На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Структура органов управления предприятия и пути ее совершенствования

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 17.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 41. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство  по образованию
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»
 
Факультет Экономики  и управления
Кафедра Экономики предприятия  и производственного менеджмента
 
 
 
 
 
 
Выпускная квалификационная работа на степень
бакалавра менеджмента
 
Тема работы: «Структура органов  управления предприятия 
и пути ее совершенствования»
 
 
 
 
 
 
 
Студента 4 курса 414 группы Кутырева Максима  Александровича
 
 
 
Научный Руководитель: Голяков  Станислав Михайлович
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Санкт-Петербург
2008
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………3
 
    Основные положения проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием
    . Понятия и виды организационных структур………………………… 4
      .  Принципы создания организационных структур…………………… 9
1.3. Методы совершенствования организационной структуры
       управления………………………………………………………………12
 
    Оценка современного положения предприятия ЗАО «АДД»
      Общая характеристика предприятия ЗАО «АДД»……………………18
      Маркетинговая деятельность предприятия……………………………27
      Финансовое положение предприятия………………………………….30
 
    Совершенствование структуры управления ЗАО «АДД».
      Анализ существующей организационной структуры ЗАО «АДД» ….42
      Проектирование организационных структур управления…………….46
      Направления совершенствования организационной структуры управления  предприятием…………………………………………………..56
 
Заключение………………………………………………………………………58
Список использованных источников…………………………………………..61
Приложение……………………………………………………………………..
 

Введение
Глобальные изменения, происходящие в экономике страны, естественным образом отразились на деятельности промышленных предприятий. За последнее десятилетие изменилось всё: их форма собственности, цели, направления и масштабы деятельности, номенклатура выпускаемой продукции и, конечно же, система управления самим предприятием.  
Структура управления является ядром всего бизнеса и как  любой другой экономический механизм должна быть правильно организована и постоянно развиваться. Как бы не приспособлена была организация к нуждам и потребностям сегодняшнего бизнеса, её следует подвергать постоянному пересмотру по мере изменения самого бизнеса. Поэтому проблема совершенствования структуры управления всегда актуальна.
Акционерное общество «АДД»  было создано на базе энергоэффективных  технологий. С расширением сферы  деятельности и развитием предприятия, перед руководством завода встала проблема совершенствование системы управления. Решение этой проблемы является сутью данной работы. Главная цель, преследуемая при выполнении ее, заключалась в том, чтобы создать такую структуру управления, которая позволила бы с максимальной эффективностью управлять службами завода и предприятием в целом, а так же обеспечила выполнение всех необходимых функций в жизнедеятельности завода и его развития и способствовала реализации стратегии предприятия в достижении поставленных целей.
Задачами данной работы являются:
      Провести основные проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием.
      Дать оценку современного положения предприятия ЗАО “АДД”
      Разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ЗАО “АДД”
 

Основные положения проектирования и совершенствования организационных  структур управления предприятием
 
 
1.1 Понятия  и виды организационных структур
Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. 1
Структура управления различается  в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды.
Основными элементами организационной  структуры являются:
    уровни управления;
    подразделения и звенья управления;
    управленческие связи.
Другими словами, организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Различают связи:
    линейные (административное подчинение);
    функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
    межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
    линейная;
    функциональная;
    линейно-функциональная;
    дивизиональная;
    матричная;
    множественная.
В линейной структуре  управления (рисунок 1) каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей
               2
Рисунок 1. Линейная структура  управления
 
Различают простую безцеховую и сложную линейную структуру управления.
Если в предприятии  нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышают норму управляемости, для нее характерен один уровень  управления – простой линейной.
Принятие решений здесь полностью сосредоточенно в руках руководителя.
С ростом масштабов организации  и углубление разделение труда в  ней появляются подразделения.
Управленческая структура  усложнятся, линейный характер связи  между субъектами прослеживается нагляднее, но полномочия первого лица остается ещё нерасчлененными. Такая управленческая структура называется сложной линейной.
Однако в этих структурах (простой и сложной) не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняет руководитель). В условия отсутствия горизонтальных связей это приводит чрезмерным информационным перегрузкам, увеличением сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.  
 
Функциональная организационная структура (рисунок 2) – связь административного управления с функциональным управлением. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.
На практике такой  подход оказался не жизнеспособным. Нескоординированные  решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе не были, неизбежно вступают в противоречии с друг другом. Борьба за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.
           3
Рисунок 2. Функциональная организационная структура
 
Линейно-функциональная структура (рисунок 3) – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя
4

 
 
Рисунок 3. Линейно-функциональная структура
 
Дивизиональная (филиальная) структура (рисунок 4) – это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации, – управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. – возлагаются на штабную структуру
    5
Рисунок 4. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рисунок 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по  многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.
  6
Рисунок 5. Матричная структура  управления
 
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.
 
1.2. Принципы создания организационных структур
 
Любую перестройку структуры  управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с эти перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.
Задача проектирования и реорганизации организационной структуры является сложной и трудно программируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании организационных структур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:
    Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций;
    Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы;
    Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля;
    Сопряжённость подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам;
    Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.7
Важнейшим фактором, влияющим на выбор организационной структуры  управления и её формирования является норма управляемости (диапазона  контроля, сферы управления).
Излишнее увеличение количества подчинённых ведёт к  росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчётов в работе и т.д.. Чрезмерное сужение нормы  управления является причиной увеличения количества управленческих уровней; сверхцентрализации власти, повышение административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.
Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает следующий перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчинённых:
    Уровень компетентности руководителя и подчинённого.
    Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчинёнными.
    Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.
    Сходство или различия в деятельности подчинённых.
    Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.
    Распространённость стандартизированных процедур в рамках организации.
    Степень физических различий в деятельности. 8
Определение количества подчиненных, то есть нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров.
Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего  уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела  подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 1-12 человек (подразделений).
Для функциональных отделов  – не более 7-10 человек.
Для конструкторских  и технологических отделов – 15-20 человек.
Параметры организационной  структуры оказывают существенной влияние на эффективность функционирования системы управления.
Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления.
Излишнее число уровней  управления увеличивает длительность цикла прохождения информации и  снижает оперативность принятия управленческих решений.
Из предлагаемых методических подходов к формированию организационных  структур наибольшее практическое распространение  получил системно-целевой подход. Такой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы  требует, чтобы структура управления отражала не совокупность сложившихся функций, а соответствовала бы целям системы.
Системно-целевой подход является наиболее перспективным с  позиций требований к организационным  структурам управления и, в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведётся «от цели». Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой организационной структуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить её стратегическую цель.
В соответствии с этим подходом организация и содержание процесса совершенствования структур управления включает три этапа:
    предпроектную подготовку, состоящую в изучении и анализе действующей организационной структуры, выявлении её недостатков;
    проектирование организационной структуры;
    внедрение проекта организационной структуры.9
 
 
1.3 Методы совершенствования организационной структуры управления
 
   Методы построения организационной структуры.
   Выявляют следующие методы построения организационных структур:
    Разделение по функциям;
    Разделение по производимой продукции;
    Разделение по группам потребителей;
    Разделение по этапам производства;
    Разделение по географическому положению;
    Комбинированное разделение.10
 
   1.    Метод разделения по функциям.
   Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдалённые филиалы.
   В общем можно сказать, что с учётом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.
  
Преимущества метода разделения по функциям следующие:
    Выполнение относительной важности каждой управленческой функции;
    Использование специализации и её преимуществ;
    Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определённой функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
  
Недостатками этого  метода являются:
    Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
    Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями особенно если они распределены по различным географическим районам;
    Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что в свою очередь, затрудняет его служебное продвижение.11
 
 
   2.    Метод разделения по производимой  продукции.
   Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических транспортных и функциональных возможностей. Каждая управленческая единица специализируется на определённом товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции  производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д. но независимо от других их управленческих единиц.
   Основные преимущества метода – это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.
   Недостатки метода следующие:
    Независимость одной единицы от других ведёт к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
    Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;
    Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление им различными функциями единицы.12
 
   3.    Метод разделения по группам  потребителей.
   Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица систематизируется на определённой группе потребителей и осуществляет необходимые функции.
   Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции её производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможности использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.
 
   4.    Метод разделения по этапам производства.
   Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это даёт возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы.
   Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудование, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-либо этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода  относится затруднение координации  деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы осложняется для него управление всеми функциями.
 
   5.    Метод разделения по географическому  положению.
   В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определённых вопросов входит в компетенцию самой центральной администрацией. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др.
   К преимуществам данного метода относится следующее:
    организация работы с учётом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
    слаженность и быстрота работы филиала, отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведёт к ненужным потерям времени и средств;
    способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.
   Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия.13
 
   6.    Метод комбинированного разделения.
   По мере укрупнения организации, увеличения её управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используются преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления.
   Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменений условий и т.д.
 
 

2. Оценка современного положения предприятия ЗАО «АДД»
 
2.1 Общая характеристика  предприятия ЗАО «АДД»
 
История предприятия
Российская  компания ЗАО «А.Д.Д.» основана в 1988 году для реализации комплексных  решений на базе энергоэффективных технологий, способствующих повышению энергетической безопасности объектов промышленности, инфраструктуры и городского хозяйства.
   Основные  направления бизнеса Группы компаний «А.Д.Д.»:
    энергетический консалтинг;
    энергетический инжиниринг;
    управление энергоресурсами;
    сервис на условиях аутсорсинга;
    аренда энергетических комплексов;14
 
 
Основные направления  бизнеса15

Профессиональный энергетический консалтинг

«А.Д.Д.» предлагает услуги профессионального консультанта по решению комплекса задач в области генерации, преобразования, распределения и управления энергией. Для средних и крупных промышленных предприятий компания осуществляет разработку экономичных и жизнеспособных программ повышения эффективности использования энергоресурсов в консорциуме с ведущими международными консалтинговыми и финансовыми организациями.
Специалисты компании имеют многолетний  опыт работы в энергетических, технических  и экономических департаментах  предприятий различных отраслей экономики. Это позволяет проводить независимую экспертную оценку уже разработанных проектов с целью снижения рисков в рамках формирования и реализации единой экономической, финансовой и технической политики в области эффективного энергоснабжения.
Они участвуют в реализации инвестиционных проектов в области энергоэффективности и энергосбережения и осуществляем весь комплекс услуг от поиска финансирования до внедрения и дальнейшего управления проектами. Разработанные «А.Д.Д.» и прошедшие практическую экспертизу энергосберегающие технологии позволяют существенно снизить энергозатраты и получать стабильную прибыль в будущем.
Основные решения и услуги:
    Реализация проектов в формате энергетического перформанс-контракта.
    Энергоаудит и энергоменеджмент.
    Идентификация энергетических проектов.
    Решение стратегических задач предприятия.
    Технологическое консультирование.
Энергетический инжиниринг
«А.Д.Д.» предлагает весь комплекс услуг по строительству  энергетических объектов, включая энергоаудит, разработку технико-экономического обоснования, проектирование, внедрение новых инженерно-технологических решений, ввод объектов в эксплуатацию, последующее управление объектами на условиях аутсорсинга.
Компания обладает необходимыми лицензиями и сертификатами на осуществление всех видов строительных работ, включая выполнение функций генерального подрядчика. Качество продукции и услуг соответствует требованиям Международного стандарта менеджмента качества ISO 9001. Подразделения компании оснащены всеми необходимыми ресурсами для осуществления работ на уровне, соответствующем международным стандартам. Разработки отвечают самым высоким требованиям по эффективности и безопасности объектов.
Компания «АДД» первой в России начала развивать сервисный бизнес на условиях аутсорсинга. Дочерняя компания – ООО «А.Д.Д. Сервис» интенсивно развивается уже более 2 лет, предоставляет крупнейшим компаниям принципиально новый уровень сервисных услуг и уверенно усиливает лидирующие позиции на рынке.
Компанию объединяют многолетние партнёрские связи с ведущими отечественными и зарубежными производителями оборудования для производства, распределения и учета электрической и тепловой энергии. Компанией выстроены рабочие отношения с ведущими научно-исследовательскими институтами страны.
Совместно с производителями энергетического оборудования и банками они разработали эффективные лизинговые и кредитные схемы финансирования строительства генерирующих объектов.
Управление энергоресурсами
«А.Д.Д.» предлагает современные  автоматизированные информационно-измерительные системы коммерческого учета электроэнергии (АИИС КУЭ) «под ключ» на базе высокоинтеллектуальных многофункциональных счётчиков ION.
В системе в полном объеме реализованы функции коммерческого  и технического учета, осциллографирования  аварий и мониторинга параметров качества электроэнергии. В состав поставки входит программное обеспечение связи с верхним уровнем, генерации автоматических отчетов в соответствии с требованиями НП АТС, а также программное обеспечение энергетического мониторинга объектов.
Высокая эффективность  использования устройств ION подтверждена опытом эксплуатации на крупных и  средних предприятиях различных  отраслей промышленности, как за рубежом, так и в России. Устройства ION рекомендованы  к эксплуатации РАО «ЕЭС России», имеют сертификат Госстандарта России, Сертификат утверждения типа средств измерений, соответствуют требованиям НП АТС.
Эти устройства позволяют  создать открытую адаптивную систему, легко интегрируемую с уже  существующими устройствами более  низкого и более высокого функционального уровня, и включают в себя функции устройств сбора и передачи информации.
Область применения –  коммерческий учет электроэнергии на электростанциях, подстанциях, промышленных (и приравненных к ним) предприятиях и организациях, поставляющих и потребляющих электрическую энергию, АО-энерго, ПЭС, МЭС, а также создание программ управления энергоресурсами.
Сервис на условиях аутсорсинга
Максимально учитывая интересы и выгоды клиентов, компания «А.Д.Д. Сервис», входящая в группу компаний «А.Д.Д.», разрабатывает и предлагает индивидуальные интегрированные решения в области мониторинга, эксплуатации, сервисного обслуживания и модернизации систем энергоснабжения.
    Аутсорсинг сервиса энергосистем месторождения
    Обеспечение электроэнергией на основе длительной аренды энергокомплексов
    Обустройство энергетического комплекса месторождения
    Модернизация энергооборудования
Аренда энергетических комплексов
Бизнес-направление «Аренда» осуществляет поставки электроэнергии через договор аренды или договор продажи электроэнергии промышленным и торговым предприятиям, энергопотребление которых находится в области малой и средней мощности (от 1 до 50 МВт).
Решения, предлагаемые компанией  «А.Д.Д.», на базе арендных энергетических комплексов:
    Комплексные решения по обеспечению электроэнергией объектов и технологических процессов на основе длительной аренды энергетического оборудования.
    Краткосрочная аренда энергетических комплексов.
Перечень продукции16
Генерация
    Дизельгенераторные установки;
Группа компаний «А.Д.Д.» имеет большой опыт работы в области автономного энергоснабжения в добывающих и других отраслях промышленности, ЖКХ, на транспорте, на строящихся и только что введенных в строй объектах. Компания поставляет генерирующее оборудование, обеспечивает его эксплуатацию, диагностику и ремонт.                                                                                                    
Например: Дизельэлектростанции (ДЭС), которые поставляет компания, используются как полноценный источник энергоснабжения в местах, где требуется большая электрическая мощность, но нет централизованного подвода электроэнергии. Или Дизельные генераторные установки (ДГУ) обеспечивают гарантированное резервное энергоснабжение в аварийных ситуациях, после прекращения подачи электричества по центральной линии. Это гарантирует надежность и безопасность работы медицинских учреждений, государственных структур, служб экстренной помощи.
    Газопоршневые установки;
Используются при строительстве мини-ТЭС для производства тепловой и электрической энергии или в качестве аварийного источника электроэнергии.
    Газо-дизельные (двухтопливные) установки;
    Газотурбинные установки;
    Котельные установк.
 
Преобразование, распределение
    Частотные преобразователи;
Преобразователь разработан на современной электронной и элементной базах и может быть использован вместо традиционных электромашинных агрегатов или другого типа статических преобразователей с аналогичными параметрами.
    Аэродромные источники бортового питания воздушных судов;
    Мобильные трансформаторные подстанции;
Новое техническое решение, предложенное Группой компаний «А.Д.Д.»  для обеспечения надежной работы энергосистемы.
Мобильная подстанция представляет собой два модуля на полуприцепах. Первый модуль включает в себя КРУЭ 110 кВ в кожухе и силовой трансформатор 110/10(6) кВ). Второй модуль представляет собой блок-контейнер с РУ 10(6) кВ и вспомогательными системами. Обладая значительными функциональными возможностями, модульная мобильная подстанция способна обеспечить потребителей электропитанием единичной мощностью от 16 до 40 МВА (суммарная мощность при параллельном подключении до 160 МВА) и, таким образом, решить задачу технологического присоединения к электрической сети 110 кВ.  
При производстве мобильной подстанции применяются самые современные материалы, низковольтное и высоковольтное оборудование ведущих производителей, а также технические решения, минимизирующие как вес, так и габариты подстанции. Мобильная подстанция изготавливается с соблюдением всех норм качества и безопасности обслуживающего персонала.
    Комплектные распределительные устройства (КРУ) с элегазовой изоляцией;
Группа компаний «А.Д.Д.» предлагает со склада (новые) распределительные устройства с элегазовой изоляцией типа PASS M0 110 кВ производства ABB. Оборудование PASS M0 совместимо с оборудованием других производителей того же класса напряжения, и являются экономичным и надежным решением для заказчиков, ограниченных малыми площадями подстанций.
    Комплектные трансформаторные подстанции;
    Динамические ИБП;
Предназначен для бесперебойного электроснабжения потребителей, сбой в электропитании которых может привести к серьёзным отказам, нарушению технологии или останову производства, угрозе жизни людей, взрывам и пожарам.
    Распределительные устройства;
    Системы питания оперативным током;
    Источники бесперебойного питания;
    Аккумуляторные батареи;
    Фильтро-компенсирующие устройства;
Является универсальным устройством и предназначено для улучшения качества сети как при автономном электроснабжении от ДГУ, так и при снабжении от внешних (например, РАО «ЕЭС») протяжённых сетей.
    Теплообменники.
Предназначена для нагрева воды в системе теплоснабжения или удовлетворения других потребностей заказчика в тепловой энергии.
Измерение, управление
    Многофункциональные измерители электроэнергии ION;
ION проводят высокоточные трехфазные измерения и учет для коммерческих расчетов, измерения и анализ показателей качества электроэнергии, регистрацию данных, контроль профиля нагрузки и коэффициента мощности, а также поддерживают одновременную связь по нескольким коммуникационным портам, включая Интернет. Электронные счетчики электроэнергии также позволяют измерять другие виды энергоресурсов (вода, воздух, газ, тепло и др.), проводить мониторинг и контроль такого оборудования, как трансформаторы, генераторы, источники бесперебойного питания и т.д. Счетчики электроэнергии ION позволяют проводить энергоаудит на предприятиях с разными производственными мощностями.
    Advant Control;
Автоматизированная система мониторинга для управления и учета энергоресурсов. Решает задачи управления, всестороннего анализа качества электроэнергии. Это модульная система технического учета параметров электроэнергии, которая может принимать, анализировать, сохранять и распределять данные по всему предприятию. Вы можете получить доступ к данным локально, с любого рабочего места, или удаленно с любой точки земного шара. Таким образом Advant Control является базой для построения систем АСУ ТП и автоматизированной системы управления предприятием.
Контейнеры
    Контейнеры для энергетического оборудования;
Контейнер предназначен для пакетирования в него различного энергетического оборудования. Предназначен для эксплуатации в температурном  диапазоне от +55°С до -55°С
Персонал
Одним из наиболее значимых ресурсов Группы компаний являются люди, которые в ней работают. Передовые технологии, эффективный менеджмент, рост компании - все это возможно только благодаря труду и таланту  сотрудников. Именно поэтому большое внимание в «А.Д.Д.» уделяется работе с персоналом. В Группе разработана внутренняя система развития персонала, которая призвана объединить в одно целое стратегические цели компании и персональные цели каждого сотрудника - личный и профессиональный рост. Система развития подразумевает, что управление трудом коллектива является процессом открытым, непрерывным, идущим в форме двусторонней дискуссии между каждым сотрудником и его непосредственным руководителем.
   Непрерывное обучение является залогом карьерного роста каждого сотрудника и успехов Компании в целом. «А.Д.Д.» каждый год инвестирует значительные средства в обучение и повышение квалификации персонала. В 2007 году порядка 40 % сотрудников Компании прошли обучение на предприятиях ведущих поставщиков оборудования, приняли участие в бизнес-тренингах и обучающих семинарах ведущих консалтинговых компаний Санкт-Петербурга и Москвы.
   Повышение социального статуса и стимулирование персонала - одна из важнейших задач, которую ставит перед собой «А.Д.Д.».
   Компания «А.Д.Д.»  приглашает на работу высококвалифицированных  специалистов. Компания ориентирована на постоянное развитие, а это требует притока новых квалифицированных сотрудников. Компания постоянно проводит как внутреннее, так и внешнее обучение своего персонала - сотрудников и специалистов - в России и за рубежом.17 

      Маркетинговая деятельность предприятия
 
Положение «АДД» в отрасли энергетики
 
В течение более 16 лет  ЗАО «А.Д.Д.» успешно решает задачи предприятий ведущих секторов экономики  в области электроэнергетики, помогает инвесторам реализовывать проекты. В зависимости от потребностей заказчика ЗАО «А.Д.Д.» выступает в проектах в роли независимого эксперта, консультанта, руководителя проектов или непосредственно реализует комплексные проекты «под ключ» в качестве генерального подрядчика.
Профессиональные компетенции  компании признаны ведущими отраслевыми, консалтинговыми и финансовыми организациями. ЗАО «А.Д.Д.» остается приверженным принципу предоставления всего комплекса профессиональных услуг, оптимально совмещая качество исполнения проекта с эффективностью инвестиций в его реализацию.
Проектные группы «АДД» под руководством ведущих специалистов разрабатывают высокоэффективные решения для крупнейших отраслевых компаний.
Конкуренция является двигателем прогресса и заставляет потребителя  не стоять на месте по всем направлениям своей деятельности. В составе аппарата управления предприятия имеется маркетолог, основной задачей которого является координация маркетинговой деятельности ЗАО «АДД». Результатом деятельности маркетолога является обширная информация о конкурентах, основные их которых представлены далее:
 
    Президент – Нева;
Компания «Президент-Нева» - отечественная научно-производственная компания, одна из ведущих системных интеграторов отечественного и импортного энергетического оборудования на территории России и стран ближнего зарубежья.
Компания поставляет: дизель-генераторы, дизельные, бензиновые и газопоршневые электростанции, шкафы управления электроагрегатами, ИБП (источники бесперебойного питания) и стабилизаторы напряжения, котельное оборудование (viessmann,buderus), отопительные газовые и дизельные котлы, дизель-генераторы судовые от ведущих мировых и российских производителей («FG Wilson», «Gen Set» и др.).
Использование продуктов ведущих  производителей гарантирует качество, надежность и современность решений  в области энергетики.
На сегодняшний день компания имеет  филиалы в Санкт-Петербурге, Москве, Екатеринбурге, Барнауле, Казани, Нижнем Новгороде и выполняет весь комплекс работ по установке автономных систем бесперебойного электроснабжения в  любой точке России. 18
    НГ-Энерго
«НГ-Энерго» заняла достойное  место на рынке дизель генераторов и дизельных электростанций как малой, так и большой мощности. Данная компания - это крупный и надежный поставщик электро и теплоэнергии для бизнеса. Надежность компании подтверждается отзывами заказчиков и специалистов, касающихся поставки и установки «НГ-Энерго» различных автономных источников питания, дизель генераторов и дизельных электростанций.
Компания является сертифицированным  официальным партнером компании «Cummins» - мирового лидера по производству двигателей внутреннего сгорания и электростанций различного типа. Данное сотрудничество позволяет специалистам компании выполнять работу по монтажу, обслуживанию и ремонту изделий торговой марки «Cummins».
Компания «НГ-Энерго»  предлагает свои услуги в сфере поставщика беспрерывного высококачественного электропитания и предлагает рынку дизельные электростанции, дизель генераторы, мини ТЭЦ, газовые электростанции, а также строительство энергетических объектов общей мощностью до 50 МВт.
Компания «НГ-Энерго» готова предложить наиболее современные и качественные источники основного и резервного питания, мини ТЭЦ и газовые электростанции, дизель генераторы и даже дизельные электростанции. Специалисты компании профессионально реализовывают проекты по снабжению предприятий и зданий автономными источниками электроэнергии, резервными источниками энергии, дизель генераторами и дизельными электростанциями . Эти источники энергии позволят любой работе не останавливаться даже в самых критических ситуациях. Установленные специалистами «НГ-Энерго» мини ТЭЦ и газовые электростанции не только надежны, но и экономичны.19
    ПК Ресурс
Для решения проблем  по автономному обеспечению различных  объектов электричеством, теплом (или  холодом), водой и сжатым воздухом производственная компания «Ресурс».  ПК «Ресурс» выполняла работы по изготовлению электростанций, контейнеров для технологического оборудования и его пакетирование для крупных предприятий России и Белоруссии как.20
    Питер Белл
Компания ПИТЕР БЕЛЛ - российская инжинирингово-производственная компания, с момента своего создания ориентирована на комплексное решение вопросов в области обеспечения гарантированного электропитания объектов различного назначения, проведения шефмонтажных и пуско-наладочных работ, сервисного и постгарантийного и технического обслуживания электростанций.21
 
2.3 Финансовое положение предприятия
 
Анализ имущественного состояния предприятия
 
Для анализа состава, динамики и структуры имущества  требуется провести горизонтальный анализ состава имущества предприятия и дать оценку изменений в его имуществе, определить структуру имущества и провести вертикальный анализ, охарактеризовать тенденцию оборачиваемости всей совокупности средств ЗАО. Для этого анализируется таблица 2.1. "Состав, динамика и структура имущества".
Как видно из таблицы 2.1. имущество предприятия за отчетный год уменьшилось на 1479 т. руб., или  на 8,5%, и составило на конец года 15965 т. руб. Уменьшение имущества произошло  в основном  за счет уменьшения оборотных  активов на 2096 т.руб. или на 12,8 %. Но увеличилась сумма внеоборотных активов на сумму 617 т.руб. или на 56,9%.
Увеличение внеоборотных активов произошло за счет увеличения стоимости основных средств на сумму 499 т.руб. или на 46,9% и появления  незавершенного строительства (67 т.руб.) и долгосрочных вложений (59 т.руб.).
Уменьшение оборотных  активов вызвано уменьшением  дебиторской задолженности на сумму 2607 т.руб. (на 21,1%), появлением краткосрочных  финансовых вложений на сумму 550 т.руб. и уменьшением суммы НДС на 742 т.руб., что составляет 73,7%, а также прочих оборотных активов на 2 т.руб.
Удельный вес внеоборотных активов увеличился на 4,4% и составил на конец года 10,7%, а удельный вес  оборотных активов соответственно уменьшился на 4,4% и составил 89,3%.
Дальнейший анализ необходимо направить на изучение причин увеличения основных средств, незавершенного строительства, денежных средств и долгосрочных вложений.
 


  Таблица 2.1. Состав, динамика и структура  имущества предприятия
                 
                 
      Сумма , руб.
    Удельный вес  в имуществе предприятия, %
Показатели
Код строки в  форме № 1
на начало года
на конец  года
изменение за год (+,-)
Темп прироста , % (+,-)
на начало года
на конец  года
изменение за год (+,-)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Имущество  предприятия, всего
399*
17 444,0
15 965,0
-1 479,0
-8,5
100,0
100,0
0,0
2. Внеоборотные  активы , из них
190
1 084,0
1 701,0
617,0
56,9
6,2
10,7
4,4
2.1.Нематериальные  активы
110
21,0
13,0
-8,0
-38,1
0,1
0,1
0,0
2.2.Основные  средства
120
1 063,0
1 562,0
499,0
46,9
6,1
9,8
3,7
2.3.Незавершенное  строительство
130
0,0
67,0
67,0
100,0
0,0
0,4
0,4
2.4.Долгосрочные  вложения
140
0,0
59,0
59,0
100,0
0,0
0,4
0,4
2.5.Прочие внеоборотные  активы
150
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3.Оборотные  активы, из них
290
16 360,0
14 264,0
-2 096,0
-12,8
93,8
89,3
-4,4
3.1.Запасы
210
2 159,0
3 698,0
1 539,0
71,3
12,4
23,2
10,8
3.2.НДС
220
1 007,0
265,0
-742,0
-73,7
5,8
1,7
-4,1
3.3.Дебиторская  задолженность
230+240
12 345,0
9 738,0
-2 607,0
-21,1
70,8
61,0
-9,8
3.4.Краткосрочные  финан.вложения
250
550,0
0,0
-550,0
-100,0
3,4
0,0
-3,4
3.5.Денежные  средства
260
297,0
563,0
266,0
89,6
1,7
3,5
1,8
3.6.Прочие оборотные  активы
270
2,0
0,0
-2,0
-100,0
0,0
0,0
0,0
Справочно :
               
Убытки
390
0,0
0,0
  Х
Х
Х
Х



 
 


Оценка качества оборотных активов
 
Оборотные активы условно  делятся по степени риска следующим образом:
    минимальная степень риска;
    малая степень риска;
    средняя степень риска;
    высокая степень риска;
Для оценки качества оборотных  активов составляется аналитическая  таблица 2.2. ”Анализ оборотных активов по степени риска”, где приведена классификация всех оборотных активов и рассчитана доля каждой группы в величине всех текущих активов на начало и на конец года, а также показано их изменение за год.
Проанализировав оборотные активы предприятия по степени риска в таблице 2.2., можно сделать вывод, что основная часть оборотных активов на конец отчетного года имеет малую степень риска. На конец года они составили 95,8%,  увеличившись на 1,4%. Доля оборотных активов с минимальной степенью риска уменьшилась за отчетный период незначительно на 1,5% и составила на конец года 4,0%. Так как в отчетности нет сведений о том, что дебиторская задолженность  имеет сомнительный характер или принадлежит предприятиям, находящимся в тяжелом финансовом положении, а также о не ликвидности, либо залежалости запасов сырья,  материалов и готовой продукции, можно сделать вывод о том, что данные оборотные активы относятся к малой степени риска. Оборотные активы с малой степенью риска на начало года были равны 94,4%.
Увеличение оборотных  активов с малой степенью риска  является  благоприятной тенденцией для анализируемого предприятия.
 
 
 
 


  Таблица 2.2. Оценка оборотных активов по степени риска за 2008 год
               
               Сумма , руб.
   Доля  в общей сумме оборотных
            активов , %
Степень риска
Группа оборотных  активов
Код строки в  форме №1
на начало года
на конец  года
на начало года
на конец  года
изменение за год, (+,-)
1
2
3
4
5
6
7
8
Минимальная
Наличные денежные средства и легкореализуемые ценные бумаги
260+250*
847,0
563,0
5,5
4,0
-1,5
Малая
Дебиторская задолженность  предприятий с устойчивым финансовым положением; запасы сырья и материалов, за исключением залежалых; готовая  продукция и товары для перепродажи,пользующиеся спросом; товары отгруженные
240*+211*+   +213*+215*+   216
14 494,0
13 410,0
94,4
95,8
1,4
Средняя
Затраты в незавершенном  производстве (издержках обращения), расходы будущих периодов
214+217
10,0
26,0
0,1
0,2
0,1
Высокая
Дебиторская задолженность  предприятий, находящихся в тяжелом финансовом положении (сомнительная дебиторская задолженность),залежалые запасы сырья и материалови (в том числе неликвидные), готовая продукция, не пользующаяся спросом, прочие запасы
230+240*+211*  +213*+215*+   218
         
Итого оборотные и активы(без НДС  по приобретенным ценностям)
290-220
15 353,0
13 999,0
100,0
100,0
0,0
Справочно :
             
НДС по приобретенным  ценностям
220
1 007,0
265,0
     
       * - с уточнением по данным формы  № 5 и по данным аналитического учета
         

 


Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия
 
Создание и приращение имущества осуществляется за счет собственных  и заемных средств, характеристика которых представлена в пассиве  бухгалтерского баланса. Оценка состава, динамики и структуры капитала, вложенного в имущество ЗАО, приведена в аналитической таблице 2.3. "Состав, динамика и структура капитала, вложенного в имущество предприятия".
Как видно из таблицы 2.3. капитал, вложенный в имущество  ЗАО, уменьшился на сумму 1479 тыс. руб. и составил на конец года 15965 тыс. руб. Произошло увеличение собственного капитала на 4031т.руб. за счет увеличения  фондов накопления на 700 т.р. и социальной защиты на 3331 т.руб.  Что же касается заёмных средств, то здесь произошло уменьшение на 5510 т.руб. или на 66,3% и заёмные средства на конец года составили 2797 т.руб. Уменьшение заемного капитала  произошло за счёт уменьшения кредиторской задолженности на 5510 т.руб.
В структуре капитала собственные средства увеличились  на 30,1% и составили на конец года 82,5%, а заемные средства соответственно уменьшились на 30,1% и составили на конец года 17,5%.
Необходимо ЗАО «АДД» отметить, что уменьшение кредиторской задолженности является благоприятным фактором в развитии ЗАО.
 
 


  Таблица 2.3. Состав, динамика и структура капитала,вложенного в имущество предприятия за 2008 год
                 
                 
      Сумма , руб.
    Удельный вес в капитале,вложенном  в имущество, %
Показатели
Код строки в форме  № 1
на начало года
на конец года
изменение за год (+,-)
Темп прироста , % (+,-)
на начало года
на конец года
изменение за год (+,-)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.Источники  капитала предприятия,всего 
699*
17 444,0
15 965,0
-1 479,0
-8,5
100,0
100,0
0,0
2.Собственный  капитал,из него
490*
9 137,0
13 168,0
4 031,0
44,1
52,4
82,5
30,1
2.1.Уставной капитал
410
10,0
10,0
0,0
0,0
0,06
0,06
0,0
2.2.Добавочный капитал
420
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2.3.Резервный капитал
430
2 282,0
2 282,0
0,0
0,0
13,082
14,294
1,2
2.4.Фонды накопления
440*
1 099,0
1 799,0
700,0
63,7
6,3
11,3
5,0
2.5.Фонд социальной  защиты
450*
5 746,0
9 077,0
3 331,0
58,0
32,9
56,9
23,9
2.6.Целевые финансирования  и поступления
460
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2.7.Нераспределенная прибыль  прошлых лет
470
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2.8.Нераспределенная прибыль отчетного периода
480
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3.Заемный капитал,  из него
590+690
8 307,0
2 797,0
-5 510,0
-66,3
47,6
17,5
-30,1
3.1.Долгосрочные заемные  средства
590
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3.2.Краткосрочные заемные  средства, из них
690
8 307,0
2 797,0
-5 510,0
-66,3
47,6
17,5
-30,1
3.2.1.Кредиты банков
611
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3.2.2.Кредиторская задолженность
620
8 307,0
2 797,0
-5 510,0
-66,3
47,6
17,5
-30,1
3.2.3.Расчеты по дивидентам
630
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3.2.4.Доходы будующих периодов
640
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3.2.5.Фонды потребления
650
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3.2.6.Резервы предстоящих  расходов и платежей
660
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3.2.7.Прочие краткосрочные  пассивы
670
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Справочно
               
Убытки
390
0,0
0,0
0,0
Х
Х
Х
Х
* За вычитом итога по разделу III Убытки (стр.390)
             

 


Анализ собственного оборотного капитала
 
Для осуществления своей  хозяйственной деятельности ЗАО  должно располагать наличием собственных оборотных средств для покрытия запасов дебиторской задолженности за товары, работы, услуги. Направления использования собственного капитала и расчет наличия собственных оборотных средств, а также влияние факторов на их изменение в отчетном году приведены в таблице 2.4. "Определение собственного оборотного капитала и расчет влияния факторов на его изменение ".
Как видно из таблицы 2.4. предприятие имело собственный  капитал на начало года 9137 т.руб., к  концу года он увеличился на сумму 4031 т.руб.  и на конец года собственный  капитал составил 13168 т.руб. Предприятие  будет иметь собственный оборотный  капитал, если  собственный капитал превышает собственный капитал, направленный на формирование внеоборотных активов. В данном случае собственный оборотный капитал на конец года составил 11467т.руб. увеличившись к концу года на сумму 3414 т.руб. Это произошло вследствие того, что собственный капитал, направленный на формирование внеоборотных активов увеличился на  617 т.р. и составил на конец года 1701т.р. Также на это повлияло значительное увеличение собственного капитала вызванное увеличением фондов накопления (на 700 т.руб.) и соц.сферы (на 3331 т.руб.)
Дальнейший анализ следует  направить на изучение краткосрочных  обязательств.
 


                         Таблица 2.4. Определение собственного  оборотного капитала и
                                                  расчет влияния факторов на его изменение за 2008 год
   
         
         
      Сумма , руб.
 
Показатели
Код строки в форме  № 1
на начало года
на конец года
изменение за год, %
1
2
3
4
5
1.Собственый  капитал
490*
9 137,0
13 168,0
4 031,0
2.Долгосрочные  заемные средства
590
0,0
0,0
0,0
3.Собственный  капитал, направленный на формирование  внеоборотных активов 
190
1 084,0
1 701,0
617,0
4.Собственный  оборотный капитал
490*-(190-590)
8 053,0
11 467,0
3 414,0
5.Влияние факторов  на изменение собственного капитала :
       
5.1.Уставной капитал  ,в части формирования оборотных  средств
410-(190-590)
-1 074,0
-1 691,0
-617,0
5.2.Добавочный капитал
420
0,0
0,0
0,0
5.3.Резервный капитал
430
2 282,0
2 282,0
0,0
5.4.Фонды накопления
440
1 099,0
1 799,0
700,0
5.5.Фонд социальной сферы
450
5 746,0
9 077,0
3 331,0
5.6.Целевые финансиования  и поступления
460
0,0
0,0
0,0
5.7.Нераспределенная прибыль  прошлых лет
470
0,0
0,0
0,0
5.8.Нераспределенная прибыль  отчетного года
480
0,0
0,0
0,0
Итого влияние  факторов
  8 053,0
11 467,0
3 414,0
         
6.Оборотные  активы
290
16 360,0
14 264,0
-2 096,0
7.Краткосрочные  обязательства
690
8 307,0
2 797,0
-5 510,0
8.Собственный  оборотный капитал
290-690
8 053,0
11 467,0
3 414,0
Справочно
       
Убытки
390
0,0
0,0
0,0
* За вычетом итога по разделу III . Убытки (стр.390)
     



 
 


Анализ обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами
 
Как правило, на предприятии  товарные запасы полностью не покрываются собственными оборотными средствами и предприятие использует внешние источники средств для основной деятельности.
Для анализа обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами определяется излишек (+) или  недостаток (-) наличия собственных  оборотных средств для покрытия запасов и затрат и дебиторской  задолженности за продукцию, товары, работы, услуги.
Анализ обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами приведен в таблице 2.5.
К нормальным источникам покрытия дебиторской задолженности  и запасов относятся краткосрочные  кредиты и займы и кредиторская задолженность по товарным операциям. Общая величина запасов на начало года составила  2149 т.р., а на конец 3672 т.р., т.е. запасы увеличились на 1523 т.р. Дебиторская задолженность уменьшилась на 1200 т.р. и составила на конец года 9112 т. руб.  Собственные оборотные средства ЗАО 8053 т. руб. на начало года. Они увеличились  на 3414 т.р. и составили на конец года 11467 т.р. При этом их недостаток уменьшился на 1270 т.р. и составил на конец года 978 т.р. Уменьшение недостатка собственных оборотных средств для покрытия запасов и затрат непрокредитованных банком, вызван значительным увеличением собственных оборотных средств на 3414 т.руб. при уровне на начало года 8053 т.руб., и свидетельствует об улучшении финансового положения предприятия.
 
 


     Таблица 2.5. Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для покрытия запасов и дебиторской задолженности покупателей (заказчиков) за продукцию, товары, работы, услуги за 2008 год
                           
 
         
         
      Сумма , руб.
 
Показатели
Код строки в  форме № 1
на начало года
на конец  года
изменение за год,
1
2
3
4
5
1.Наличие  собственных оборотных средств
290-690
8 053,0
11 467,0
3 414,0
2.Запасы за  вычетом расходов будущих периодов
210-217
2 149,0
3 672,0
1 523,0
3.Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков
231+241
10 312,0
9 112,0
-1 200,0
4.Векселя к  получению
232+242
1 000,0
0,0
-1 000,0
5.Авансы выданные
234+245
300,0
0,0
-300,0
6.Итого  (2+3+4+5)
  13 761,0
12 784,0
-977,0
7.Краткосрочные  кредиты банков и займы*
610
0,0
0,0
0,0
8.Кредиторская  задолженность поставщикам и  подрядчикам
621
7 950,0
2 289,0
-5 661,0
9.Векселя к  оплате
622
0,0
0,0
0,0
10.Авансы полученные
627
6,0
6,0
0,0
11.Итого  (7+8+9+10)
  7 956,0
2 295,0
-5 661,0
12.Запасы ,не  прокредитованные банком (стр.6-стр.11)
  5 805,0
10 489,0
4 684,0
13.Излишек(-) недостаток(+) собственных оборотных средств  для покрытия запасов и дебиторской  задолженности за продукцию,товары,работы,услуги  (стр.1-стр.12)
.
2 248,0
978,0
-1 270,0
* Под запасы
       



 
 


Расчет и  оценка чистых активов
 
   Оценка чистых  активов представлена в виде  аналитической таблицы 2.6. "Расчет  чистых активов организации".
   По данным таблицы  2.6. стоимость чистых активов увеличилась:  на начало года 8130 т.р., а на  конец года стоимость составила 12903 т.р. Увеличение  чистых активов произошло за счет увеличения запасов (на начало года 2159 т.р., на конец года 3698 т. руб.),  увеличения  основных средств (с 1063 т.р. до 1562 т. руб.), снижения кредиторской задолженности (с 8307 до 2797 т.р.)
Отсюда следует, что  предприятие работает стабильно, а  увеличение чистых активов характеризует  увеличение финансовой устойчивости предприятия.
 


                             Таблица 2.6. Расчет чистых активов организации за 2008 год
       
Показатели
Код строки в  форме № 1
на начало года
на конец  года
1
2
3
4
1.Активы
     
1.Нематериальные  активы
110
21,0
13,0
2.Основные средства
120
1 063,0
1 562,0
3.Незавершенное  строительство
130
0,0
67,0
4.Долгосрочные  финансовые вложения
140
0,0
59,0
5.Прочие внеоборотные  активы
150
0,0
0,0
6.Запасы
210
2 159,0
3 698,0
7.Дебиторская  задолженность*
230+240-244
12 345,0
9 738,0
8.Краткосрочные  финансовые вложения
250
550,0
0,0
9.Денежные средства
260
297,0
563,0
10.Прочие оборотные  активы
270
2,0
0,0
11.Итого  активы (сумма строк 1-10)
  16 437,0
15 700,0
       
2.Пассивы
     
12.Целевые финансирование  и поступления
460
0,0
0,0
13.Заемные средства
510+610
0,0
0,0
14.Кредиторская  задолженность
620
8 307,0
2 797,0
15.Расчеты по  дивидентам
630
0,0
0,0
16.Резервы предстоящих  расходов и платежей
660
0,0
0,0
17.Прочие пассивы
520+670
0,0
0,0
18.Итого  пассивы, исключаемые из стоимости  активов (сумма строк 12-17)
  8 307,0
2 797,0
19.Стоимость  чистых активов ( итого активов  минус итого пассивов стр.11 - стр.18 )
  8 130,0
12 903,0



 
 


Структура органов  управления предприятия и пути ее совершенствования
 
3.1 Организационная  структура управления предприятием
Решающее значение для  осуществления эффективной деятельности предприятия имеет правильно сформированная организационная структура управления. На рисунке 6 представлена  структура органов управления ЗАО «АДД», которая имеет ярко выраженную линейно-функциональную структуру, построенную на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий.
К данному типу управленческой структуры предприятие пришло в  процессе своего развития и расширения масштабов деятельности, использовав  на первом этапе своего становления линейно–штабную  структуру управления, которая обладала рядом существенных недостатков , а именно:
    все решения принимались генеральным директором независимо от того, насколько они были важны. Рост числа и сложности решаемых проблем привел к тому, что ген. директор в силу перегрузки не в состоянии справиться с ними даже при помощи штабных специалистов;
    отсутствие горизонтальных связей затрудняло координацию деятельности подразделений, синхронизацию их работы;
    структура начинала бюрократизироваться.
 
 


 


             








 

Выходом из создавшейся  ситуации стало наделение штабных  специалистов функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы  выполнения требуемых действий. Линейно- функциональное управление позволило, сохраняя все достоинства линейно-штабного управления, существенно снизить перегрузку руководителей, и особенно первого лица, повысив эффективность функционирования предприятия.
Всей деятельностью завода руководит генеральный директор, который несёт полную ответственность  за его состояние и развитие. Генеральный директор является представителем учредительного органа предприятия. В его обязанность входит организация наиболее эффективной деятельности коллектива по выполнению работ нацеленных на достижение поставленных целей, а также руководство направленное на экономическое развитие предприятия, организацию эффективного режима использования денежных, трудовых и материальных ресурсов. Он несёт полную ответственность за деятельность завода перед учредителями и государством. Генеральный директор имеет право распоряжаться всеми средствами имуществом завода для осуществления его производственно-хозяйственной деятельности, например: заключать необходимые договоры, представительствовать от имени завода, открывать счета и распоряжаться ими в интересах завода.
Для осуществления функций  управления и обеспечения всестороннего  и оперативного руководства заводом  генеральный директор имеет непосредственно  ему подчинённый функциональный аппарат и заместителей, каждый из которых обладает определённой функцией и имеет в своём подчинении соответствующие функциональные подразделения. К ним относятся:
- заместитель генерального  директора по экономике и финансам;
- заместитель генерального  директора по производству;
- заместитель генерального  директора по общим вопросам и развитию бизнеса;
- главный бухгалтер.
- Начальник отдела  методологии и налогового отдела
Существующая структура  управления предприятием построена  таким образом, что у каждого  заместителя генерального директора  завода  в подчинении находятся отделы, службы, цеха по функциональному принципу, т.е. по основным направлениям деятельности :
- экономика;
- производство;
- сбыт;
- развитие предприятия и др.
Каждый из заместителей ответственен за руководство подчинённых ему  отделов.
Права и обязанности структурных подразделений определяются специальными положениями, утверждённые директором завода. В них указываются задачи отделов и бюро, их структура, подчинённость, выполняемые функции, взаимоотношения с другими структурными подразделениями аппарата управления и цехами.
Сформированная система  управления заводом относится к  полностью централизованному аппарату управления. Все направления деятельности завода реорганизованы в специализированные производства: механическое, сварочное, сварочно-сборочное и т.д. Все производственные программы «спускаются» до цехов и участков с верхних звеньев управления. Между цехами отсутствуют какие-либо финансовые расчёты, ведётся только, как правило, количественный учёт. На начальников подразделений возлагается оперативный контроль за ходом выполнения программы в целом по номенклатуре изделий, объёму товарного и валового выпуска продукции.
Структура управления заводом  и цехами утверждается генеральным  директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внешней среды и требованиями производства.
Анализ действующей  структуры управления в ЗАО «АДД»  выявил существенный недостаток: произошло  усложнение внутриорганизационных  связей, которое выражается в отсутствии связующего звена между производством продукции и его сбытом.
 
3.2. Проектирование организационных структур управления
Согласно классической истории организации, структура  управления должна разрабатываться  сверху вниз в такой последовательности:
 
    Организация в горизонтальной плоскости делится на структурные блоки в соответствии с главными направлениями деятельности по реализации стратегии, которая в конечном итоге и определяет структуру. Разделение труда в горизонтальной плоскости предполагает и обеспечение чёткого взаимодействия, кооперации и координации деятельности выделенных блоков.
     Параллельно  с разделением труда по структурным  блокам в горизонтальной  плоскости  необходимо установить, какие виды 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.