На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Критерии оценки работы менеджеров

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 32. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации
 
Федеральное агентство по образованию
 
Костромской государственный технологический  университет
 
 
 
 
Кафедра экономики и управления
 
 
Курсовая работа
 
по дисциплине «Менеджмент»
тема: «  Критерии оценки работы менеджеров»
 
 
 
 
 
 
Исполнитель: студент Кипень
Данил Васильевич
студент 3 – го курс
ИУЭФ
группа 07- э - 4 
 
 
Руководитель: профессор, д.э.н Дудяшова Валентина  Павловна
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Кострома 2010г.
 


Оглавление
Аннотация 3
Введение 4
1. Менеджер в организации 5
1.1. Роль и функции менеджера 5
1.2. Ресурсы менеджера 9
2. Эффективность работы менеджера 13
2.1. Делегирование — основа эффективной работы менеджера 13
2.2. Мотивация. 18
3. Оценка эффективности работы. 26
3.1. Понятие эффективности управления, ее виды и показатели 26
3.2. Факторы эффективности управления 28
3.3. Экономическая эффективность управления 29
3.4. Методы расчета экономической эффективности управленческого труда 32
4. Контент-анализ. 38
Заключение 42
Список литературы 45
 
 


Аннотация

 
Настоящая курсовая работа написана на 45 страницах, в тексте работы имеется две таблица. Работа содержит четыре главы. Первые две представляют собой теоретическую часть, в них содержатся основные понятия и определения по исследуемой теме. Третья глава – это практико-аналитическая часть. Четвертая глава, оформленная в виде таблицы, представляет собой контент-анализ литературных источников, используемых для написания курсовой работы.
 

Введение

В сегодняшнем  мире нас окружают различные предприятия. Присутствие менеджера объективно необходимо для организации любой деятельности. Это можно объяснить тем, что ни одна компания не может существовать без менеджеров - ведь как только появляется фирма, сразу же появляется и потребность в управлении ею. Именно этим занимаются современные менеджеры.
Тема  моей курсовой работы «Критерии оценки работы менеджера». При изучение заданной темы был проведен анализ как интернет источников так и печатной литературы. Общее вопросы по менеджменту  освещены достаточно хорошо, так же не составило мне трудности найти  литературу в заданной тематике.
Перед собой  я поставил цель узнать какого же критерии оценки работы менеджера как конкретного  работника и персонала в целом.
Исходя  из этого, мне пришлось поставить  следующие задачи:
      Узнать кто такой менеджер
      Выяснить его роль и функции
      Выявить  какие у него есть ресурсы
      Выделить основные инструменты эффективности его работы
      Изучить критерии оценки эффективности работы менеджера
      Узнать  какие факторы влияют на эффективность
      Найти методики расчета эффективности менеджера.
 

    Менеджер в организации
      Роль и функции менеджера
Для начало дадим определение кто же такой  менеджер.
Менеджер — это наемный управляющий, являющийся должностным лицом фирмы, в которой он работает, и входящий в ее средний либо высший руководящий состав. В обязанности менеджера входит управление производством и обращением товаров, а также организация работы и контроль за деятельностью сотрудников фирмы. [19]
В организации  менеджер может быть «менеджером  среднего звена» или «топ менеджеров». К первым относятся:
 - офис менеджеры
- менеджеры  по продажам (еще его называют  сейлсом)
- менеджеры  по персоналу и т.д.
ко вторым можно отнести, например генеральный  директор, коммерческий директор, финансовый директор. [18]
       Организация  не может существовать без менеджеров, ибо они:
-обеспечивают  выполнение организацией ее основного  предназначения;
-проектируют  и устанавливают взаимодействие  между отдельными операциями  и действиями, выполняемыми в  организации;
-разрабатывают  стратегии поведения организации  в изменяющемся окружении;
-обеспечивают  служение организации интересам  тех лиц и учреждений, которые  ее контролируют;
-являются  основным информационным звеном  связи организации с внешней  средой;
-несут  формальную ответственность за  результаты деятельности организации;
-официально  представляют организацию на  церемониальных мероприятиях.
       Менеджеры играют в организации  множество различных ролей, из  которых можно выделить три  ключевые. Во-первых, это роль по  принятию решения, выражающаяся  в том, что менеджер определяет  направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным таким правом, он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Зачастую это бывает сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.
       Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер  собирает информацию о внутренней  и внешней среде, распространяет  эту информацию в виде фактов  и нормативных установок и,  наконец, разъясняет политику  и основные цели организации.  От того, насколько менеджер владеет  информацией, насколько он может  ясно и четко доводить ее  до членов организации, сильно  зависит результат его работы.
    В-третьих, менеджер выступает  в качестве руководителя, формирующего  отношения внутри и вне организации,  мотивирующего ее членов на  достижение целей, координирующего  их усилия и, наконец, выступающего  в качестве представителя организации.  Менеджер должен быть лидером,  за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы  верить. Поддержка членами коллектива  своего руководителя является  той базой, без которой ни  один менеджер, каким бы хорошим  и грамотным специалистом он  ни был, не сможет успешно  управлять своим коллективом.
         В зависимости от позиции менеджеров  в организации, решаемых ими  задач, характера реализуемых  функций  данные роли могут  быть присущи им в большей  мере. Однако каждый менеджер  обязательно принимает решения,  работает с информацией и выступает  руководителем по отношению к  определенной организации. [11]
Менеджер  осуществляет управление.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для того, чтобы сформулировать и  достичь целей организации.
Из определения  следует, что процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных  функций: планирования, организации, мотивации и контроля. 
Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.
Рассмотрим  каждую из них несколько подробнее.
ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
1. Где  мы находимся в настоящее время?
2. Куда  хотим двигаться?
3. Как  мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. 
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.  
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
КОНТРОЛЬ. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля:
Установление  стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. [8,14,16,17]
 
       Ресурсы менеджера
Ресурсы вообще и ресурсы менеджера в частности представляют собой набор средств, которыми располагает данный субъект и которые могут быть им использованы в необходимом случае, например, для достижения какой-либо цели. Когда мы говорим о менеджере, то эта цель представляется вполне конкретной: обеспечить качественный результат управляемого процесса. Давайте попробуем разобраться с тем, какими ресурсами располагает менеджер для решения своих управленческих задач.
Систему личных ресурсов менеджера образуют следующие  составляющие:
а) административные ресурсы, источником которых является сама компания, ее собственники или руководители. Основным административным ресурсом является право управлять и соответствующие ему полномочия руководителя. Принимая менеджера на работу, компания вручает лично этому менеджеру право руководить;
б) профессиональные ресурсы менеджера включают опыт и знания руководителя. Этот вид ресурсов накапливается долгими годами непосредственной управленческой деятельности и обучения. Их содержание во многом зависит от того, как и в какой степени менеджер способен накапливать опыт и знания. Формирование профессиональных ресурсов происходит на протяжении всей карьеры руководителя. Однако в конкретных условиях значение имеет не общая накопленная совокупность опыта и знаний, а лишь та их актуальная часть, которая действительно может быть использована в текущей деятельности менеджера;
в) психологические ресурсы образуются как совокупность тех личностных характеристик работника, которые особенно значимы для исполнения им обязанностей менеджера. Психологические ресурсы во многом даны руководителю от природы в виде определенных задатков, черт характера, способствующих именно управленческой деятельности. Сознательная работа человека над собой с целью выработки необходимых управленческих качеств и характеристик позволяет лишь развить некоторые управленческие качества личности, уже заданные от природы, или наоборот, уменьшить негативные проявления других качеств.
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ РЕСУРСЫ
Обычным источником административных ресурсов является сама компания. Для менеджера  в каждом конкретном случае компанию может олицетворять вышестоящий  руководитель, который нанимает руководителя, или даже собственник компании, если речь идет о менеджерах первого, второго  уровня. Во всяком случае тот, кто принимает  менеджера на работу и фактически заказывает или поручает менеджеру  выполнять определенную управленческую работу, тот и вручает ему в  этот момент необходимые административные ресурсы.
Далее мы будем называть Заказчиком того, кто  передает менеджеру административный ресурс. Это позволит нам подчеркнуть  природу его появления: ресурс передается тому, кому сделан заказ на ведение  управленческой деятельности.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ
Менеджер  — это не только должность, но это  еще и профессия. Признаком этой профессии, как и вообще любой  другой профессии, является обладание  соответствующим опытом и специальными знаниями. Без опыта управления и  без наличия соответствующих  знаний эффективная профессиональная деятельность менеджера вряд ли возможна.
Тот факт, что накопленные знания и опыт менеджер использует непосредственно  в своей деятельности, позволяет  считать их профессиональным личным ресурсом.
Если  право управлять представляет собой  личный административный ресурс, передаваемый конкретному менеджеру из внешней  среды (из иерархии), то опыт и знания представляют собой личный ресурс уже  в силу того, что они принципиально  не могут быть отделены от данной личности, которая является их носителем и  без которой они не могут существовать. Профессиональные ресурсы могут  устаревать, изменяться в объеме, но они никаким образом не могут  быть отторгнуты от личности.
Отметим отсутствие общепринятой трактовки  употребляемых нами профессиональных признаков. Мы будем исходить из следующих  определений: ОПЫТ — совокупность знаний, навыков, умений, вынесенных из жизни, практической деятельности. ЗНАНИЯ —  совокупность сведений, познаний в  какой-либо области.
Особенность профессиональных ресурсов менеджера  состоит в том, что личность может  обладать ими независимо от того, занимает ли она в данный момент должность  менеджера или нет. Фактически это  может означать, что потенциальное  обладание профессиональными управленческими  ресурсами само по себе не является признаком менеджера. Нет оснований  считать менеджером того, кто обладает пусть даже самыми мощными профессиональными ресурсами, но не наделен в данный момент административным ресурсом.
Природа психологических ресурсов и их содержание
Почему  одни менеджеры являются эффективными руководителями, а другие нет? Почему для одних людей желанным является пост председателя правления крупного банка, других вполне устраивает устойчивое положение на должности менеджера  среднего уровня, а третьи вообще не хотят никем руководить? Те же вопросы, но в более обобщенной форме выглядят так: в чем лежит источник желания  стать руководителем, почему одни люди всю жизнь успешно наращивают личные административные и профессиональные ресурсы менеджера, а другие вообще не имеют такой цели, а если и  имеют, то не могут ее достичь...
Ответ на эти вопросы нужно, видимо, искать в психологических особенностях личности каждого конкретного человека. В психологии практически общепринятым считается, что личность человека формируется  как совокупность черт, определяющих своеобразное для данного человека мышление и поведение.
В нашем  случае предметом внимания являются не психологические качества личности во всей совокупности, а только та их часть, которая находит свое непосредственное применение в процессе управленческой деятельности и обеспечивает ее эффективность. Видимо, среди множества свойств  личности можно найти такие, которые  обусловливают ее предрасположенность  к управленческой деятельности. Эти  свойства входят в состав психологических  ресурсов менеджера и имеют устойчивое внешнее проявление, которое проявляется  через стиль делового поведения  и способ мышления руководителя.
Таким образом, будем исходить из того, что источником психологических ресурсов является личность человека вообще (в нашем  случае личность менеджера), а сами ресурсы представляют собой совокупность черт, характеристик делового поведения  и связанного с ними способа мышления руководителя.[13]
 


    Эффективность работы менеджера
      Делегирование — основа эффективной работы менеджера
Эффективная работа менеджера невозможна без грамотного делегирования? Насколько связано делегирование с мотивацией и обучением персонала? В этой статье будет подробно рассмотрена одна из составляющих эффективной работы менеджера — делегирование. Будут рассмотрены как отдельные части делегирования, так и весь процесс в целом. Будет также рассказано о типичных ошибках, возникающих при делегировании. Кроме того, рассматривается взаимосвязь делегирования с другими функциями менеджера: мотивацией и обучением своих сотрудников.
Когда говорят  о делегировании, чаще всего подразумевают передачу задания. Иногда, при этом говорят еще о делегировании полномочий. Если же говорить о делегировании в целом, то желательно к этому добавить делегирование ответственности и делегирование ресурсов для выполнения задания. Под делегированием полномочий подразумевается наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Под ресурсами организации подразумеваются люди, время, деньги, иногда и информация. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения. Важно осознать, что ответственность не может быть делегирована без предоставления соответствующих полномочий или ресурсов. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности.
Почему  некоторые менеджеры плохо делегируют? Существует несколько причин этого.
Одна  из причин, как это не странно, — это нехватка времени. Менеджер настолько загружен работой, что у него нет времени на делегирование задач и их контроль.
Вторая  причина — сознание того, что никто лучше него не справится с этим заданием. Это может быть связано либо с перфекционизмом (стремлением к совершенству), либо с тем, что менеджер считает себя умнее своих подчиненных.
Третья  причина — в неправильном понимании функций менеджера, функций управленца. Ведь главная функция менеджера — это распределение задач между подчиненными и контроль за их исполнением. Эта ошибка характерна для тех менеджеров, которые еще недавно сами работали как специалисты. И они еще психологически не готовы к тому, чтобы меньше выполнять задач самим, а больше делегировать и контролировать.
Для того чтобы избежать этих ошибок, и для того чтобы ничего не упустить и делегировать грамотно, руководитель должен ответить себе на следующие вопросы: «Зачем делегировать? Что делегировать? Кому делегировать? Как делегировать?»
Зачем делегировать?
Так как  делегирование является важнейший  функцией управления менеджера, то самый простой ответ — это «Потому что!» То есть делегировать необходимо потому, что менеджер, не делегирующий задачи, полномочия, ресурсы и ответственность — не эффективный управляющий.
Однако  существуют люди, для которых очень  важно получить ответ на вопрос «Зачем?» Именно для них важно понять, какие результаты получит менеджер, применяя делегирование. Это могут быть:
— снижение своей собственной рабочей нагрузки
— перераспределение  функций всего отдела или их расширение
— обучение своих сотрудников 
— поощрение  способного подчиненного и другие.
Что делегировать?
Итак, давайте  посмотрим, что можно делегировать? Чтобы правильно ответить на этот вопрос, сначала следует решить, что нельзя делегировать. Это может относиться как к выполнению проекта, так и к управлению отделом в целом.
Нельзя  делегировать:
1) Планирование  основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения  в целом.
2) Подбор  команды исполнителей проекта  или подбор сотрудников в свое подразделение, включая собеседование при приеме на работу. В одной книге по тайм менеджменту я прочитал рекомендацию делегировать собеседование другим. Я согласен с этим только в одном случае — если Вы являетесь менеджером по кадрам. Тогда собеседование необходимо делегировать тому руководителю, в чье подразделение принимается сотрудник.
3) Контроль  за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника подразделения
4)Стимулирование  членов команды и их мотивация,
5) Оценка  членов команды 
6) Вознаграждение  членов команды. 
7) И, конечно,  отчет по результатам выполненного проекта.
Все остальное  нужно делегировать в обязательном порядке.
Кому  делегировать?
Для того чтобы понять, кому можно делегировать, необходимо интересоваться своими сотрудниками. Мы рассмотрели разделение подчиненных по уровню компетентности. Иногда говорят о деление подчиненных по компетентности и мотивации. Однако, одна из важнейших задача менеджера — это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше, либо вообще его уволить. Глупо и затратно иметь в своем подчинении сотрудников с постоянно низкой мотивацией к работе. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера.
Известна  следующая классификация персонала: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В этой классификации делегирование возможно всем, кроме новичка. При этом, для каждого из них необходимо делегировать по-разному. Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать, специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать, партнеру — делегировать полномочия. Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче. Иногда встречается классификация по особенности поведения, или по чертам характера. И каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных какое задание можно делегировать. Именно интерес к людям дает возможность руководителю различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности.
Как делегировать?
Еще одна ошибка, которую совершает менеджер, заключается в неполном или непонятном делегировании. Ответ на данный вопрос поможет избежать этой ошибки. После того, как выбран тот, кому делегирует менеджер, дальше следует сам процесс делегирования.
1. Для  этого менеджеру следует выделить  достаточное количество времени,  обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря.
2. Сотруднику  объясняется, почему выбран именно  он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. То есть здесь менеджер мотивирует своего сотрудника на выполнение задания. Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом.
3. Сотруднику  объясняется, что нужно сделать.  Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения  этого задания. Объясняя задание,  следует добиваться того, чтобы  сотрудник вас понял. Распространенной  ошибкой является то, что менеджер  не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный, — это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель). Причем цель следует записать в виде смарт-критерия, то есть она должна быть реальной, измеримой, достижимой, согласованной и ограниченной во времени. Некоторые менеджеры заполняют типовой бланк, который так и называется «бланк делегирования».
4. При  этом стоит оговорить, каким  способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит  сам подчиненный. Оптимальный  вариант, когда подчиненный сам  придумывает способ решения задания,  а руководитель соглашается с ним.
5. Далее  следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если ваш подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, предложите ему их сами. Сделайте тут же письменное подтверждение этого, в котором укажите на какой срок и какие полномочия и ресурсы вы передаете.
6. Напомните  о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания.
7. Руководитель  должен поинтересоваться, какая  помощь или поддержка нужна  подчиненному при выполнении  задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.
8. Необходимо  договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.
9. Обязательно  запланируйте время следующей  встречи и желательный результат к ней. Договоритесь о месте и времени следующей встречи по этому заданию.
10. После  этого подчиненный может приступить  к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.
В заключении хочется сказать, что умение делегировать во многом зависит от представления менеджера о своих функциях. Чем больше внимания менеджер уделяет делегированию, тем грамотнее и эффективнее он это делает. При этом важно анализировать результаты своих действий, особенно если в результате этих действий появляются ошибки. При делегировании, менеджер также должен заботится о профессиональном росте своих подчиненных, мотивируя их на выполнение заданий. Для этого необходимо интересоваться подчиненными и приобретать навык успешной мотивации. Три функции: грамотное делегирование, обучение и мотивация составляют основу эффективной работы менеджера. [3,7,10,15]
 
       Мотивация.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Принимая  во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение  мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:
• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
    каково соотношение внутренних и внешних сил;
    как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.
Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это. действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к  другу по степени их воздействия  на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
Мотивирование — это процесс  воздействия на человека с целью  побуждения его к определенным действиям  путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень  большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования  не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
Процесс использования различных  стимулов для мотивирования людей  называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально  отличается от мотивирования. Суть этого  отличия состоит в том, что  стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:
    усилие;
    старание;
    настойчивость;
    добросовестность;
    направленность.
Одну и ту же работу человек может  делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.
Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.
Сказанное позволяет уточнить понятие  мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.
В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.
Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.
В действительности не существует четкого  разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.
Очевидно, что мотивация оказывает  большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечном результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.
Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.[5]
 


    Оценка эффективности работы.
      Понятие эффективности управления, ее виды и показатели
Как было сказано ранее, деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства.
Для оценки эффективности  производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.
Обобщающие  показатели характеризуют конечные результаты:
    объем производства;
    прибыль;
    рентабельность;
    время и др.
Частные показатели характеризуют  использование отдельных видов ресурсов — труда, основных средств, инвестиций:
    темп роста производительности труда;
    материалоемкость продукции;
    фондоотдача.
К показателям, характеризующим труд менеджера, можно отнести:
    снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
    сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;
    сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала улучшением организации труда.
Эффективность управленческой системы оценивается  количественными и качественными показателями. Количественные показатели включают:
    комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудовых процессов управления)и др.;
    финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);
    показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Качественные  показатели включают:
    повышение научно-технического уровня управления;
    повышение квалификации менеджеров;
    повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
    формирование организационной культуры;
    удовлетворенность трудом;
    завоевание общественного доверия;
    усиление социальной ответственности организации;
    экономические последствия.
Эффективность управления бывает тактической  и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая — в будущем.
Эффективность можно различать  как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.
Эффективность управления определяется как в относительных  величинах — соотношение цели и полученного результата, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, так и в общем виде, например, в полученной прибыли. Но нельзя упрощенно подходить к оценке эффективности управления, соизмеряя полученную прибыль и затраты по управлению, ибо результат управления может быть не только экономическим, но и социально-экономическим, социальным.
Таким образом, понятие  эффективности включает в себя различные виды, такие как:
    способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;
    цена ресурсов, затраченных на достижение цели;
    степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков и др.).

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.