешних изменениях такого рода у фирм есть время для адаптации к новым проблемам и реализации новых возможностей. Но в наши дни изменения все чаще носят прерывистый характер, наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми эффектами. Такие изменения трудно учитывать в планах, приспособиться к ним весьма непросто. В современном мире приспособляемость компаний стала более важным организационным фактором, чем навыки прогнозирования.
      Очень часто внезапные внешние изменения  «потрясают основы» рынков. В научной  литературе для характеристики таких  явлений обычно используются термины «стратегические окна» или «смена парадигм»1. Когда на рынке происходят резкие изменения, компании, занимающие на нем лидирующие позиции, обычно оказываются плохо подготовленными к адекватной реакции и их более «подвижные» соперники получают возможность проскочить в открытое «окно» и занять место основных игроков. В этих условиях главная задача действующих лидеров состоит в том, чтобы «захлопнуть форточку» прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, а цель новичков – воспользоваться появившимся шансом. К основным причинам «открытия» стратегических окон относятся следующие:
    Новые технологии. Появление новых технологий нередко вызывает быстрое обесценивание товаров, выпускаемых лидерами рынка на устаревшей технической базе.
    Новые сегменты. Новые сегменты рынка предлагают окна для «проницательных» компаний в тех случаях, когда основные конкуренты недооценивают их перспективность.
    Новые каналы распределения. По мере развития рынка стратегические окна открываются и при появлении новых каналов распределения товаров.
    Переориентация рынка. Нередко с развитием рынка изменяется природа спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем.
    Новое законодательство. Новые законы, правила, решения о приватизации и международные соглашения представляют собой стратегические окна.
    Внешние потрясения. Внезапные, непредсказуемые изменения цен на товары, курсы валют, банковских процентных ставок или политические катаклизмы могут вызвать впечатляющие перемены положения фирм на рынке.
 
1.2. Эволюция систем планирования. 

Системы планирования ведущих компаний совершенствовались в течение многих лет по мере того, как росло понимание важности внешних перемен. Самые первые системы  планирования были чисто финансовыми  и основывались на годовом бюджетном цикле. Их главная задача состояла в управлении издержками. Ускорение темпов экономического развития заставило уделить значительно больше внимания внешним факторам, а также разработке направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей в будущем. Это была эпоха перспективных планов. Одновременно с развитием бизнеса растет риск и непредсказуемость. Задача стратегического планирования – понимание новой рыночной ситуации, позволяющее компании прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать. 

      Таблица 1.1.  

      Эволюция  стратегии и методов управления
Характеристики Финансовое  планирование Перспективное планирование Стратегическое  планирование Стратегический  рыночный менеджмент
Задачи  менеджмента Бюджет и  управление Предвидение изменений рынка Реакция на внешние  перемены Использование стратегических окон
Предположения Долгосрочная  стабильность Сохранение  существующих тенденций Прогнозируемость  новых тенденций и внезапных  событий Многие изменения  внезапны и непредсказуемы
Цели Исполнение  бюджета Прогнозирование будущего Стратегическое  мышление Использование изменений для создания благоприятных  возможностей
Планирование Годовое На пятилетний период с ежегодными коррективами Ежегодные  корректировки В режиме реального  времени
 
      Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования. Сосуществующие бюджетные и перспективные планы  интегрировались в новые методы стратегического планирования. Их основу составлял процесс ежегодного планирования. Перспективные планы и стратегии обычно корректировались в первой половине года, а затем, исходя из них, разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков.
      Современное стратегическое рыночное планирование, или стратегический менеджмент, характеризуется  двумя важными особенностями. Во-первых, стратегический менеджмент концентрирует внимание компании на ее рыночных возможностях, его основная задача – поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон» или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования[7]. В стратегическом рыночном планировании уделяется большее внимание сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами.
      Многие  компании разрабатывают не один стратегический план, а несколько объединенных общей  целью стратегий для различных  уровней управления. Обычно крупная  компания руководствуется корпоративной стратегией, определяющей направление ее развития как единой структуры. Такая компания, как правило, состоит из различных производств, объединенных в подразделения. Эти подразделения (либо региональные структуры, либо объединения, связанные выпуском общей продукции) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности. Подразделениям подотчетны бизнес-единицы, действующие в границах определенной территории или занимающиеся группой однородных товаров. Каждая бизнес-единица производит определенные товары для конкретных рынков, работу на которых тоже необходимо планировать.
      Стратегическое  рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием  и сохранением соответствия стратегии  и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:
    Сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?;
    Задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;
    Идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;
    Размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании – распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;
    Развитие отличительных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;
    Эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции;
    Синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремится к использованию преимуществ синергизма, т.е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм «скрывается под зонтиком» общих торговых марок, в долевом распределении  и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений.
 
 
 
      Корпоративная стратегия.
 
      На  верхнем уровне иерархии стратегического  планирования находится корпоративный  план. Корпорации различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана. М. Гулд и Э. Кэмпбелл определяют три основных стиля разработки плана2. Компании стратегического планирования имеют центральное подразделение, занимающееся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными менеджерами, ответственными за развитие глобальных стратегий. К компаниям с такими централизованными плановыми центрами относятся IBM, Electrolux.
      Противоположный подход демонстрируют так называемые компании финансового контроля. Центр таких компаний немногочислен и не занимается разработкой стратегий бизнес-единиц. Менеджеры несут персональную ответственность за выполнение поставленных задач, но имеют свободу в выборе методов их решения. Такие компании ориентируются на краткосрочные перспективы, стремятся к быстрой окупаемости и росту за счет приобретения новых структур, а не внутреннего развития. К их числу относятся Hansun Trust, BTR.
      Компании, придерживающиеся принципов стратегического  контроля,
занимают  промежуточное положение между двумя предыдущими типами
и компаний. Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство  контролирует баланс направлений бизнеса  в долгосрочной перспективе. Текущий  контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые бизнес-единицами, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Nestle, ICI.
      Ни  один из этих подходов не демонстрирует  отчетливого преимущества перед  другими, так как общий успех  детерминируется множеством факторов. Стратегическое планирование исключительно  эффективно для концентрации усилий на создании устойчивых конкурентных преимуществ, а финансовый контроль зарекомендовал себя как весьма действенное средство стимулирования персонала и анализа результатов хозяйственной деятельности. Ориентация руководства на решение стратегических задач облегчает устойчивый рост компании в будущем, в то время как финансовый контроль позволяет улучшить ее текущие показатели. К тому же в краткосрочном периоде он представляется менее рискованным и может обеспечить высокие прибыли. Выбор метода планирования зависит и от типа отрасли, в которой он реализуется. В динамичных, требующих интенсивного привлечения средств отраслях, таких как электроника и фармацевтика, жесткий финансовый контроль может погубить успешный бизнес. Однако в зрелых отраслях ориентация на получение устойчивой прибыли позволяет сконцентрировать ресурсы для реализации долгосрочной программы роста производства.
      Стратегический  план компании включает в себя шесть  основных составляющих (рис. 1.1).
Миссия  корпорации
Все большее число компаний практикуют составление заявления о миссии, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики. Общее программное заявление выполняет четыре функции. Во-первых, формулирование задач компании призвано повысить мотивацию ее сотрудников, стимулировать их стремление к достижению общекорпоративных целей. Во-вторых, оно вызывает в сотрудниках, работающих в разных подразделениях, чувства причастности к общей цели, ощущение членства в большой семье единомышленников. 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.1. Корпоративная стратегия и ее составляющие 

      В-третьих, оно дает представление о направлении  развития компании, определяя те новые  рынки и технологии, которым, по мнению руководства, принадлежит будущее. В-четвертых, оно устанавливает основные принципы работы компании, определяющие характер ее отношений с сотрудниками, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими представителями основных заинтересованных групп. Заявление о миссии состоит из следующих основных элементов:
    Определение области конкуренции;
    Стратегическое намерение или видение;
    Компетентность персонала и конкурентные преимущества;
    Основные заинтересованные группы.
Корпоративные задачи
      Общее программное заявление носит  широкий и достаточно декларативный  характер. В противоположность ему задачи компании должны быть четко сформулированными, количественно определенными и привязанными к конкретным временным датам. Иногда они устанавливаются по принципу сверху вниз, когда руководство компании определяет конкретные цели, а затем доводит до подразделений план решения общих задач, иногда – по принципу снизу вверх. В этом случае задачи компании представляют собой совокупность целей отдельных бизнес-единиц. Но чаще всего формулирование целей компании представляет собой интерактивный процесс, в котором честолюбивые устремления высшего руководства усовершенствуются трезвыми оценками реальной ситуации на рынках бизнес-единицими.
      Многие  компании рассматривают в качестве основной задачи получение прибыли. Это серьезная ошибка, которая  в долгосрочном плане, возможно, нанесет ущерб конкурентоспособности компании. Прибыль, разумеется, необходима для удовлетворения интересов акционеров и создания ресурсов для развития бизнеса. Но прибыль – лишь одна из задач бизнеса, решение которой обеспечивает эффективный менеджмент. Она отражает результаты, которых удалось достичь менеджерам, а не то, каким образом они добились их. Поэтому задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения.
      Исходная  база постановки задач – результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Именно за эффективность работы фирмы в этих сферах платит свои деньги покупатель. Если компания не в состоянии удовлетворить ни сегодняшние, ни завтрашние запросы клиентов, она не вправе рассчитывать на прибыль. В других сферах – производстве, подготовке персонала и повышении производительности труда – цели и достигнутые результаты представляют ценность лишь в том случае, если они увеличивают возможности фирмы в удовлетворении запросов клиентов и инновационной деятельности. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые затрагивают все сферы деятельности фирмы, способные повлиять на эти два ключевых фактора:
    задачи расширения доли рынка;
    инновационные задачи;
    задачи по привлечению ресурсов;
    задачи повышения производительности труда;
    социальные задачи;
    задачи повышения прибыли.
Определение стратегических бизнес-единиц
      Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней  самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы[7].
      Для анализа стратегических вариантов  является исследование трех ключевых элементов бизнеса:
    количество групп покупателей. Сколько сегментов рынка будет обслуживать данный бизнес?
    потребности клиентов. На удовлетворение, каких потребностей клиентов он будет направлен?
    технологии. Какие технологии он будет стремиться использовать?
    Каждая  СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей. Другими словами, ей следует действовать как самостоятельная независимая фирма и в идеале удовлетворять следующим критериям:
    СБЕ должна стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании; если ее продукцию получают только внутренние потребители, она должна рассматриваться скорее как центр издержек;
    каждая СБЕ должна иметь четко очерченные круги клиентов и конкурентов; если две СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление;
    менеджеры СБЕ призваны контролировать ключевые факторы рыночного успеха; если руководство уделяет основное внимание организации продаж или производства, степень его осведомленности о развитии ситуации в целом уменьшается.
Размещение  ресурсов
      Компания  имеет своего рода портфель, состоящий  из нескольких входящих в ее структуру  СБЕ, различающихся по потенциалам  развития и получения прибыли. Поэтому  она должна согласовывать корпоративные  цели с менеджментом каждого такого подразделения. Некоторые СБЕ будут нацелены на создание новых структур, другие – на рост, поддержание равновесия, «уборку урожая» или изъятие вложенных средств. СБЕ различаются как по потенциалу, так и по текущим финансовым параметрам. Одни, занимающиеся выпуском новой продукции или освоением новых рынков, по-видимому, потребуют новых финансовых вложений. Другие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, будут источниками денежных средств. Руководство компании должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.
      В последние два десятилетия широкое применение в качестве портфельного анализа СБЕ компаний получила матрица рост/доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ). Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как показано на рисунке 1.2. 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.2. Матрица БКГ (рост/доля рынка)
     По  вертикальной оси откладываются  показатели темпов роста рынка, используемые БКГ в качестве переменной, характеризующей  его привлекательность.
      По  горизонтальной оси откладывается  относительная доля рынка (отношение доли рынка СБЕ к доле компании лидера), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность.
      Матрица состоит из 4 квадрантов, каждый из которых  предполагает ведение СБЕ определенной политики и наличие особых денежных потоков:
    «дойные коровы». В нижнем левом квадранте располагаются подразделения, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Так как рыночная доля не велика, они обладают высокой прибыльностью. Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях, следовательно, потребность в финансовых ресурсах невысока.
    «звезда» является лидером на быстро растущем рынке. Ее прибыльность высока, но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания лидирующей позиции.
    «проблемные дети». Эти СБЕ, которые также образно называют «вопросительными знаками» или «дикими кошками», имеют низкую долю на быстрорастущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах, так как имеют слабую позицию на рынке, испытывающем «инвестиционный голод».
    «собаки» – это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны, а поскольку для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, то с удивительным «аппетитом» поглощают финансовые ресурсы компании и время ее руководителей, поэтому обычный рецепт - изъятие средств из такого бизнеса.
    Результаты  портфельного анализа имеют три  главных применения. Во-первых, фирма  получает возможность оценить баланс своего портфеля. Во-вторых, портфель определяет границы стратегического плана. Со временем СБЕ могут изменить свое положение в матрице. Самые успешные из них проходят полный жизненный цикл.
Использование синергизма
      В большинстве моделей распределения  ресурсов рассматриваются независимыми друг от друга СБЕ. Однако использование взаимосвязей между отделениями компании – мощный источник ее конкурентоспособности.  Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов, а в практическом смысле – то, что две СБЕ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инноваций, добиться увеличения объемов продаж выпускаемых товаров, сокращения издержек и расходов на управление[16].
Развитие  компании
      Разработка  планов развития отдельных направлений  бизнеса позволяет сформулировать задачи компании и результаты, к  достижению которых она стремится  в области маркетинга, инноваций и финансов. При этом нередко между планируемыми показателями и стремлениями высшего руководства возникает стратегический разрыв. В этом случае возможны два решения: снизить уровень поставленных задач или найти способы достижения целей за счет реализации скрытых резервов и возможностей[7]. Планируемые результаты деятельности компании могут быть превышены путем либо совершенствования текущего бизнеса, либо его трансформации в новые виды деятельности.
      Прежде  всего, руководству компании следует оценить возможность достижения более высоких результатов в сферах бизнеса. Во-первых, необходимо провести оценку операционной эффективности и определить всем СБЕ задания по снижению издержек. Во-вторых, анализируются возможности улучшения маркетинговой и инновационной деятельности, что предполагает систематическое рассмотрение следующих проблем:
    проникновение на рынки – увеличение рыночной доли продукции фирмы на сегодняшних рынках;
    развитие рынков – поиск новых рынков для производимых товаров;
    развитие товаров – разработка новых товаров для существующих рынков;
    интеграция включает в себя интеграцию назад по технологической цепочке, то есть освоение функций снабжения, выполнявшихся ранее сторонними организациями; интеграцию вперед по цепочке, то есть освоение функций распределения; горизонтальную интеграцию, то есть поглощение компаний-конкурентов.
      Если  для ликвидации разрыва между  реально достижимыми и желаемыми  результатами возможностей внутреннего  роста недостаточно, для повышения  эффективности работы руководство может попытаться диверсифицировать деятельность компании. Успех диверсификации зависит от удачи в поиске новых привлекательных рынков, на которых фирма будет обладать устойчивыми преимуществами перед конкурентами.
      Структурный анализ отрасли предоставляет исследователям возможности для потенциальной оценки ее прибыльности для фирмы. Наиболее известный метод структурного анализа, разработанный М. Портером, показывает, что прибыльность фирмы зависит от пяти факторов3:
    отраслевая конкуренция (отрасль с высоким уровнем конкуренции не является достаточно прибыльной);
    опасность появления новых конкурентов (к неприбыльным относятся отрасли, в которых легко могут появиться новые конкуренты);
    угроза товаров-субститутов (привлекательность отрасли снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведенной с помощью иной технологии или в другой отрасли);
    возможности покупателей отстаивать свои интересы;
    возможности поставщиков отстаивать свои интересы.
В модели М. Портера выделены факторы, определяющие среднюю прибыль отрасли. Способность компании получать прибыль выше сложившегося уровня зависит от ее конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь, определяются возможностями бизнеса.
      В заключение раздела о стратегическом рыночном планировании хотелось бы отметить, что сверхзадача последнего состоит в том, чтобы побудить менеджеров к постоянному поиску ответов на самые актуальные вопросы. Реальная ценность планирования состоит не в возможности предвидения событий, а в том, чтобы поощрить в менеджерах стремление к исследованию основных факторов успеха в конкурентной борьбе и верной оценке экономических рисков.
      Компании, игнорирующие стратегическое планирование, озабочены исключительно текущими производственными и финансовыми  вопросами. Сочетание усилий, направленных на решение текущих проблем, и действий, направленных на развитие долгосрочного стратегического мышления, необходимо для сохранения и укрепления конкурентоспособности фирмы.
      Стратегическое  рыночное планирование стимулирует  честолюбие менеджеров. Попытки заглянуть в будущее, предугадать шаги, ведущие к победе, пробуждение здоровых амбиций почти всегда повышают эффективность работы. Как правило, успеха добиваются только те компании, которые ставят перед собой высокие цели. Хорошо продуманные, четкие стратегические планы способствуют пониманию сотрудниками компании путей ее развития и формируют общие устремления. П. Друкер написал однажды, что планирование отнюдь не является необходимым успеха4. На самом деле он имел ввиду то, что достижение высоких результатов могут обеспечить три различных фактора: удача, талант бизнесмена, планирование. Значение планирования состоит в том, что оно является единственным средством, с помощью которого компания имеет реальную возможность повысить свои шансы на успех. Ведь удача и талант, к сожалению, сопутствуют работе далеко не каждого менеджера. 
 
 

      Анализ  среды.
     Анализ  среды обычно считается исходным процессом составления стратегического  плана, так как он обеспечивает как  базу для определения миссии и  целей фирмы, так и для выработки стратегического поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь поставленных целей.
      Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
      получение ресурсов из внешней среды (вход);
      превращение ресурсов в продукт (преобразование);
      передача продукта во внешнюю среду (выход).
      Управление  призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации  нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического плана первым блоком является блок анализа среды.
      Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
      макроокружения;
      непосредственного окружения;
      внутренней среды организации.
      Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение[16].
      Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры  т.п.
      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
      Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы[16]. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
      Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:
      кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
      организация управления;
      производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
      финансы фирмы;
      маркетинг;
      организационная культура.
      Как уже было сказано выше, во внешней  среде постоянно протекают динамические процессы изменений. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Поэтому, составляя стратегический план, необходимо учесть, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.
      Таким образом, анализ среды направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются при разработке стратегического плана. Самым распространенным из них считается SWOT–анализ, так как он позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
      Томпсон и Стрикланд предложили следующий  примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить  составить список слабых и сильных  сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде5.
Сильные стороны:
      адекватные финансовые ресурсы;
      высокая квалификация;
      хорошая репутация у покупателей;
      возможность получения экономии от роста объема производства;
      преимущества в области издержек, конкуренции;
      наличие инновационных особенностей и возможности их реализации и т.д.
Слабые  стороны:
      нет ясных стратегических направлений;
      устаревшее оборудование;
      ухудшающаяся конкурентная позиция;
      ниже среднего маркетинговые способности;
      конкурентные недостатки и т.д
Возможности:
      выход на новые рынки или сегменты рынка;
      увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
      ускорение роста рынка;
      самодовольство среди конкурирующих фирм и т.д.
Угрозы:
      возможность появления новых конкурентов;
      рост продаж замещающего продукта;
      неблагоприятная политика правительства;
      изменение потребностей и вкуса покупателей  и т.д.
После того как конкретный  список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.3).
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.3. Матрица SWOT
     Анализ  среды – это очень важный процесс  при разработке стратегического  плана и очень сложный процесс. Очевидно, что, не зная среды, организация  не может существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. 

1.5.Формирование миссии и целей организации. 

      Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего хочет добиться своей деятельностью. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности  организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели.
      Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из блоков стратегического плана, состоит из трех процессов, каждый из которых требует большой и исключительно важной работы[4].
     Первый  процесс состоит в формировании миссии фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического плана процессом установления краткосрочных целей.
      Существует  широкое и узкое понимание  миссии. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
      Как считает Ф.Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов6:
    история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее портфель и стиль деятельности, место на рынке и т.п.
    существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
    состояние среды обитания организации;
    ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
    отличительные особенности, которыми обладает организация.
    Хорошо  сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация, и какой  она стремится быть, а также  показывает отличие организации  от других ей подобных[14]. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:
    целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
    сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
    философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
    возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
      Отсюда  можно сделать вывод, что миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как  и в какие сроки следует  делать организации. Она задает основные направления организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.
      Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в  каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей[8]. Иначе говоря, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
      В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.
      Разделение  целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация.
      Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели [2].
      Во-первых, цели должны быть достижимыми, т.е. они  не должны быть нереалистичными, выходящими за пределы возможности исполнителей, но не должны быть и слишком легкими для достижения.
      Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует  устанавливать таким образом, чтобы  они оставляли возможность для  их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут  произойти в окружении.
      В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы можно было количественно измерить, либо можно  было бы каким-то другим объективным  способом оценить, была ли цель достигнута.
      В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации.
      В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость  предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным. Кроме того, важно, чтобы цели не противоречили друг другу.
      В-шестых, цели должны быть приемлемыми для  основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учесть желания и потребности работников, интересы собственников, потребителей и общества в целом.
      Итак, можно сказать, что установленные  цели определяют, куда должна двигаться  организация и с какой скоростью. 
 
 

1.6.  Выработка стратегии фирмы. 

      После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается  решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
      Можно дать следующее определение. Стратегия  – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям[4].
      Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме,  и т.д.
      При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
    какой бизнес прекратить;
    какой бизнес продолжить;
    в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
    что организация делает и чего не делает;
    что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
      Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к
 выработке  стратегии поведения фирмы на  рынке7.
      Первый  подход связан с лидерством в минимизации  издержек производства. Данный тип  стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
      Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг  для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если эта цена достаточно высокая.
      Третий  подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в  определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.
      Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля бизнесов, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.
      Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при  выборе стратегии, являются следующие:
    Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут сыграть решающую роль при выборе стратегии. Томпсон и Стрикланд8 предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.1.4).
    Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
    Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития.
    Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
    Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.
 
Примечание. Стратегии выписаны в возможном  порядке предпочтения. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.4. Матрица Томпсона и Стрикланда 

    Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям.
    Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. В ряде случаев внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной силой и т.п.
    Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
      В заключение данного параграфа, хотелось бы сказать несколько слов об оценке выбранной стратегии. Последняя  осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена тому: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
    Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
    Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
    Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
 
1.7.  Выполнение и контроль стратегии. 

      Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что- либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии[4]. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
      Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать  необходимые предпосылки для  успешной реализации стратегии. Таким  образом, выполнение стратегии –  это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
      Анализ  деятельности фирм, успешно реализовавших  свои стратегии, показывает, что они  в своей деятельности следовали следующим правилам.
      Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы  добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в  процесс выполнения стратегий, в  частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.
      Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации в виде целевых установок и фиксировало  достижение каждой цели.
      Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед организацией.
      Основные  задачи любого контроля следующие:
      Определение того, что и по каким показателям проверять;
      Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
      Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
      Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
      В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций, операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
      Заканчивая  главу, посвященную стратегическому  планированию, хотелось бы сделать  следующий вывод: возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов, и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому планированию. Стратегическое планирование предполагает установления динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. 
 
 

Глава 2. Анализ ООО НПП «АМАС» по состоянию на 2005год. 

2.1. Общая характеристика  ООО НПП «АМАС». 

     Научно-производственное предприятие «АМАС» представляет собой  общество с ограниченной ответственностью, находящееся в частной собственности, основным видом деятельности которого является – научно-производственная. ООО НПП «АМАС» осуществляет производство и сбыт современных изделий из углеродно-полимерных композиций (УПК), в частности графитовых вставок для трамвайных и троллейбусных токоприемников и электрощеток для трамваев и троллейбусов в ДЕПО города Челябинска, Уральского и других регионов России, а также Украины, Киргизии и Монголии. Это является основным видом деятельности предприятия. Кроме того, устав рассматриваемого предприятия предусматривает возможность осуществления следующих видов деятельности:
    Разработка и внедрение новых технологий;
    Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и внедренческие работы;
    Производство товаров ПТН и товаров народного потребления;
    Торговая и торгово-закупочная деятельность с открытием торговых точек, отделов, магазинов, в том числе на комиссионной основе;
    Маркетинговая, посредническая и коммерческая деятельность;
    Экспортно-импортные операции/торгово-посредническая деятельность;
    Ремонтно-строительные работы и т.д.
     Конечно, ООО НПП «АМАС» не занимается всеми видами деятельности, перечисленными в уставе предприятия, но, с другой стороны, это дает возможность расширения своего бизнеса в будущем. Видами деятельности, перечень которых определятся законом, общество может заниматься на основании специального разрешения (лицензии).
       ООО НПП «АМАС» было основано в 1991 году в городе Челябинске своими нынешними владельцами. На этом этапе объемы производства и продаж компании были относительно небольшими (3000 штук электрощеток и 55000 штук графитовых вставок в месяц). Но по мере реализации финансовой и маркетинговой политики компания наращивала обороты, и в данный момент они составляют, 7000 штук электрощеток и 100000 штук графитовых вставок выпускаемых в месяц пользуются предприятия, находящиеся практически во всех регионах России.
     Говоря  о возникновении ООО НПП «АМАС» необходимо отметить, что оно появилось  на основе инновации в области  производства углеродно-полимерных композиций, конкретнее в производстве вставок  и электрощеток для трамваев и троллейбусов. Если общепринятый способ производства вышеперечисленной продукции требует больших затрат и много времени, то инновационный способ, используемый на ООО НПП «АМАС» позволяет снизить затраты и значительно сократить время производства электрощеток и вставок для городского электротранспорта. При этом качество и надежность графитовых изделий не снижается, а цена становится ниже.
     Офис  предприятия находятся по адресу: РФ, 454114, г. Челябинск, проспект Победы, д. 160  офис 222. Во дворе здания расположен цех,  непосредственно занимающийся производством графитовых вставок и электрощеток. Общая площадь помещений составляет 301,5 м. Производственные площади занимают 230 м.
     В состав предприятия входит кабинет  директора, заместителя директора, а также бухгалтерский отдел и лаборатория, занимающаяся совершенствованием уже выпускаемой продукции и разработкой новой. Стоимость аренды 85 375 рублей в месяц. По мере роста предприятию потребуются дополнительные площади. В будущем компания планирует построить собственный цех площадью 600 м, что является необходимым условием для последующего развития предприятия. Новый цех позволит размещать сырье и материалы более выгодно и рационально. К цеху планируется построить удобные подъездные пути для погрузки и разгрузки товаров, что увеличит качество перевозок. Но об этом более подробно будет рассмотрено в следующей главе.
     ООО НПП «АМАС» является относительно небольшой  компанией. Среднесписочная численность  работающих на ней за 2004 год составила 16 человек .
Управленческий аппарат составляют:
      Жуковин Сергей Михайлович – директор компании со дня ее основания;
      Жуковин Дмитрий Михайлович – заместитель директора;
      Жуковина Надежда Виниаминовна - главный бухгалтер компании.
Необходимо  отметить, что на сегодняшний день структура управления и организационная структура имеют логически обоснованный вид (рис. 2.1).
     При расширении производства планируется  увеличение численности работников на 20-25%, то есть приблизительно на 4 человека. Такое незначительное увеличение кадров связано с тем, что при выпуске конструкционных материалов выпуск других, менее выгодных изделий будет прекращен, и освобожденные работники будут заниматься производством конструкционных материалов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.