На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Повышение эффективности управленческих решений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 27. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство  по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального  образования
Московский государственный  индустриальный университет
(ГОУ МГИУ)
 
Кафедра менеджмента

 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 
 
по дисциплине «Менеджмент»
 
 
на тему «Повышение эффективности управленческих решений»
 
 
Группа
 
  6264
Студент
 
  К.С. Санникова
Руководитель работы

________________

А. И. Шапошникова

 
     
Оценка работы
 

________________

___________
Дата
  «__» ____________

Москва, 2011



 
 
Содержание
 
Введение………………………………………………………………………2
I.Теоретическая часть………………………………………………………..4
1.Принятие решения………………………………………………………….4
2.Модели  принятия решения………………………………………………..6
2.1Интуитивные решения……………………………………………………6
2.2Решения, основанные на суждениях…………………………………….6
2.3Рациональные решения…………………………………………………..7
3.Процесс принятия управленческих  решений…………………………….10
II.Практическая часть………………………………………………………..21
1.Общая характеристика ОАО «Аксирис»…………………………………21
2.Общая характеристика решений  в организации…………………………25
Заключение……………………………………………………………………31
Список использованных источников………………………………………..32
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Деятельность  любого руководителя связана с выполнением  управленческих функций, в том числе  по планированию, организации, координации  и контролю каких-либо процессов. Эта  деятельность реализуется в форме  распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что  директор принял решение, начальник  цеха подписал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон  и т.д. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями.
Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к  какому-либо выводу или к необходимым  действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или  выбор действия из набора альтернатив  и его реализация.
Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание постоянно  идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На разработку и реализацию решений оказывают влияние множество  факторов, в том числе личностные качества человека
Принятие  решения - это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых  результатов. Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основной вид решения — управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.
Управленческое  решение — это результат коллективного  творческого труда, оно всегда носит  социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает  решения, то коллективный интеллект  неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений  должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.
Существуют  определенные закономерности и подходы, дающие методологическую основу для  этого процесса. На процесс принятия решения влияет множество внутренних и внешних факторов, среди которых:
    знания и опыт человека, принимающего решение;
    наличие своевременной информации;
    способность применять специальные техники принятия решений;
    время, предоставленное для принятия решения;
    уровень полномочий (в широком смысле) человека, принимающего решение;
    система ценностей человека, принимающего решение (личные качества/воспитание/предпочитаемая система вознаграждений и т.д.);
• способность человека, принимающего решение, отстоять принятое решение.
Цель  работы - разработка проекта системы  принятия управленческого решения, корректирующий, существующий в организации, структуру и механизмы разработки, принятия и реализации решения.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Теоретическая часть
 
    Принятие решений
 
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений  – это «центр», вокруг которого вращается  жизнь организации. Решение можно  рассматривать как продукт управленческой работы, а его принятие – как  процесс, ведущий  к появлению  этого продукта.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв  между  настоящим и будущим желательном состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как план – это набор решений по размещению ресурсов  и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  остаточно  формализованный характер , так как решение касается не одной личности, а чаще всего подразделения или организация в целом. Выделяют  два уровня  решений в организации : индивидуальный и организационный (рис. 1).
 
Принятие  решений в организации  характеризуется как:
      Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
      Поведение, основанное на факторах и ценностях ориентациях;
      Процесс взаимодействия членов организации;
      Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
      Часть общего процесса управления;
      Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
      Основа для выполнения всех других функций управления.
 
ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ



 


Решение на уровне индивида
Наличие индивидуального умения
Важен процесс принятия решения
Классификация решений
Имеет дело с ошибками в решении
Создание  и выбор альтернатив
Взятие  риска на себя
Решение определяется используемым индивидуальным стилем




Решение на уровне орг.
Создание  соответствующей среды
Важно принятие решения к определенному  моменту
Вовлечение  всех уровней управления
Имеет дело с неопределенностью
Решение носит групповой характер
Выполнение  решений




 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.1. Два уровня принятия решений в  организации
        То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого  руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.
 
 
 
 
    Модели принятия решения
          Можно не учиться менеджменту и вообще не учиться и принимать решения, но трудно принять хорошее решение. Принятие решений – психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Но главное, что помогают менеджеру в принятии решений знания и опыт.
В целом, можно  утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.   Есть несколько моделей принятия решений в организации (рис.2).                  
 
2.1 ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У менеджера, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
 
2.2 РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
 
Суждение, как  основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому  повторению. В этом случае ранее  принятое решение может срабатывать  снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).
Поскольку решение  на основе суждения принимается в  голове управляющего, он обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает  решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.
 
Адаптация к  новому и сложному, очевидно никогда  не будет простым делом. Нельзя исключить  опасность неудачи из-за принятия плохого решения.
Однако во многих случаях руководитель может  существенно повысить вероятность  правильного выбора, подходя к  решению рационально.
 
2.3 РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Диагностика проблемы
На этом этапе  происходит определение или диагноз  проблемы.
Существуют  два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.
 
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку  все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут  существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием  промежуточных решений.
 
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов  затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению. Однако общий симптом  типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как  правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности  организации.
 
Для выявления  причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации  анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
 
Увеличение  количества информации не обязательно  повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому  в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.
Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.
 
Модель«личностно ограниченной рациональности»
(удовлетворенность индивида)
 
Рациональная модель
(организационная максимизация)
 
Политическая модель (индивидуальная максимизация)
Модель «организационно ограниченной рациональности»
(удовлетворенность организации)




  организационный
 
уровень принятия решения
 
 
индивидуальный
                     «Я»                                                                                                                     «Мы»
 
Рис.2 модели принятия решений в  организации
 
 
 
 
    Процесс принятия управленческих решений
       Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблемы (рис.3).
 
Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ  РЕШЕНИЯ
Восприятие и признание проблемы
Интерпретация и формулирование проблемы
Определение критериев успешного  решения



 
 
 
Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ
Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернативы



 
 
Стадия 3.  ВЫПОЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ
Организация выполнения решения
Анализ и контроль выполнения решения
Обратная связь и корректировка

 
Рис.3 процесс  принятия решения
 
 
 
Стадия 1 – признание необходимости решения. Она включает следующие этапы :
    Признание проблемы;
    Формулировка проблемы;
    Определение критериев успешного решения проблемы.
Каждое новое  решение в управлении возникает  на основе ранее принятого решения, действия по которому либо завершились, либо вошли в противоречие и изменениями, произошедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления расхождения зависит от двух факторов:
    Способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности
    Индивидуальных характеристик менеджера.
Если  исходить из того, что решение  – это организационная реакция  на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание  или непризнание существующий в  организации проблемы. Для структурных  и неструктурных проблем процесс  протекает по – разному (рис.4). в первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае оно само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как есть проблема не существует для того, кто принимает решения , то и его принятие не состоится.
 
 
 
 
Типы  проблем                         Орг. Уровни                             Типы решений
 
непрограммируемые
 
программируемые




                              Верхнее                               звено

 
Неструктурированные
                                                                      
Структурированные

                           Нижнее                                 звено
 
                              Рис.4 природа проблем и решений в организации
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом  процессе – интерпретация и формулировка проблемы. Интерпретация проблемы –  это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может  быть определена как возможность, как  кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы  необходимо обнаружить и раскрыть, второй и  третий -проявляются сами  и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные  или повторяющиеся проблемы относятся  к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуется решения различного типа: для структурированных – программирование, для неструктурированных – напрограммированные.
Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:
    Что действительно происходит в организации;
    Каковы причины происходящего;
    Что за всем этим стоит;
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие  факторы:
1. последствия проблемы (капиталоемкость,  эффективность, влияние на… и .т.п.);
2.  воздействие на организацию  (что произойдет в результате  решения проблемы);
3. срочность проблемы и ограничения  по времени;
4. степень использования способностей  и времени руководителя;
5. внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
6. жизненный цикл проблемы (может  ли проблема решиться сама  собой, или она будет решена  в ходе решения других проблем).
Изучение  этих факторов позволяет  менеджеру определить порядок решения  проблем, проранжировав  их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становится проблемы со следующими характеристиками:
    Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);
    Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);
    Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой конкуренцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).
 
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  по их решению в рамках имеющегося у него времени.
Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного  решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух  типов : «мы должны» и «мы ходим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая – либо альтернатива.
В случае критерия «мы хотим» рассматриваются  те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие – либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.
Стадия 2 – выработка решения. Она состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только будут определенные факторы, ограничивающие решения, менеджера может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартные и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых  не умещается в привычные и  стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая мозговая атака; выдвижение предложений; групповой анализ ситуации; причинно – следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды – умелое управление.
 
 
 
Приводимые ниже пять шагов могут  сделать поиск альтернатив более творческим:
    Мотивация на поиск;
    Предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;
    Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
    Создание условий для озарения;
    Опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.
Все условия  альтернативы на следующем этапе  сравнены друг с другом или оценены  для последующего выбора лучшей из них.  Оценка предполагает определенные отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используется как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последнее в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношению к риску и т.п.). в практике  управления  широко используется такие методы, как платежная матрица, дерево целей или решений, и т.д. Наиболее  известным из них является метод дерево решений для управления и оценки выдвинутых альтернатив. Данный  метод особенно полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выбора, риска и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть не приняты во внимание по каким – либо причинам. Метод включает следующие шаги:
    Инвентаризация всех альтернатив;
    Ранжирование выбора в хронологическом порядке;
    Решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;
    Оценка шансов того, что каждое из выделяемых событий произойдет.
Выбор альтернативы является своего рода  вершиной в  процессе принятия  решения. Многие не любят этого этапа, пытаются избежать его или переложить на другого, так  как в ходе данного этапа принимающий  решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу  действий. Хороший анализ альтернатив  позволяет резко сузить рамки  выбора. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, а используют сильную  веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем, выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений развивает интуицию.
Вместе  с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых  ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решении, если имеется место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.  В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерявших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одно или несколько  альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперемент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это чуть ли не  единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также при использовании эксперимента у менеджера после его завершения еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно буду копировать ситуацию настоящую. Поэтому  эксперимент может быть использован только после все стороннего и глубокого рассмотрения и анализа.
 Вместе  с тем существуют решения, которые  просто не могут быть приняты  без проведения по ним подтверждающих  правильность  выбора экспериментов.  Так, решение о серийном выпуске  самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент широко используется в маркетинговых решениях.  Организационные решения часто проверяются в подразделение, прежде чем их распределяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.
 Считается,  что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом  отбора альтернатив является  проведение исследований и   анализа. Этот  метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.
 Данный  метод также предусматривает  разложение проблемы на части  и изучение каждой из них.  Важным инструментом данного  метода является  разработка и  проигрывание с использованием  количественных методов и компьютеров  различных моделей решения. Разработаны   и используются модели с привлечением  системного подхода, исследования  операций, теории игр,  теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и т.п.
Стадия 3 – выполнение решения. Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроль выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предложение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.
 Выполнение  решения – это устранение породившей  его проблемы, по отношению к  которой было принято решение.
Организация выполнения решения предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных  конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом , что бы максимально использовать их способности.
Для этого во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.
 Необходимо  распределить права и ответственность  среди участников. Важно помнить  старое правило : «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствует различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.
Следующий этап – это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой  такого механизма должна стать система  обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает  эффективно, тогда  проблемы в выполнении решений могут  быть предотвращены до того, как  они проявятся.
Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий, отслеживание и  обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При  этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем  – то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более  правильная оценка и достигается  более верное восприятие потенциальных  проблем и их решений. Это также  позволяет показать подчиненным  интерес менеджера к выполняемому решению.
 Принятие  решения было рассмотрено выше  как рациональный процесс, т.е.  серия стадий и этапов, через  которые должен пройти менеджер  от начало и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это действительной практике? Большинство спец
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.