На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Принципы и критерии отбора персонала

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 17.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение           3
1 Отбор персонала         5
1.1 Методы отбора  персонала       6
1.1.1 Испытания          6
1.1.2 Анкетирование         7
1.1.3 Собеседование         7
1.1.4 Центры оценки         8
1.2 Принципы и критерии отбора       13
Заключение          17
Список использованной литературы      18 

 

      Введение
     Один  из самых успешных японских менеджеров Акио Морита утверждал: «Никакие  теория,  программа  или  правительственная  политика не могут  сделать  организацию  успешной. Это могут  сделать только люди».
     В настоящее время наукой и практикой  разработаны принципы  управления  персоналом (1)  и  принципы  построения  системы управления персоналом (2).
     Первое  – это правила, основные положения  и нормы, которым должны  следовать  руководители  и  специалисты  в  процессе  управления персоналом. 
     Второе  – это правила, основные положения  и нормы, которым должны  следовать  руководители  и  специалисты  подразделений управления  персоналом  при  формировании  системы  управления персоналом организации.
     К  основным  принципам,  характеризующим  требования  к формированию  системы  управления  персоналом,  специалисты  относят:
    соответствие  задачи управления персоналом целям производства: комплексность; оперативность;
    оптимальное  соотношение управленческих  ориентаций: простота; научность; иерархичность;
    потенциальные имитации, т.е. взаимозаменяемость;
    экономичность; согласованность; устойчивость;
    прогрессивность; автономность; многоаспектность;
    перспективность; прозрачность; комфортность.
      Принципы,  определяющие  направления  развития  системы управления персоналом, то есть концентрации, специализации, параллельности,  адаптивности (гибкости),  преемственности,  непрерывности,  ритмичности,  прямоточности (упорядоченности  и  целенаправленности  необходимой  информации  по  выработке  определенного решения).
     Все  принципы  построения  системы  управления  персоналом реализуются  во  взаимодействии,  а их  сочетание  зависит  от многих факторов. 
     Прежде  всего, надо располагать персоналом, который необходим для решения производственных задач. Чтобы располагать соответствующими  работниками,  организация должна  в деталях знать, какие задачи они будут решать во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.
     Для этого проводится анализ содержания работ, считающийся краеугольным камнем управления персоналом. Всесторонняя оценка специальностей создаёт основание для принятия решений об отборе, приёме, подборе персонала;  его деловой оценки, профориентации,  трудовой адаптации; организации  системы обучения персонала,  управления  конфликтами,  стрессами,  изменениями,  деловой карьерой,  профессиональным  продвижением,  безопасностью  персонала и в случае необходимости высвобождения. 
     До  принятия  решения  о  найме  персонала  следует  обратить внимание на то, что его привлечение на вакантную должность внутри организации в целом позитивно: сокращает текучесть, способствует  повышению  квалификации,  делает  кадровую  политику  более прозрачной и т.д. Но есть и негатив, например, соперничество и напряженность в коллективе, меньше  возможности для выбора  и т.д.
     Привлечение персонала вне коллектива организации  имеет меньше преимуществ и не  свободно от недостатков,  среди  которых, например, высокая степень  риска испытательного срока.   
 
 
 
 

       1 Отбор персонала
      Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью  установления его пригодности для  выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
      Отбор персонала необходимо отличать от подбора  персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
      Работники отделов кадров анализируют эффективность  отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим  образом:
Котб = Число отобранных лиц/Число претендентов
      Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1/4, профессионально-технические  работники - 1/1, клерки - около 1/4, квалифицированные  рабочие - около 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.
     Профессиональный  отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора  персонала и включает следующие  этапы:
    создание кадровой комиссии;
    формирование требований к рабочим местам;
    объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
    медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
    оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
    анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
    комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
    заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
    утверждение должности, заключение трудового договора;
    оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.
     1.1  Методы отбора персонала
     В большинстве случаев  выбирать следует  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
     К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.
     1.1.1 Испытания
     Поведенческие науки разработали  много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач,  связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке,  демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,  заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
     1.1.2 Анкетирование
     Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик  тоже успешно применяются для  сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые  требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
     1.1.3 Собеседования
     Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то  последующий посредственный  кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры, которые в большей мере напоминают их собственные.
     Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
    установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно;
    в ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе;
    не оценивать по первому впечатлению;
    подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.
      1.1.4 Центры оценки
     Центры  оценки – оценивается способность  к выполнению полного круга должностных  обязанностей с помощью методов  сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива.
     Вполне  возможно, что может возникнуть такая  ситуация, когда вполне способный, с  точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты?  В какой мере объективны данные тестирования?  Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием.
     Технология  отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть  методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были  отработаны и применялись  еще 10 лет назад. Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.
     На  сегодняшний день нет единой стратегии  по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется  полная унификация разрабатываемых процедур. Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании.
Чаще всего  в собеседовании участвуют руководители предприятия – в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные  будущие руководители кандидата) –  в 68 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто-то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.
     В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько  человек. И справляются они с  этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность  участия в собеседовании  начальников  отделов кадров (управляющих персоналом)  практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 %  и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование – 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование  в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.
     Наблюдается более высокая оценка респондентами  эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма  в любой форме уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.
     Формальные  данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые  из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших их использование как эффективное. Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Поэтому мы  видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы, его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции, умение работать в команде.
     Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причем использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора – в 65 – 80 % случаев.
     В большинстве компаний решение о  найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному  руководителю. Еще реже доверяют управляющим  персоналом и начальникам отделов  кадров. Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.
     Если  сравнить эффективность решений о найме, то самым эффективным является решение кадровиков.
     Треть компаний, в которых решение о  найме остается за руководителями, не смогли оценить эффективность  их действий. То ли последствия принятия управленческих решений не отслеживаются, то ли в компаниях отсутствует инструментарий для такой оценки.
     Таким образом, можно обозначить следующие  задачи в рамках проблемы отбора персонала:
    усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
    отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.
    разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.
 
    1.2 Принципы и критерии отбора
     Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.
      При отборе кадров принято руководствоваться  следующими принципами:
    ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть; отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
    ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
      Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
      По  степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
      Степень разновидности ключевых качеств  можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.
      Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
     Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.
      Как правило, профессиограмма должна иметь  следующие разделы:
    «Общие сведения о профессии». В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.
    «Описание процесса труда» - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.
     Анализ  содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы  может производиться по следующему алгоритму:
- что представляет собой работа; - каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; - в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия; - за что сотрудник отвечает; - каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью; - какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; - что представляют собой условия труда; - кем проводится внутренний, внешний контроль.
    Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: - психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы; - особенности восприятия пространства и времени; - характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды; - необходимые характеристики внимания и способы его организации; - характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций; - преимущественные установки в данном виде деятельности; - требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков; - необходимый объем и характер запоминания информации; - требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; - требования к надежности исполнения; - типичные ошибки; - частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости; - требования к волевым качествам; - требование к коммуникативным свойствам.
Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.
    С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требованиям, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника».
     В нем перечисляются требования: - к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); - чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); - психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); - знаниям, умениям, навыкам, квалификации; - для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.
      Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.
      При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:
    валидность
    полнота
    надежность
    необходимость и достаточность критериев.
     Валидность  критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.
     Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
     Надежность  критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
     Необходимость и достаточность  критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.  

 

      Заключение
     Важный  шаг в процессе обеспечения фирмы  или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.
     Политика  найма, как правило, различна в разных фирмах и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.