На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


методичка Основы организационного и должностного поведения. Теории поведения человека в организации. Взаимодействие личности и организации. Сущность мотивации трудового поведения персонала. Основные теории лидерства. Управление конфликтами в организации.

Информация:

Тип работы: методичка. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 10.08.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

«ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Н. ТАТИЩЕВА»
(ИНСТИТУТ)

«Менеджмент организации» ____________________________________________________________
(наименование кафедры)
УТВЕРЖДАЮ
Проректор по учебной работе
_______ А.Д. Немцев
«___» ____________ 2006г.

«Организационное поведение»
_____________________________________
(наименование дисциплины)
061100 «Менеджмент организации»
____________________________________
(шифр и наименование специальности)
Тольятти, 2006г.
Сёмова А. А. Учебно - методический комплекс лекционных и семинарских занятий по курсу «Организационное поведение» - Тольятти: Волжский университет им. В.Н.Татищева, 2006г.- 90 с.
Учебно - методический комплекс составлен для специальности 061100 «Менеджмент организации» в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования и утвержден на заседании кафедры менеджмента организации 23.12.05.
Учебно - методический комплекс
согласован с кафедрой:
Зав. кафедрой
«___» __________ 2005 г. _________________________
(Ф.И.О.)
обсужден и рекомендован к изданию решением кафедры
от «_23__» _декабря_____ 2005 г., протокол № _4__
Зав. кафедрой ________________ Г. М. Кулапина
Одобрен Научно-методическим советом факультета
«__13_» __января___2006 г., протокол № _9__
Председатель НМСФ _____________ А. И. Афоничкин
Одобрен Учебно-методическим советом университета
«___» ______________ 2006 г., протокол № ___
Председатель УМС ______________ А.Д. Немцев
Волжский университет им. В.Н. Татищева
1. Организационно-методические указания

Кризис российских рыночных реформ поставил перед менеджерами крупных, средних и мелких предприятий диллему: либо перестроить свою управленческую деятельность, либо уйти с рынка. Новый этап реформ требует серьёзного поворота к экономике, к производству товаров и услуг для потребления. Это вызывает необходимость разработки целостной системы развития предприятий. Такой подход предполагает новое видение управленческих отношений руководителей. Их основой становится организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов.
Главный ресурс успешной работы организации - это люди. Взаимоотношения между руководителем и окружающими его людьми: коллегами, подчинёнными, клиентами, партнёрами, конкурентами приводят в движение потенциал организации. Это влечёт за собой необходимость управлять их организационным поведением.
«Организационное поведение» является научной дисциплиной, которая изучает поведение работников в рамках определённых организационных структур и его влияние на результативность деятельности организаций.
Организационное поведение представляет собой область знаний, опирающуюся на теоретические разработки, систематизацию и обобщение практического опыта управления: описание и методы изучения поведения людей в различных организационных ситуациях, объяснение причин их поступков, предсказание и управление поведением работников в будущем.
Дисциплина «Организационное поведение» тесно взаимосвязана с такими дисциплинами как «Основы менеджмента», «Теория организации». Знания, полученные при изучении данной дисциплины, будут в дальнейшем использованы студентами при освоении дисциплин «Менеджмент», «Управление персоналом», выполнении дипломных проектов.
Целью преподавания дисциплины «Организационное поведение» является изучение закономерностей организационного поведения личности, современных форм и методов воздействия на её поведение, принципы формирования групп, объединённых едиными целями и выявление особенностей обоснования методов воздействия на организационное поведение, способствующего повышению эффективности деятельности всей организации.
Программа дисциплины «Организационное поведение» предназначена для студентов специальности «Менеджмент организации» - 061100 очной и заочной форм обучения.
В результате освоения дисциплины студенты:
получат представления о современном состоянии и тенденциях развития организационного поведения;
проанализируют возможности разработки таких проектов организационных систем, которые ставят в центр человека и его потребности;
изучат методы описания и выявления причин поведения работников;
приобретут навыки управления поведением индивида и группы в соответствии с критериями эффективности деятельности организации.
Полученные знания, умения и практические навыки позволят студентам самостоятельно и на достаточно высоком уровне решать поведенческие задачи, выявлять и устранять причины недостаточной результативности организации, грамотно выстраивая межличностные отношения.
Методика преподавания дисциплины предполагает чтение лекций, проведение практических занятий в форме деловых игр, тренингов с использованием теле-видеоаппаратуры, решения практических ситуаций.
Программой предусмотрены следующие формы текущего контроля: блиц-опрос ключевых понятий после изучения каждой темы, билеты с вопросами по пройденной теме, проверочный тест по каждому разделу, домашние задания, выполнение курсовой работы. Формой рубежного контроля знаний студентов является экзамен, который проводится согласно учебному плану. Содержание экзаменационного билета: два теоретических вопроса.
Изучение дисциплины «Организационное поведение» осуществляется студентами очной формы обучения в 4-ом семестре в объёме 64 аудиторных часов, а студентами заочной формы - в 5-ом семестре в объёме 16 аудиторных часов.
Программа учитывает требования Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования в части обязательного минимума содержания обязательной программы по дисциплине «Организационное поведение» для специальности 061100-«Менеджмент организации».
2. Распределение часов по темам и видам учебных занятий для студентов очной и заочной форм обучения.
№/№

Тема
Аудиторные занятия

Всего
В том числе

лекции
практические, семинарские занятия, деловые игры
1.

Основы организационного поведения

4(1)
2
2
2.

Должностная модель поведения

4(1)
2
2
3.

Теории поведения человека в организации

3(1)
1
2
4.

Личность и организация

4(1)
2
2
5.
Сущность мотивации трудового поведения персонала
4(1)
2
2
6.
Содержательные теории мотивации
4(1)
2
2
7.
Процессуальные теории мотивации теории мотивации
4(1)
2
2
8.

Групповое поведение в организации

5(1)
3
2
9.

Управление поведением организации

4(1)
2
2
10.

Лидерство и власть в организации

4(1)
2
2
11.
Коммуникативное поведение в организации
4(1)
2
2
12.

Специфика организационного поведения

4(1)
2
2
13.
Конфликты и их влияние на организационное поведение
5(1)
3
2
14.
Корпоративная культура и её поведенческие проявления
3(1)
1
2
15.

Поведенческий маркетинг

4(1)
2
2
16.
Организационное поведение в системе международного общения
4(1)
2
2
17.
Всего
64(16)
32(16)
32

3. СОДЕРЖАНИЕ ТЕМ ПРОГРАММЫ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

ТЕМА 1. Основы организационного поведения
1. Понятие и уровни «Организационного поведения».
2. Условия формирования организационного поведения.
3. Результативность организационного поведения.
Организационное поведение - изучение и анализ поведения индивида, группы, организации с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального поведения каждого работника и организации в целом для выявления их влияния на функционирование организации.
Из определения следует, что ОП состоит из 3-х уровней:
поведение индивида и межличностное взаимодействие в организации;
поведение групп и межгрупповое взаимодействие в организации;
поведение организационной системы в целом, её взаимоотношения с клиентами, партнёрами.
ОП - процесс двойственный: с одной стороны сама организация оказывает на работников воздействие, изменяя их стремления, желания, навязывая некоторые нормы поведения. Работнику необходимо считаться с существующими в организации правилами, изменять полностью или частично корректировать своё собственное поведение, если оно не соответствует требуемому. С другой стороны, индивид так же влияет на организацию. Выполняя действие, совершая поступок, высказывая мысли, он воздействует на организационное окружение.
Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и туже проблему: как отладить систему управления, чтобы обеспечивать сотрудничество работников в организации и преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.
Проблема «конфронтация - сотрудничество» оказывается основным противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества, а показателями их непрофессионализма оказываются множественные конфронтации.
Ситуации в условиях «конфронтация - сотрудничество» возникают во всей организации: по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх») - между руководителями и подчинёнными и по горизонтали - между самими сотрудниками, подразделениями, службами и корпоративными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, развивается определённая управленческая система, которая осуществляет балансировку организационного поведения.
Взаимодействие
Сотрудничество
Отчуждённость Приобщённость
работников от работников к
организации организации
Конфронтация
Противодействие
Рис. 1. Альтернативные модели организационного поведения
На графике (рис. 1) предмет организационного поведения изображён как две противоположные модели: А - конфронтация работников; Б - сотрудничество. Эти модели могут взаимно переходить друг в друга, определяя направление либо организационного развития, либо деградации.
Для фирмы, где доминирует приобщённый тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчуждённый тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работника формируется панорамное видение всего фронта работ. Результатом этого является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек в решении совместных задач. Социокультурные отношения складываются по типу «общий дом». Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы. Их результатом становится нарастание «несостыковок», отгороженность в коммуникациях, организационная культура «общий дом».
При любом стиле управления труд оценивается его результатом, а процесс труда - результативностью, т.е. степенью достижения цели. Чем самостоятельнее профессиональная деятельность, тем больше ответственность работника за её результат. Современный менеджмент на разных уровнях предполагает самостоятельность в принятии решений с учётом внутренних и внешних условий. Чем выше квалификация менеджера, тем достовернее он понимает ситуацию, правильнее принимает решение, прогнозирует результат. Уровень компетентности менеджера при оценке экономических, политических, правовых ситуаций в сфере собственной деятельности обуславливает постановку цели и результат. Если цель поставлена верно, соответственно ей подобрано содержание (материальное, интеллектуальное, эмоциональное), методы, то цель и результат будут адекватны.
Если в организации чётко распределены функции и ответственность делегируется на уровне функций, то цель, содержание, методы задаются одним и тем же лицом. В этом случае результат действия определяется выработанными критериями, эффективностью способов деятельности. Вопрос «Кто виноват?» в этой ситуации не возникает. Он трансформируется в вопросы «Что делать?» и «Готов ли я это делать?». Если повторяются неудачи в деятельности, то возникает их самоанализ: правильно ли поняты задачи, те ли выбраны способы.
При оценке результативности организационного поведения важно понимать позицию собственную и партнёра (психологическую, социальную, духовную). Именно позиция обуславливает характер действий, поведения, в которых она проявляется. Из многочисленных действий, которые совершает работник, можно увидеть одно, которое позволит выявить занимаемую позицию. Если это действие не проглядеть и правильно понять, то можно предвидеть характер других действий и поведения, т. е. прогнозировать, предсказывать поступки.
ОП как процесс деятельности складывается из компонентов: цели, содержания, методов, мотивов, критериев, способов действий и зависит от них. Оценка его осуществляется по промежуточному, конечному результату, количеству и качеству продуктов труда. Эффективность труда менеджера можно измерить количеством и качеством принятых решений, которые способствовали достижению целей. Существуют приёмы оценки деятельности менеджеров разного уровня:
поведение в решающих ситуациях, в которых проявляется позиция, профессиональные убеждения;
направленность поведения, активности, инициативности в ситуациях, в которых проявляется цель;
выполнение профессиональных задач (содержание деятельности);
способность выполнять работу (осознанность действий, творческие, мыслительные и коммуникативные способности, умение принимать решения);
самооценка результата (рефлексивные способности).
Для изучения результативности организационного поведения сотрудника используют следующие методы:
описательные - предполагают описание поведения в решающих ситуациях, взаимосвязи целей работника с целями организации, его вклада в решение задач организации, способностей выполнить работу, результативности;
графические методы - состоят в относительном сопоставлении результативности организационного поведения работника с результатами, которые он определил для себя сам или с результатами других; используется графическая шкала рейтинга, в которой отражены главные факторы, влияющие на результативность такого поведения (чёткое понимание собственных функций, сотрудничество, желание работать с коллегами, руководством на общие цели, инициативность, надёжность, честность, организованность в выполнении задач, лидерские качества, самостоятельность, ответственность, творчество, количество и качество выполняемой работы;
анкетирование - включение вопросов, основанных на самооценку, самоанализ;
тестирование - специальные задания, позволяющие измерить уровень развития определённого психологического качества (инициативности, организаторских, коммуникативных способностей, лидерских качеств);
анализ результатов деятельности - изучение объективных продуктов деятельности позволяет делать выводы о психологических особенностях её субъекта;
наблюдение - преднамеренное, систематическое и целенаправленное восприятие внешнего поведения человека с целью его последующего анализа и объяснения.
При оценке результативности поведения могут возникнуть проблемы следующего характера:
необъективность;
предвзятость;
непонимание с какой целью проводится оценка (плановая, итоговая, аттестация, приём на работу);
снисходительность или излишняя требовательность;
недостаточно тщательно разработаны критерии оценки деятельности;
некомпетентность специалиста - оценщика.
Для того, чтобы избежать проблем и конфликтов при оценке результативности труда работника, необходимо обсудить её с ним, достигнуть понимания целей, норм, методов оценки, сформулировать понимание целесообразности этого мероприятия. Оценка воспринимается позитивно, если её целью является стремление повысить результативность, если критерии результативности разработаны и известны всем, а использованные методы достоверны, безошибочны.
Результативность организационного поведения обеспечивается соответствием цели, содержания, методов деятельности и позиции работника. Менеджер, оценивая противоречивость, дисгармонию среди этих компонентов, находит адекватный способ воздействия.
Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях.
Что представляет собой курс «Организационное поведение»?
Перечислите и охарактеризуйте уровни ОП.
Каковы условия формирования ОП?
Как «ОП» соотносится с наукой об управлении, психологией, социологией и другими науками?
Почему важно знать национальную культуру и особенности поведения представителей различных стран?
Что такое организация?
Какое место в организации занимают менеджеры?
Почему менеджеры должны изучать, уметь анализировать и прогнозировать поведение людей в организации?
Как наука о поведении людей в организации помогает решать проблемы в области управления?
Что является критериями эффективности управления в организации?
Что является критериями результативности организационного поведения должностного лица?
Какие методы оценки результативности ОП сотрудника вы знаете?
13. Перечислите приёмы оценки деятельности менеджеров разного уровня.
14.Почему возникает феномен отчуждённого и приобщённого поведения? Как он проявляется психологически?
15.Как могут блокироваться и раскрываться «человеческие ресурсы» управления?
Тест к теме №1
«Основы организационного поведения»
Выберите только один правильный ответ
Организационное поведение изучает
А) психологические особенности индивида;
Б) миссию, цели, задачи, стоящие перед организацией;
В) закономерности и особенности трудового поведения людей, групп, организации в целом;
Г) все ответы верны.
2. Организационное поведение рассматривается в трёх взаимосвязанных уровнях
А) менеджмента, теории организации, управления персоналом;
Б) поведения индивида, групп, организации;
В) психики, сознания, эмоций;
Г) правильных ответов нет.
Условиями формирования организационного поведения является
А) «руководитель-подчинённый»;
Б) «конфронтация-сотрудничество»;
В) «привычка-навык»;
Г) «стимул-реакция».
4. Результативность организационного поведения выражается в
А) восприятии цели и готовности к совместным усилиям;
Б) рациональности достижения цели;
В) степени достижения общей цели;
Г) в выборе средств достижения цели.
5. Курс «ОП» связан с такими дисциплинами, как
А) математика, статистика, эконометрика;
Б) основы менеджмента, теория организации, социальная психология;
В) анализ и аудит, финансовый менеджмент, бухгалтерский учёт;
Г) все ответы верны.
Тест «Определение профессиональных склонностей»
(разработка академика Е.А. Климова)
Инструкция: оцените свои склонности к тому или иному типу деятельности, для этого необходимо поставить в тестовой таблице знак «+» перед цифрой, если вы согласны с приведенным утверждением, и «-», если не согласны, если не можете отнести к себе, просто зачеркните эту цифру. По каждой из граф можно подсчитать алгебраическую сумму. Наибольшие полученные суммы указывают на соответствующие вашим склонностям виды деятельности. И следует избирать профессию из этой области деятельности.
Для этого необходимо заполнить предлагаемую тестовую таблицу.
Программа самооценки
Тип профессии
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
1. Я легко знакомлюсь с людьми
*
2. Охотно и подолгу могу что-нибудь мастерить
*
3. Охотно хожу в музей, театр и т.д.
*
4. Охотно и постоянно ухаживаю за животными, растениями
*
5. Охотно и подолгу могу что-либо вычислять, чертить
*
6. Охотно общаюсь со своими сверстниками или младшими, когда нужно или помочь, занять чем-либо и т.п.
*
7. Охотно и часто помогаю старшим ухаживать за растениями, животными
*
8. Обычно делаю мало ошибок в письменных работах
*
9. Мои поделки обычно вызывают интерес у товарищей, старших
*
10. Старшие считают, что у меня есть какие-либо художественные склонности
*
11. Охотно читаю книги о растениях, животных
*
12. Активно участвую в художественной самодеятельности
*
13. Охотно читаю об устройстве машин, приборов
*
14. Охотно и подолгу могу решать трудные задачи, кроссворды, головоломки
*
15. Легко улаживаю разногласия между сверстниками или младшими
*
16. Старшие считают, что у меня есть способности к работе с техникой
*
17. Моё художественное творчество одобряют
*
18. Старшие считают, что у меня есть способности к работе с растениями, животными
*
19. Считают, что обычно мне удается подробно и ясно излагать мысли в письменной форме
*
20. Почти не когда не ссорюсь
*
21. Мои поделки одобряют незнакомые люди
*
22. Без особого труда усваиваю незнакомые или иностранные слова
*
23. Мне часто случается помогать незнакомым людям
*
24. Подолгу могу заниматься художественным творчеством
*
25. Ухаживая за растениями, животными, стараюсь повлиять на ход их развития
*
26. Люблю разбираться в устройстве машин и т.п.
*
27. Охотно наблюдаю за растениями, животными
*
28. Мне обычно удается убедить сверстников или младших поступать так, а не иначе
*
29. Охотно читаю научно-популярную, критическую, публицистическую литературу
*
30. Пробую свои силы в художественном творчестве
*
ИТОГО:
Все виды профессиональной деятельности по содержанию труда, по отношению человека к объектам окружающей среды можно разделить на пять основных типов.
1.Профессии типа «человек-природа» связаны с участием человека в процессах, протекающих в живой и неживой природе. Сюда можно отнести профессии, связанные с изучением Земли (геолог, геофизик, океанолог и т.п.), её растительного и животного мира (ботаник, биолог, зоолог, кинолог, эколог и т.п.), производством продукции животноводства и растениеводства (садовод, агроном, овощевод, животновод, зоотехник и т.п.).
2.В профессиях типа «человек-техника» не обойтись без использования разнообразных машин и механизмов, приборов и инструментов. Сюда можно отнести великое множество промышленных и строительных специальностей (сталевар, литейщик, кузнец, токарь, слесарь, каменщик, швея, инженер и т.п.), а также вождение и обслуживание транспортных средств.
3.К профессиям типа «человек - знаковая система» смело можно отнести разнообразные формы обработки информации. Это работа с системами: а) языковыми (библиограф, нотариус, лингвист, историк и др.), б) абстрактно-математическими (статист, математик, кассир, бухгалтер и др.), в) графическими (чертёжник, конструктор, штурман и др.), г) с системами и средствами обработки знаков (программист, оператор ЭВМ и т.п.).
4.Основное содержание профессий типа «человек - художественный образ» - искусство, художественная культура. Сюда можно отнести творчество (архитектор, живописец, дизайнер, скульптор и т.п.), художественную обработку материалов (гравёр, модельер, ювелир и т.п.), создание художественных зрелищ (композитор, дирижер, танцовщик, актёр, режиссер).

5.Основным содержанием профессий «человек-человек» является общение. Здесь необходимо уметь устанавливать и поддерживать контакты с людьми. Сюда относятся педагогические профессии (учитель, воспитатель, вожатый, тренер), область юстиции (арбитр, юрисконсультант, милиционер, прокурор, адвокат), культпросвет работа (библиотекарь, экскурсовод, гид-переводчик и т.п.), медицинские профессии (врач, санитар) в значительной степени тоже относятся к этому виду деятельности, хотя отчасти попадают и в другие виды: «человек-природа» и «человек-техника».

Управленческая ситуация для анализа «Балансировка сотрудничества в организации».

В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые работали самостоятельно - каждый по своему плану. Директор маркетинговой службы определял потребность рынка в новых товарах и давал рекомендации отделу закупок, руководитель которого формировал заказы поставщикам на новые товары. Они завозились через какое-то время на склад, а директор сбытовых подразделений должен был организовывать их продажи через эти три отдела. Но не все товары продавались так, как прогнозировал директор маркетинговой службы. Он считал, что менеджеры отдела сбыта виноваты в том, что новый товар «плохо продаётся», а те обвиняли в этом руководителя службы маркетинга. Проблема была вынесена на совет директоров, где посредническую функцию взял на себя президент - владелец фирмы. Он не нашел ничего лучшего, как объявить выговор директору маркетинговой службы и оштрафовать директора по сбыту, и тогда оба топ-менеджера сели за стол переговоров.
Посредничество вышестоящего руководителя оказалось со знаком «минус», но парадоксальным образом привело к поискам вариантов сотрудничества двух служб. Ситуация на время разрешилась в тактике взаимных уступок: «Вы ограничиваете заказы новых товаров, не особенно забегая вперёд, а мы прилагаем большие усилия для их продвижения на старых и новых рынках». Но как выяснилось, менеджеры по продажам не были в этом заинтересованы, поскольку от них требовались дополнительные усилия, а так как партии нового товара были небольшими, то их процент от сделок оказывался незначительным. Больше всех в сотрудничестве был заинтересован директор маркетинговой службы, поскольку отчитывался перед президентом за обоснованность избранной наступательной стратегии, которая в условиях усиливающейся конкуренции была, по его мнению, наиболее приемлемой, хотя менее прибыльной.
Задание.
Проанализируйте ситуацию. В чём заключается стратегия поведения директора маркетинговой службы? Как разрешалась ситуация при посредничестве вышестоящего руководителя? Что вы можете сказать о проявлении сотрудничества и конфронтации в поведении сотрудников фирмы?
ТЕМА 2. Должностная модель поведения
Фактор «задача-ответственность».
Типы должностного поведения в ракурсе «задача-ответственность».
Фактор «стимулы - справедливость».
Типы должностного поведения в ракурсе «стимулы - справедливость».
Двойственность поведения в организации задаётся двумя базовыми факторами «интересы организации - личные интересы». Это проявляется в должностном поведении, где один фактор отражается в сознании личности как «задача - ответственность», а другой - как «справедливость - стимулы».
Фактор «задача - ответственность» определяется рабочими местами в организации, которые изучаются, описываются, корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Эти документами определяются служебные рамки поведения руководителей и специалистов. Выполнение должностных правил предполагает обеспечение организационной стабильности путём согласования явлений, которые можно изобразить графически на примере руководителя подразделения, где центральным компонентом организационного поведения является его ответственность (рис.2).
Рис. 2. Структура регламентированного поведения руководителя подразделения.
Предписания руководящему должностному лицу и составляют организационно-психологическую основу организации. Однако на практике, руководители делают не всегда то, что им предписано, а то, что необходимо по работе. Их поведение может быть как правомочным, так и неправомочным. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит необходимо пересмотреть инструктивные документы, скорректировать их под новый объём задач.
Бывает, что должностное лицо, подчиняясь диктату руководителя, делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах. В этих случаях необходимо оценивать поведение либо с помощью санкций, либо вознаграждений.
Если должностное лицо отказывается выполнять круг задач, не зафиксированных в Положении о подразделении, в должностных инструкциях, если всё реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат, если круг обязанностей не соответствует правам должностного лица, то у руководства возникает осуждаемое поведение, а поведение должностного лица оценивается как нежелательное в случае:
если должностное лицо отказывается выполнять круг задач, не зафиксированных в Положении о подразделении, в должностных инструкциях,
если всё реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат,
если круг обязанностей не соответствует правам должностного лица.
Если должностному лицу не удаётся скорректировать ситуацию, то возможны четыре варианта его поведения: подаёт заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться сколько можно); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчётность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.
В последних двух случаях должностное лицо может оказаться «без вины виноватый», т. к. не мог выполнить часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. Получается, что руководитель перекладывает свою вину на подчинённого, обвиняя его в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчинённых и возникает отстранённый тип поведения руководителя. Подчинённые начинают обвинять его в некомпетентности, безответственности. Всё это перерастает в конфликтное поведение.
Произвольное поведение - это соотношение обязанностей и прав в пользу больших полномочий. Данное поведение характеризуется вмешательством руководства в управленческие процессы так, как ему кажется правильно, навязывая нижестоящим руководителям свою волю, блокируя обратные связи. И тогда возникают ошибки по его вине, которые будут исправлять подчинённые. Такое поведение использует владелец фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая по своим личным делам. Произвольное поведение может быть оправдано в критических ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение.
Маневренное поведение определяется сбалансированностью прав и ресурсов (человеческих, материальных, временных). Действовать ловко и предусмотрительно руководитель может только в случае грамотного просчёта будущей ситуации в своём бизнес-плане, а именно:
грамотного подбора сотрудников;
компетентности работников;
соответствия их количества объёму работ;
своевременного поступление денег;
безотказной работы оборудования;
взаимодействия с консультантами.
Руководящие должностные лица включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая и становится главным регулятором их организационного поведения: «За что я отвечаю конкретно?», «За что я не могу отвечать?». Ответственное поведение может рассматриваться в двух вариантах:
перекладывание её друг на друга;
влияние группового давления.
Искажённые способы ответственного поведения возникают в ситуации, когда должностное лицо оказывается подотчётным одновременно нескольким руководителям в иерархической лестнице. Ответственность, не предписанная должностными инструкциями, может стать примером для регулярного повторения такого поведения.
Должностные модели организационного поведения предполагают и регламентацию в соответствии с набором стимулов. В этой модели доминирующим является удовлетворённое или неудовлетворённое чувство справедливости (рис. 3).
Рис. З. Модель оценочной корректировки организационного поведения
(ВР - вышестоящий руководитель; ВА - высшая администрация)
Ответственное поведение должностного лица оказывается зависимым от того, как отработана эта процедура. Если имеются показатели работы на год, полугодие, квартал, месяц, зафиксированные в планах, то они мобилизируют его поведение на их достижение, но при условии, что воспринимаются им справедливыми.
Фактор «стимулы - справедливость» есть оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, которые являются главной силой в мотивации персонала.
Н-р, показатели не соответствуют выполненному объёму работ, занижены или завышены требования, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные санкции несправедливы. Такого рода несоответствия в организации представляют угрозу мотивации персонала.
Самым уязвимым местом в системе справедливых отношений оказывается субъективизм. Чтобы его снизить, необходимо с каждым должностным лицом персонально отработать критерий оценок, а не навязывать их «сверху».
Переживание должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок зависит от их мотивации. Можно выделить 4 типа мотивации.
Стремление к творческой самореализации. Работник ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получит удовлетворение от профессионального роста. Для него важно социальное признание его профессиональных успехов. Если это не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.
Чувство долга по отношению к работе. Такой работник отдаёт всего себя организации, а руководители не ценят в нём преданного сотрудника. Возникает переживание несправедливого отношения к себе со стороны высшего руководства, разочарование.
Обеспечение достатка самому себе. Должностное лицо работает ради денег. Эта прагматическая ориентация позволяет остро чувствовать несправедливость, если работника недооценили, недоплатив ему вознаграждение. В этом случае он может выступать в защиту своих прав. Другая сторона такой модели поведения - терпение, унижение за «хорошие деньги».
Карьерный интерес. Должностное лицо работает в этой организации либо для того, чтобы выстроить себе карьеру, либо для использования работы в своих личных интересах. Поэтому он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам, т. к. для него важно продержаться в организации для накопления профессионального опыта.
Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях.
В чём специфика должностного поведения в ракурсе доминанты «задача - ответственность»?
В чём проявляются психологические и социально-психологические особенности должностных моделей поведения в ракурсе доминанты «задача-ответственность»?
Какие факторы несут угрозу организационному поведению в этой сфере управления?
В чём специфика должностного поведения в ракурсе доминанты «стимулы-справедливость»?
В чём проявляются психологические и социально-психологические особенности должностных моделей поведения в ракурсе доминанты «стимулы-справедливость»?
Какими ситуациями можно подтвердить должностную модель поведения в ракурсе доминанты «задача - ответственность»?
Какими ситуациями можно подтвердить должностную модель поведения в ракурсе доминанты «стимулы-справедливость»?
Тест к теме №2
«Должностная модель поведения»
Выберите только один правильный ответ
Двойственность поведения в организации задаётся двумя базовыми факторами
А) социально-политической и экономической ситуацией в стране;
Б) личными интересами работника и интересами организации;
В) социально-демографическими и индивидуально-психологическими особенностями личности;
Г) все ответы верны.
2. Документами «Положение о подразделении», «Должностные инструкции», «Порядок проверки», «Перечень инструктивно-методических материалов» определяются
А) средства достижения цели;
Б) рациональность достижения цели;
В) степень достижения цели;
Г) служебные рамки поведения руководителя и специалистов;
Д) все ответы верны.
3. У руководства по отношению к должностному лицу возникает поведение
А) осуждаемое;
Б) маневренное;
В) ответственное;
Г) отстранённое;
Д) конфликтное;
Е) все ответы верны.
4. Выполнение должностных правил предполагает
А) ответственность, обеспечение организационной стабильности;
Б) творчество, стремление к максимальному увеличению прибыли;
В) самостоятельность, формирование индивидуального имиджа организации;
Г) все ответы верны.
5. Степень переживания должностными лицами чувства справедливости или несправедливости оценки их труда зависит от мотивации
А) стремление к творческой самореализации;
Б) чувство долга;
В) обеспечение достатка самому себе;
Г) карьерный рост;
Д) все ответы верны
ТЕМА 3. Теории поведения человека в организации

1. Классическая теория управления (Ф.Тейлор, А.Файоль).
2. Школа «человеческих отношений» (Э.Мэйо, М.Фоллет).
3. Концепция «менеджмента персонала» (М.Блюмфилд).
4. Бихевиоризм (Д. Уотсон).
5. Школа поведенческих наук (Д. МакГрегор, Ф. Герцберг).
6. Теория социального научения (А.Бандура, Д. Роттер).
В теории менеджмента существует несколько взглядов на поведение личности в организации. Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию классической теории управления. Главная заслуга Ф. Тейлора состоит в том, что он разработал ряд методов научной организации труда, изучая движение рабочего времени с помощью хронометража, стандартизируя приёмы и орудия труда. Школа научного управления отмечала и влияние человеческого фактора на эффективность производства. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёма производства. Представители этой теории признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе. Они также подчёркивали большое значение обучения. Именно Ф. Тейлор внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. А.Файоль определил, что для любой организации характерно наличие определённых видов деятельности и функций. Он разделил весь процесс управления на 5 основных функций, которые до сих пор используются в управлении организацией: 1)планирование, 2) организация, 3) подбор и расстановка кадров, 4) руководство (мотивация), 5) контроль.
Родоначальником «школы человеческих отношений» является Элтон Мэйо (1880-1949). С помощью серии социально- психологических экспериментов он обнаружил, что группа рабочих - это социальная система, воздействуя на которую, можно улучшить результаты труда. Разрабатывая эту концепцию, Мэйо в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «Вэстерн Электрик Компани» проводил Хоторнские эксперименты. В результате этих экспериментов через 2,5 года без дополнительных затрат производительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%, резко упала текучесть. Основным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от социальных условий, внимания и заинтересованности в нём менеджера, а также внутриличностной мотивации работника. В начале экспери мента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещённости, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, т. к. центр внимания переносился от задач, операций, функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машину, а как социальное существо. В отличие от Тейлора, Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Он утверждал, что если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Э. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.
Результаты хоторнских экспериментов подтвердили практические исследования Мари Фоллет (1918-1920) по проблеме влияния благоприятного производственного климата в коллективе на эффективность работы персонала. Проанализировав стили руководства и разработав теорию лидерства, она пришла к выводу, что для успешного управления человеческими ресурсами, необходимо отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и стать лидером, признанным рабочими, не опирающимся на должность и власть. Она отмечала и то, что надо исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что приписано функцией управления. М. Фоллет рассматривала и проблему конфликтов с выработкой соответствующих рекомендаций.
Представителем концепции «менеджмента персонала» или управления рабочей силой (1917) является М. Блюмфилд. Он рассматривал бюрократию, как порядок, который устанавливается с помощью правил и является. Только бюрократический подход является самой эффективной формой в управлении рабочей силой. Блюмфилд считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определённость, непрерывность и предсказуемость.
Основателем бихевиоризма считается Джой Уотсон (1878-1958). Он сформулировал, что предметом психологии в отличие от других теорий является поведение, а не сознание и мышление. Отсюда и название - от английского behavior «поведение» (бихевиоризм можно перевести как «поведенческая психология»). Личность человека, с точки зрения бихевиоризма, есть совокупность поведенческих реакций, навыков, социально регулируемых инстинктов, эмоций, присущих данному человеку. Навыки составляют основу относительно устойчивого поведения, приспособлены к жизненным ситуациям. В свою очередь, изменение ситуации ведёт к формированию новых навыков. Человек в концепции бихевиоризма понимается как реагирующее, действующее, обучающееся существо, запрограммированное на те или иные реакции, действия, поведение. Изменяя стимулы и подкрепления, можно программировать человека на требуемое поведение.
Важное значение для развития управления человеческими ресурсами имела теория «X-Y» Мак-Грегора. По теории «Х» человек:
имеет врождённую антипатию к труду;
пытается улизнуть от труда;
нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения;
не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили;
нуждается в уверенности в завтрашнем дне;
имеет недостаточно тщеславия.
Для теории «Y»характерно следующее:
работа естественна, как игра;
отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта;
человек готов развивать свои умения, брать на себя ответственность, реализовывать поставленные цели при условии вознаграждения, которое более связано с удовлетворением высших потребностей человека;
не нуждается в постоянном контроле, развивает самоконтроль.
В 70-е годы бихевиоризм представил свои концепции в теории социального научения. По мнению А. Бандуры (1965), человек склонен подражать поведению других людей с учётом того, насколько благоприятны могут быть результаты такого подражания для него. Т. о., на человека влияют не только внешние условия. Он постоянно должен предвидеть последствия своего поведения путём его самостоятельной оценки. Согласно теории социального научения Д. Роттера, социальное поведение включает в себя следующее:
поведенческий потенциал - каждый человек обладает набором действий, поведенческих реакций, сформированных в течение жизни;
на поведение человека влияет его ожидание, оценка вероятности подкрепления после определённого поведения; чем выше вероятность того или иного подкрепления, тем быстрее человек усваивает требуемое поведение;
на поведение человека влияет характер подкрепления, его ценность для индивида; люди ценят и предпочитают разные подкрепления: для кого-то важно уважение со стороны других, а для кого-то деньги, наказание.
В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», дополняя идеи МакГрегора (теории «X», «Y»). Изучив японский опыт управления, Оучи пришёл к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек-это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идея теории «Z» сводятся к следующему:
Долгосрочный наём кадров;
Групповое принятие решения;
Индивидуальная ответственность;
Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
Неопределённый, неформальный контроль чёткими и формализованными методами;
Неспецализированная карьера;
Всесторонняя забота о работниках.
Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях.
В чём состоит сущность классической теории управления?
Проанализируйте преимущества школы человеческих отношений.
Как формируется поведение работника по концепции «менеджмента персонала».
При каких условиях формируется поведение работника согласно бихевиористической концепции?
В каких ситуациях применение теории социального научения будет целесообразным?
Каковы достижения школы поведенческих наук?
Тест к теме №3
«Теории поведения человека в организации»
Выберите только один правильный ответ
1. А. Файоль разделил весь процесс управления на 5 основных функций
А) выявление причин, обмен, сравнение, налаживание межличностных отношений, внедрение;
Б) подбор и расстановка кадров, обучение, карьерный рост, ограничения, руководство;
В) планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство, контроль;
Г) все ответы верны.
2. Родоначальником «школы человеческих отношений» является
А) Ф. Тейлор;
Б) А. Файоль;
В) Ф. Герцберг;
Г) Э. Мэйо.
3. Главный вывод школы человеческих отношений состоял в том, что
А) бессознательные процессы играют более значимую роль в формировании поведения;
Б) человек имеет право быть самим собой, сохраняя уникальность и неповторимость;
В) производительность труда рабочих зависит от социальных условий, внимания менеджера;
Г) все ответы верны.
4. Представитель бихевиоризма Дж. Уотсон доказал, что
А) поведенческая реакция возникает в ответ на определённый стимул;
Б) человек имеет склонность подражать поведению других лиц;
В) человек должен предвидеть последствия своего поведения путём самостоятельной оценки;
Г) все ответы верны.
5. По теории «Х» МакГрегора человек
А) имеет врождённую антипатию к труду;
Б) нуждается в принуждении к труду;
В) предпочитает, чтобы им руководили;
Г) все ответы верны.
6. Для теории «Y» МакГрегора характерно
А) человек пытается улизнуть от труда;
Б) недостаточно тщеславия;
В) работа естественна, как игра;
Г) все ответы верны.
7. Идеи теории «Z» У. Оучи сводятся к следующему:
А) долгосрочный наём кадров;
Б) оценка и продвижение кадров;
В) всесторонняя забота о работниках;
Г) групповое принятие решения;
Д) все ответы верны.
ТЕМА 4. Личность и организация
1. Взаимодействие личности и организации.
2. Адаптация человека к организации.
3. Ролевое поведение в организации.
4. Понятие деловой карьеры.
Согласно современной гуманистической парадигме управления в центре концепции организационного поведения находится работник, рассматриваемый как личность - носитель устойчивой совокупности социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества.
В управлении личность необходимо рассматривать в единстве и взаимодействии биологических, психологических и социальных факторов, врожденных и приобретенных в процессе социализации.
Системно поведение личности в организации может быть представлено с двух позиции:
с позиции индивида, взаимодействующего с организационным окружением;
с позиции организации, рассматривающей индивида как элемент организации.
Модель взаимодействия личности и организационного окружения может быть представлена следующим образом: организационное окружение оказывает стимулирующее воздействие на человека, которые приводят к определенным результатам работы.
С позиции организации работник рассматривается как компонент человеческих ресурсов, представляющих главную ценность организации и формирующих ее ключевые конкурентные преимущества.
Чтобы объяснить поведение человека, необходимо понять, почему он совершает определенным способом данное действие, а не какое- либо другое.
Для объяснения поведения человека в организации важно выявить предпосылки, на основе которых люди ведут себя определенным образом.
Изучение предпосылок поведения показало, что их составляют:
- ценностные элементы - цели организации, критерии эффективности, индивидуальные ценности человека;
- практические элементы - навыки, знания, информация.
Поведение личности в организации во многом обусловлено влиянием внутренних и внешних воздействий, всю совокупность которых можно объединить в четыре группы:
формирующее воспитание, которое индивидуум получил до того, как стал членом организации;
воздействия на работника в период, когда он является членом организации, но идущие из источников вне организации;
воздействие на работника через формальные каналы организации;
воздействие на работника через неформальную социальную структуру организации.
Критериальную основу поведения личности в организации составляют:
расположение человека;
система ценностей;
верования;
принципы.
Расположение определяется отношением, которое проявляет человек к объекту взаимодействия. Расположение включает три компонента: чувства, знания и намерения человека в отношении объекта.
Ценности представляют собой набор стандартов и критериев, которыми руководствуется человек в своей деятельности. Они являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения и могут быть двух видов:
относящиеся к цели жизни, желаемым результатам;
относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения цели.
Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.
Верования - это устойчивые представления личности, которые вырабатываются на основе индивидуального опыта и информации, используются при восприятии объектов и не требуют соответствующих доказательств. Они могут быть следующих видов:
верования, описывающие абсолютные и относительные характеристики объекта и не имеющие оценочного характера верования, которые носят оценочный характер.
Принципы - это устойчивые нормы и правила, определяющие формы реакции личности на различные явления и процессы. Принципы формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой их проявления и воплощением верований в виде определенных стандартов поведения. Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно, однако чаще они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.
Важное значение для управления организационным поведением имеет изучение индивидуальности как совокупности индивидуальных свойств и уникальных взаимосвязей между ними, отражающих неповторимое своеобразие личности. Индивидуальность человека формируется под воздействием трех групп факторов:
наследственность и физиологические особенности человека;
факторы окружающей среды;
индивидуальные черты и особенности характера.
Одной из важнейших проблем в организации является адаптация личности работника к условиям и требованиям организации. Процесс адаптации заключается в приобщении человека к ценностям, нормам, условиям и особенностям организационной среды. В зависимости от того, насколько приемлет человек ценности и нормы организации, принято различать четыре типа поведения:
преданный и дисциплинированный работник - формирует поведение в соответствии с интересами организации и выполняет свою роль согласно принятым нормам поведения;
приспособленец - не приемлет ценностей организации, но старается следовать нормам и внешним формам поведения, принятым в организации;
оригинал - приемлет ценности организации, но не приемлет по тем или иным причинам существующие в ней нормы поведения;
бунтарь - направляет свое поведение против существующей нормативной системы и организации в целом. Такое поведение может быть разрушительным и абсолютно неприемлемым в организации либо может оформиться в виде социального движения, направленного на позитивные изменения в организации.
Наглядно типы поведения личности в организации можно изобразить в виде матрицы.
Преданный и дисциплинированный член
организации
«Оригинал»
«Приспособленец»
«Бунтарь»
Разделяет
Отношения
к ценностям
организации
Не разделяет
Приемлет Отношение Не приемлет
к нормам
поведения.
Воздействие организации на личность работника проявляется в процессе сознательного научения поведению, которое можно определить как изменение поведения человека на основе опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения. В организации человек учится:
выполнять свою функциональную роль;
выполнять формальные процедурные действия;
правильно понимать и занимать свое место в организации;
решать собственные задачи в организации.
Научение поведению тесно связано с компенсацией - внешней реакцией на поведение человека со стороны лиц, оценивающих его деятельность. Компенсация может осуществляться в различных видах - от материального поощрения и наказания до словесного осуждения или одобрения. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет важную роль в деле успешной модификации человека в желаемом для организации направлении.
Роли - предписания относительно поведения человека в конкретной ситуации. Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций и работ, выполнение которых закреплено за работником.
Социальная роль (позиция)- это определенная модель поведения, которая ожидается от человека в соответствии с его положением в социальной системе. Это нормативно заданный и коллективно одобряемый образец поведения, ожидаемый от человека. Каждый человек выполняет множество ролей. Социальные роли различаются:
по половой принадлежности - мужчины и женщины;
по способу проявления - активные и латентные;
по содержанию - конвенциальные и межличностные;
по степени стандартности - стандартизированные и свободно интерпретируемые;
по значимости - доминирующие и второстепенные.
С каждой ролью связаны определенные права и обязанности. Права - это совокупность ожиданий, обращенных к другим участникам совместной деятельности и побуждающих их что-то делать. Обязанности - определенные ожидания со стороны других людей, то, что человек вынужден делать исходя из роли, которую он играет.
Роль является динамическим аспектом статуса. Статус - это социальный ранг, определяющий место человека в системе социальных отношений. Обладание статусом позволяет человеку ожидать и требовать определенного отношения со стороны других людей. Существует много критериев оценки статуса - род занятий, размер доходов, происхождение, этническая принадлежность, уровень интеллектуальных достижений. Важными характеристиками социального статуса являются репутация и авторитет как своеобразная мера признания окружающего заслуг индивида.
Различают авторитет законной власти и законно избранного руководителя, авторитет занимаемой должности, авторитет квалификации и экспертных знаний, авторитете харизматической личности. Также необходимо различать авторитет формальный и реальный.
Ролевой аспект взаимодействия личности и организации проявляется в выполнение ролей членами организации, в удовлетворении характером, содержанием и результатами деятельности, своим окружением. На этой основе формируется ролевое представление - индивидуальное понимание работником своей роли, ожидания в отношении исполнения другими работниками своих ролей. В случае несоответствия возникает ролевая неопределенность как отсутствие ясного представления о ролевых предписаниях.
Ролевой конфликт - это предписания в отношении выполнения индивидом несовместимых ролей. Рациональное конструирование отношений личности и организации должно быть направленно на устранение непродуктивных ролевых конфликтов.
Деловая карьера - это поступательное продвижение по служебной иерархии с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Карьера отражает индивидуально осознанные позицию и поведение, основанные на опыте и деятельности работника на протяжении его трудовой жизни.
Стремление к карьерному росту является одним из ведущих мотивов человеческой деятельности. Неучет карьерных устремлений в организации ведет к негативным последствиям: даже самый квалифицированный специалист, остающийся на своем месте более 5-6 лет, начинает терять интерес к работе, что снижает продуктивность и качество его деятельности.
Выделяют множество мотивов, ведущих к карьерному росту: самостоятельность; автономия; стремление к более высокому уровню компетентности; безопасности и стабильности; расширение своих возможностей; предпринимательская креативность, потребность в перспективе; стиль жизни; материальное благосостояние; обеспечение более здоровых условий жизни. Важным моментом в этом является то, что сама возможность карьерного роста ведёт к самостоятельной интенсификации деятельности индивида.
Карьерный рост определяют как процесс, в котором ведущую роль играет сам индивид, и как продвижение, в котором более активную роль играет руководитель, продвигающий индивида по карьерной лестнице. В первом случае имеет место внутренняя мотивация индивида, которым движут мотивы роста, во втором - стимулирование и управление деятельностью индивида.
При оценки работников с позиции их карьерной перспективности используются два критерия: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. На основе этих критериев выделяют четыре группы сотрудников:
Учащиеся (новички) - потенциал продвижения высокий, но компетенция низкая,
«звезды» - потенциал продвижения и компетенции высокие,
«середнячки» - работают хорошо, но шансы на продвижение малы,
«сухостой» - работают мало и шансы на продвижение невелики.
Различают несколько видов карьеры:
внутриорганизационная и межорганизационная;
специализированная и неспециализированная;
вертикальная, диагональная и горизонтальная;
центростремительная (скрытая) и ступенчатая;
статичная и динамичная;
административная и профессиональная.
В процессе реализации карьеры необходимо взаимодействие всех её видов. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:
согласование целей организации и отдельного работника,
открытость процесса управления карьерой,
устранение «карьерных тупиков»,
направленность планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей,
формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в карьерных решениях,
изучение карьерного потенциала работников,
обоснованная оценка карьерных ожиданий персонала.
Поведение работника изменяется в зависимости от этапа деловой карьеры, на каждом из которых ставятся определенные цели и удовлетворяются различные потребности. Выделяют шесть этапов деловой карьеры (рис 1).:
1) предварительный этап (до 25 лет): учеба, поиск вида деятельности; ведущая потребность - безопасность существования;
2) этап становления (25 - 30 лет): освоение профессии, формирование квалификации, самоутверждение, начало достижения независимости; ведущие потребности - безопасность существования, приемлемый уровень оплаты труда;
3) этап продвижения (30 - 45 лет): рост квалификации, продвижение по службе, приобретение новых навыков и опыта, начало самовыражения; ведущие потребности - здоровье, высокий уровень оплаты труда;
4) этап сохранения (45 - 60 лет): пик совершенствования квалификации, обучение молодежи, стабилизация независимости, рост самовыражения; ведущие потребности - повышения уровня оплаты труда.
5) этап завершения (60 - 65 лет): подготовка к уходу на пенсию, поиск достойной замены, обучения кандидата, пик самовыражения и уважения; ведущие потребности - сохранение уровня оплаты труда, интерес к другим видам дохода;
6) пенсионный этап (после 65 лет): занятие новым видом деятельности, самовыражение в новой сфере, стабилизация уважения; ведущие потребности - здоровье, размер пенсии, другие источники дохода.
Карьера может быть описана с помощью двух документов:
карьерограммы, отражающей путь, пройденный по служебной лестнице;
квалификационной характеристики, описывающей требования к конкретной должности.
Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, включающей планирование, организацию, мотивацию и контроль служебного роста работников исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет повысить преданность работника интересам организации и производительность труда, уменьшить текучесть кадров и достичь более полного раскрытия потенциала личности.
Рис. 6. Этапы деловой карьеры
Управление деловой карьерой требует определения цели карьеры, которая проявляется в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу. Цели карьеры изменяются динамично, поэтому их формирование - процесс постоянный.
Эффективное управление деловой карьерой предполагает составление личных планов карьеры. Содержание личного плана карьеры состоит из трёх основных разделов:
оценка жизненной ситуации (работа, семейная жизнь, жилищные условия, хозяйство, социальные отношения, физические и психическое состояние);
постановка личных конечных целей карьеры;
частные цели и планы деятельности, способствующие достижению карьеры.
Пример формирования личных жизненных целей по срокам из реализации показан в таблице.
Таблица 15. Этапы деловой карьеры
Цели по срокам
Личные
Профессиональные
Долгосрочные.
Построить отдельный дом для семьи.
Найти себя, работать в большой авторитетной компании.
Создать конкурентоспособное строительное предприятие с передовыми методами управления, имеющие развитую сеть производства, прочный имидж в регионе, строящие индивидуальные дома «под ключ».
Стать генеральным директором корпорации.
Среднесрочные.
Овладеть английским языком.
Завести второго ребёнка.
Акционерное строительное предприятие должно иметь обороты, обеспечивающие достаточный материальный доход его сотрудникам.
Краткосрочные.
Утвердиться в том, что я могу эффективно руководить.
Улучшить материальное положение семьи.
Сбросить лишний вес.
Найти жене другую работу.
Развивать взаимопонимание со всеми членами семьи.
Выпустить первую продукцию.
Создать хорошо работающую систему управления.
Начать формирование сильной команды единомышленников.
Разработка целевых ориентаций даёт руководителю (специалисту) сильный мотивационный настрой на их реализацию. Это актуализирует его энергетический потенциал, формирует продуктивную управленческую и профессиональную позицию.
Отсутствие четких целевых ориентаций у менеджеров может вызвать негативные явления:
«перегорание работника» - отказ от карьерных устремлений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок;
«профессиональное самоубийство» - безразличие к карьере, вялость, срыв важных заданий;
«приобретенная беспомощность» - преувеличение трудностей, оправдывание инертности и пассивности;
«карьерный кризис» - сомнения в правильности избранного пути, разочарование, жизненный сбой.
Управление деловой карьерой работников в организации может включать:
выявление и отбор специалистов, притязающих на карьерный рост;
экспертное оценивание личностных, деловых и профессиональных качеств;
стажировки внутри и вне организации;
стимулирование при разработке индивидуальных планов карьеры;
ротация должностей и ротация работы;
внутриорганизационное обучение, кураторство, наставничество;
повышение квалификации;
конкурс профессионального мастерства.
Процесс управления деловой карьерой в организации на основе взаимодействия осуществляют дирекция, служба управления пе6рсоналом, начальник отделов управления, профсоюзный комитет. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на формирование организационного поведения персонала и результаты деятельности организации в целом.
Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях
Какова роль внутренних и внешних воздействий в формировании поведения личности в организации?
Перечислите и охарактеризуйте критериальную основу поведения личности в организации.
Какие факторы влияют на формирование индивидуальности человека?
Что такое адаптация личности работника к условиям организации?
Какие типы поведения характерны для личности в процессе адаптации?
Что такое научение поведению? Перечислите методы научения поведению в организации?
В чём заключается ролевое поведение в организации?
Что такое деловая карьера?
Что включает в себя процесс управления деловой карьерой?
Дайте характеристику этапов деловой карьеры.
Как происходит формирование личных жизненных целей?
Оптимизация личного плана карьеры.
Тест к теме №4
«Личность и организация»
Выберите только один правильный ответ
Адаптация человека к организации проявляется как
А) состояние переживания неудачи, обусловленное невозможностью удовлетворения потребностей;
Б) стремление человека к возможно более полному выявлению и развитию своих личностных возможностей;
В) попытка поставить себя на место другого, рационально осмыслив происходящее с другим человеком;
Г) способность человека воспринимать другого через сформировавшийся образ, которым пользуются как эталоном;
Д) приобщение человека к ценностям, нормам, условиям и особенностям организационной среды.
Ролевая неудовлетворённость выражается как
А) состояние, возникающее у человека, если склонность к одному типу ожиданий относительно работы находится в противоречии с другим типом ожидания;
Б) состояние сотрудника организации, при котором он не понимает, в чём заключаются его права и обязанности по выполнению работ;
В) ситуация, при которой работник вынужден уживаться или работать совместно с человеком противоположного темперамента, общение с которым ему неприятно;
Г) усталость от работы и желание покинуть данную организацию;
Д) неудовлетворённость актёра доставшейся ему ролью и неуступчивостью режиссёра.
Ведущую роль в карьерном росте должностного лица играет
А) сам индивид и его семья;
Б) учебное заведение, которое окончил индивид;
В) администрация и профсоюз предприятия;
Г) сам индивид и его руководство;
Д) все ответы верны.
4. Отсутствие чётких целей у менеджеров может вызвать
А) чрезмерные стрессовые нагрузки;
Б) безразличие к карьере;
В) срыв важных заданий;
Г) оправдание пассивности, инертности;
Д) все ответы верны.
5. Управление деловой карьерой осуществляется
А) профсоюзным комитетом;
Б) производственным отделом;
В) маркетинговой службой;
Г) кадровой службой;
Д) отделом инноваций и предложений.
Ситуации для анализа
Вероника Матвеевна - старший мастер, 31 год. Это очень подвижная женщина, которая постоянно куда - то торопиться, бежит, появляется то там, то здесь. Когда она беседует с кем - то, постоянно меняет позу, вертит что - то в руках, отвлекается, разговаривает сразу с несколькими людьми. Ее легко заинтересовать всем новым, но она сравнительно быстро остывает. Преобладающее настроение - веселое, бодрое. На вопрос: «Как дела?» - отвечает с улыбкой: «Очень хорошо», хотя иногда оказывается, что дела и на работе, и в личной жизни не так уж хороши.
Про свои достижения радостно объявляет всем: «Вот, начальник цеха опять похвалил». Огорчений не скрывает, рассказывает о них, но всегда бодро добавляет: «Это как - то случайно получилось…»; «В этом никто не виноват…»; «Это не так уж и трудно исправить».
Иногда огорчается, даже плачет, но недолго. Быстро успокаивается и снова смеется. Мимика живая. Несмотря на живость и непоседливость, ее легко дисциплинировать, она охотно прислушивается к советам, старается их выполнять. В делах, особенно в трудных, проявляет большую энергию и заинтересованность, крайне работоспособна.
Легко сходится с новыми людьми. Ее охотно слушают в коллективе, считают хорошим человеком. Быстро привыкает к новым требованиям.
Лев Викторович - бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив. Окружающие говорят, что он туповат, но работает Лев Викторович хорошо: никогда не делает ошибок в расчетах.
Обычно не ссорится. Единственная ссора была связана с тем, что однажды, когда он был в отпуске, его стол был вынесен из кабинета и заменен новым. После возвращения из отпуска он в резкой форме потребовал возвратить стол. Требование было удовлетворено, и Лев Викторович успокоился.
Сослуживцы считают, что он очень увлечен работой, так как забывает об обеде и не ходит в столовую.
Очень привязан к своей семье. Хороший отец.
Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и добросовестность в работе, но говорит, что Лев Викторович необыкновенно упрям, и заставить его выполнить работу, которую он не хочет делать, невозможно.
Константин Анатольевич - инженер, 37 лет. Он очень впечатлителен. Малейшая неприятность выводит его из равновесия, он грустит и переживает по каждому пустяку. Очень расстраивается, если кто - то проявит к нему внимание.
Однажды Константин Викторович сильно огорчился, когда не смог сразу найти на столе нужный документ, и потом жаловался на головную боль , хотя документ был скоро найден.
Очень обидчив. Болезненно переживает каждую обиду.
Мечтателен. Часто во время работы задумчиво смотрит в окно или на противоположную стену. Не принимает участия в шумных спорах товарищей. Покорно подчиняется всем правилам внутреннего распорядка, никогда их не нарушает.
Пассивен в коллективе. Проявляет неверие в свои силы. Его можно легко убедить в том, что он ошибся или выбрал неправильный путь. При встрече с трудностями опускает руки и отступает, стараясь больше с ними не сталкиваться.
Если его никто не задевает , не обижает, не проявляет пристального внимания к его работе, то он хорошо работает, выполняя все задания аккуратно и в срок.
Татьяна Алексеевна - менеджер, 40 лет. Это безгранично увлекающаяся натура. Часто берет работу не по силам, до крайности подвижна. Она в любую минуту готова сорваться с места и «лететь» в любом направлении. Ее руки не находят покоя; она быстро и часто поворачивает голову в разные стороны.
Татьяна Алексеевна вспыльчива. Задание понимает сразу, но в работе делает много ошибок из - за торопливости и невнимательности. Она резко переходит от смеха к гневу, и наоборот.
Татьяна Алексеевна вспыльчива. Всех «засыпает» вопросами. Злопамятна. С огромным энтузиазмом берется за все новое, но не доводит дело до конца, так как она теряет для нее интерес. Очень любит, когда ее хвалят и ставят в пример, на критику сердиться и может сорваться, а на тех, кто критикует, затаивает злобу.
Задание.
1. Определите тип личности персонажа по нескольким типологиям. Опишите его психологический портрет.
2.
Каковы основные потребности этого человека?
3. Как он удовлетворяет свои потребности?
4. Испытывает ли состояние фрустрации и как выходит из него?
5. Опишите ваш метод управления этим работником.
Тест: «Типология личности».
(автор Г. Айзенк)
Инструкция: ответьте на вопросы «да» или «нет». Результаты оцениваются с помощью соответствующего ключа.
1. Часто ли испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы встряхнуться, испытать возбуждение?
2. Часто нуждаетесь в друзьях, которые вас понимают, могут одобрить или утешить?
3. Вы человек беспечный?
4. Не находите ли, что вам трудно отвечать «нет»?
5. Задумываетесь ли перед тем, как что-либо предпринять?
6. Если обещали что-то сделать, всегда ли сдерживаете свое обещание?
7. Часто ли у вас бывают спады и подъемы настроения?
8. Обычно вы поступаете и говорите быстро, не раздумывая?
9. Часто ли вы чувствуете себя несчастным человеком без достаточных причин?
10. Сделали бы вы на спор все, что угодно?
11. Возникает ли у вас чувство робости и смущения, когда вы хотите завести разговор с симпатичной(ым) незнакомкой(цем)?
12. Выходите ли вы иногда из себя, злитесь?
13. Часто ли действуете под влиянием минутного настроения?
14. Часто ли беспокоитесь из-за того, что сделали или сказали что-нибудь такое, чего не следовало?
15. Предпочитаете ли книги встречам с людьми?
16. Легко ли вас обидеть?
17. Любите ли часто бывать в компаниях?
18. Бывают ли мысли, которые вы бы хотели скрыть от других?
19. Верно ли, что иногда вы полны энергии, так что все горит в руках, а потом совсем вялы?
20. Предпочитаете ли иметь меньше друзей, но особенно близких?
21. Часто ли мечтаете?
22. Когда на вас кричат, отвечаете тем же?
23. Часто ли вас беспокоит чувство вины?
24. Все ли ваши привычки хороши и желательны?
25. Способны ли дать волю своим чувствам и вовсю повеселиться в компании?
26. Считаете ли себя человеком возбудимым и чувствительным?
27. Считают ли вас человеком милым и веселым?
28. Часто ли, сделав какое-нибудь важное дело, испытываете чувство, что могли бы сделать его лучше?
29. Вы больше молчите, когда находитесь в обществе других людей?
30. Иногда сплетничаете?
31. Бывает ли, что не спится оттого, что голова полна разных мыслей?
32. Если хотите узнать о чем-либо, то предпочитаете прочитать об этом в книге?
33. Бывают ли у вас сердцебиения?
34. Нравится ли вам работа, требующая постоянного внимания?
35. Бывают ли у вас приступы дрожи?
36. Всегда ли бы платили за проезд на транспорте, если бы не опасались проверки?
37. Раздражительны ли вы?
38. Вам неприятно находиться в обществе, где подшучивают друг над другом?
39. Нравится ли работа, требующая быстроты действий?
40. Волнуетесь ли вы по поводу каких-то неприятных событий, которые могли бы произойти?
41. Вы ходите медленно и неторопливо?
42. Когда-нибудь опаздывали на работу или свидание?
43. Часто ли вам снятся кошмары?
44. Верно ли, что вы так любите поговорить, что никогда не упускаете случая побеседовать с незнакомцем?
45. Беспокоят ли вас какие-либо боли?
46. Вы чувствовали бы себя очень несчастным, если бы длительное время были лишены широкого общения с людьми?
47. Можете ли вы назвать себя нервным человеком?
48. Есть ли среди ваших знакомых люди, которые вам явно не нравятся?
49. Можете ли вы назвать себя весьма уверенным в себе человеком?
50. Легко ли обижаетесь, когда указывают на ваши ошибки в работе или личные промахи?
51. Считаете ли вы, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?
52. Беспокоит ли вас чувство, что вы чем-то хуже других?
53. Легко ли вам внести оживление в довольно скучную компанию?
54. Бывает ли, что вы говорите о вещах, в которых не разбираетесь?
55. Беспокоитесь ли вы о своем здоровье?
56. Любите ли подшучивать над другими?
57. Мучает ли вас бессонница?
Тест выделяет следующие индивидуальности человека:
экстраверт - ориентирован на внешний мир, активен, открыт в эмоциональных проявлениях, общителен, любит движение, риск, социально адаптирован. Обычно экстраверт - отличный организатор и бизнесмен;
интроверт - наибольший интерес для него представляет собственный внутренний мир, что выражается в склонности к размышлениям, самоанализу, замкнутости. Интроверт хорошо справляется с монотонной работой, неплохой начальник, если не требуется постоянного общения с людьми.
Шкала «Интроверсия - Экстраверсия»:
вопросы 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56 - ответ «да»;
5, 15, 20, 29, 32, 34, 38, 41, 51 - «нет».
Шкала «Эмоциональная стабильность - Эмоциональная стабильность»:
вопросы: 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 37, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57 - «да»; отрицательные ответы не учитываются. Если вы набрали менее 12 «да», то вы эмоционально устойчивы.
Шкала «Скрытость - Откровенность», или корректирующая шкала. Позволяет проверить, насколько искренне вы отвечали на вопросы. Если набрали свыше 4 «да», то вы были не совсем честны с самим собой, отвечая на вопросы, а значит, и результаты теста не могут быть вполне достоверными.
вопросы 6, 24, 36 - «да»;
вопросы 12, 18, 30, 42, 48, 54 - «нет».
За каждый ответ, совпадающий с ключом, вы получаете один балл, затем суммируете по каждой шкале и результаты откладываете на осях схемы. Корректирующая шкала на схеме не представлена.
Эмоциональная нестабильность
24
Меланхолик Холерик

13
0 Интраверсия - - - - - - - - - - 12 13 - - - - - - - - - Экстраверсия 24
12
Флегматик Сангвиник
0
Эмоциональная стабильность
Рис. Шкала для определения типологии личности.
ТЕМА 5. Сущность мотивации трудового поведения персонала

Понятие и значение мотивации.
Взаимосвязь понятий: потребности, мотивы, стимулы.
Классификация потребностей и мотивов.
Модель мотивационного процесса.
Социокультурная ориентация личности в организации.
Роль корпоративной культуры в системе мотивации личности.
Как основная функция менеджмента мотивация связана с процессом побуждения подчинённых к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.
Самым первым приёмом мотивации, который возник тысяча лет назад, можно назвать метод «кнута и пряника». Он предусматривал только две формы воздействия на работника - либо поощрение, либо наказание, независимо от личностных особенностей индивидуума.
Организация может разрабатывать прекрасные планы, стратегии, устанавливать в организации самое современное оборудование, использовать передовые технологии, но от всего этого не будет должной отдачи, если члены организации не будут должным образом стимулированы, если они не будут заинтересованы в достижении организацией её целей и выполнению своей миссии. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация формирует активность человека с определённой силой в заданном направлении. По выражению Л. Якокки, «когда речь идёт о том, чтобы предприятие двигалось вперёд, вся суть - в мотивации персонала».
Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают его к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Задачи, которые решаются на основе мотивации:
признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, для дальнейшего стимулирования их творческой активности;
демонстрация одобрительного отношения фирмы к высоким результатом труда сотрудников;
популяризация получивших признание результатов труда сотрудников;
применение различных форм признания заслуг;
улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;
обеспечвние процесса повышения трудовой активности сотрудников.
Различают следующие виды мотивации:
Рис. 7. Классификация видов мотивации
материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни;
трудовая мотивация - потребность в содержательной, интересной, полезной работе;
статусная мотивация - стремление к повышению значимости, формального и неформального положения в организации;
нормативная мотивация - побуждение человека к определённому типу поведения посредством признанных форм воздействия (через информирование, убеждение, внушение, доказательство);
принудительная мотивация - использование власти, угрозы неудовлетворения потребностей;
стимулирующая мотивация - воздействие на основе стимулов, побуждающих работника к определённому поведению;
внутренняя мотивация - действия, поведение проявляется на основе собственно сформировавшихся мотивов;
внешняя мотивация - воздействие на субъект происходит извне;
положительная мотивация - способствует эффективному достижению целей;
отрицательная мотивация - препятствует достижению целей (демотивация).
Потребности - это состояние человека, которое возникает и находится внутри него и определяется нуждой, необходимостью в чём-либо для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности, социальной группы, общества в целом.
Рис. 8. Классификация потребностей
Мотивы - это то, что побуждает человека к деятельности, вызывая определённые действия, направленные на её удовлетворение.
Рис. 9. Классификация мотивов
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а несколькими. Они могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Совокупность актуальных мотивов определяет мотивационную структуру человека. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Однако она может меняться в процессе образования и воспитания.
Классификация мотивов поведения персонала:
мотивы приобретения - выражают стремление персонала к получению материальных, социальных, психологических вознаграждений за результаты трудовой деятельности;
мотивы удовлетворения - связаны со стремлением персонала к получению положительных эмоций от процесса и результата труда;
мотивы безопасности - выражают стремление персонала избежать нежелательных санкций за ненадлежащие результаты трудовой деятельности;
мотивы подчинения - определяют стремление персонала совершать трудовые действия в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;
мотивы энергосбережения - стремление персонала к экономии энергетических затрат и психологического напряжения.
Стимулы- внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов. В качестве стимулов могут выступать определённые предметы, действия других людей, обещания, премия, похвала, продвижение по службе.
Реакция человека на стимулы может быть как сознательной, так и неосознанной. Она также неодинакова у различных людей. Сами по себе стимулы не имеют большого значения, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего не возможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов называется мотивированием.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.
Стимулирование отличается от мотивирования. Суть отличия этих двух процессов состоит в том, что стимулирование создаётся посредством внешнего воздействия на поведение работника (льготы, надбавки, командировки), т. е. служит средством, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Стимулирование направлено не наличность, а на внешние обстоятельства. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование в качестве средств управления. Это связано с тем, что воспитание и обучение являясь методом мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованность к делам организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая стимулирующего воздействия.
Мотивация как одна из ключевых сфер деятельности менеджера позволяет управлять главным ресурсом организации - персоналом.
Мотивация трудовой деятельности разных категорий персонала должна быть различна. Необходимо учитывать: изменения ситуации, потребностей работника, мотивационной структуры личности, влияние демотиваторов.
В основе классификации потребностей лежит их единство и целостность с окружающим миром, его структурой «био»- «социо»- «дух». Каждый из видов потребностей проявляется в позициях: духовные - в позиции человек; социальные - в позиции личность; биологические - в позиции индивид.
Биологические (физиологические): выражаются в потреблении от природы (родители, Земля, космос) определённой энергетики, необходимой для жизни человека.
Социальные: выражаются в потреблении от общества (семья, коллектив, общность) определённой продукции, произведённой обществом (материальной, культурной, духовной).
Духовные (психологические): определяют предпочтения, направленность действий, поступков, поведения человека, составляют его ценности.
Потребности

Побуждения и мотивы

Выработка цели

Действие
Вознаграждение

Рис. 10. Модель мотивационного процесса

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие - то шаги для её устранения.

Вторая стадия - побуждение и мотивы. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - выработка цели. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Т. к. процесс работы может оказывать обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - результаты удовлетворения. В зависимости от степени удовлетворения потребности индивидуум стремиться повторить тот тип поведения, который к привёл к её полному или частичному удовлетворению, и, наоборот, избегать той деятельности, в результате которой потребность осталась неудовлетворённой.

Рабочее место каждого из нас находится в той или иной организации, которая имеет устав, программу действий, проекты и средства их реализации. Организация в своей деятельности руководствуется нормативными документами разных уровней (федерального, отраслевого, регионального), а также собственными, внутренними правилами, предписаниями, которые являются обязательными для всех сотрудников. Они отражаются в правах и обязанностях, оформляются для конкретного сотрудника в должностных инструкциях. Заключая контракт на трудовую деятельность, мы знакомимся с внутренними нормами, принимая или не принимая их. Если не принимаем, то ищем другую организацию с приемлемыми для себя нормами и правилами. Безусловно, на первом месте в организации стоят правила профессионального поведения, но не менее важно для каждого из нас и человеческое и индивидуальное.
Личность в организации руководствуется в своих действиях сложившимися правилами, воспринятыми предписаниями, внутренними установками. Информационная атмосфера, которая нас окружает в организации, пропитывает каждого пребывающего работника (эффект «огурца в рассоле»). Однако этот процесс впитывания регулируется разумом человека. Проявляя интерес к той или иной информации, работник определяет степень её присвоения. Всё присвоенное, усвоенное составляет внутренние нормы, которые регулируют взаимодействие человека с окружающим миром и его поведение в разных ситуациях.
Норма - установленный порядок, правила, предписания, усваиваемые как новая информация. Если усвоенная информация становится собственным правилом совершения действий, поведения, деятельности, её называют внутренней нормой. Часть этих норм личностью воспринимается как собственный закон, кодекс, другая часть может меняться, чтобы соответствовать внешним нормам, существующим в организации. Это позволяет предотвращать конфликты, столкновения, адаптироваться к меняющимся внешним условиям, идти на компромисс в совместной деятельности.
Нормы биологические
Определяют нормальное существование человека в
гармонии с природой, которое выражается в балансе потребления («беру») и производстве («возвращаю»), обеспечивают физическое здоровье.
Нормы социальные
Определяют нормальное существование человека в общественных структурах, выражаются в балансе:
(«беру») - произвожу («возвращаю»). Они закрепляют
ся нормами всех форм общественного сознания
(мораль, право, религия и др.).
Нормы духовные
Определяют степень свободы человека, отношение к
творчеству, уровень овладения социокультурными
нормами общественного сознания.
Нормам свойственны стабильность и изменчивость.
Стабильность
Усвоенные нормы окружающего мира устойчиво становятся своими, внутрен-
ними.
Изменчивость
Непрерывный процесс изменения собст-
венных норм под влиянием внешних условий и внутреннего состояния.
Рис. 11. Виды и свойства норм
Каждое общество стремится сохранить правильные, справедливые нормы и, создавая новые, не противоречить собственной культуре (истории, традициям) и культуре мировой. Такие нормы называются социокультурными.
Классифицировать их можно в соответствии с формами общественного сознания, среди которых выделяются: право, политика, мораль, наука, религия, искусство.
Право- нормативная форма выражения принципа формального равенства людей в общественных отношениях.
Политика- деятельность, связанная с отношениями между классами, нациями и другими социальными группами, ядром которой является завоевание, удержание и использование государственной власти.
Мораль- предмет изучения этики; форма общественного сознания и вид общественных отношений, направленных на утверждение самоценности личности, равенства всех людей в их стремлении к счастливой и достойной жизни, выражающих идеал человечности, гуманистическую перспективу истории.
Наука- сфера исследовательской деятельности, направленная на производство новых знаний в природе, обществе, мышлении и включающая в себя все условия и моменты этого производства: учёных с их знаниями, способностями, квалификацией и опытом, с разделением и кооперацией научного труда; научные учреждения, экспериментальное и лабораторное оборудование; методы научно-исследовательской работы.
Религия- мировоззрение и мироощущение, а также соответствующее поведение и специфические действия, основанные на вере в существование бога или богов, «священного».
Искусство- специфическая форма общественного сознания и человеческой деятельности, представляющая собой отражение действительности в художественных образах, один из важнейших способов эстетического освоения мира.
Эти социокультурные нормы влияют на характер поведения отдельной личности и организации в целом. В зависимости от признания и понимания их значимости субъект либо превышает политику, либо религию, либо мораль и право. И в соответствии с личным предпочтением одна норма становится главным регулятором, а другая приносится в жертву.

Частью культуры (правовой, политической и т. д.) человека является грамотность. Это осведомлённость, информированность, т. е. нормы, которые являются её составной частью. Грамотность человека дополняется кругом интересов, направленностью активности, т. е. потребностями. И третий компонент внутренней культуры человека - это совершение действий в соответствии с социокультурными нормами, т. е. способностями. Недостаточный уровень одной из этих характеристик не позволяет человеку называться культурным. Приколотый на пиджак значок и диплом о высшем образовании отнюдь не свидетельствует о высокой культуре.

Культурное сознание предполагает культурное бытие, быт, который есть в Доме (в широком смысле это одежда, квартира, дом, двор, район, город, страна, планета, Вселенная). И потому столь важна специалисту культура экологическая, т. е. относящаяся к природной среде и экономическая, связанная с производственными отношениями.

Материальные, интеллектуальные и эмоциональные ценности человека оказывают влияние на организационное поведение.

Понятие культуры и процесс приобщения к ней сложны. Именно приобщение к культуре позволяет людям называться культурными. Доминантой, т. е. главенствующим в культуре, является образованность. Образование - это прежде всего приобщение к культуре, исходя из собственных потребностях, внутренних норм, способностей через цели, содержание и методы образования.

Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях

1. Сущность мотивации трудового поведения.
2. Условия и эффективность применения метода «кнута и пряника» в современных условиях.
3. Общие черты и различия понятий «мотив» и «стимул», «мотивирование» и «стимулирование».
4. Что такое демотивирование труда персонала и её предупреждение.
5. Каково значение внутренних и социокультурных норм для поведения личности и организации в целом?
Тест к теме №5
«Сущность мотивационного процесса»
Выберите только один правильный ответ
1. Под мотивацией человека к деятельности понимается
А) приспособление организма к изменившимся внешним условиям для достижения собственных целей;
Б) отделение от окружающей среды и других людей с целью решения поставленных задач;
В) бездумное следование общим мнениям, модным тенденциям для обретения индивидуальности;
Г) совокупность движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Д) все ответы верны.
2. Потребности - это
А) приспособление, при помощи которого производится работа, действие;
Б) приём, способ действия для достижения цели;
В) состояние человека в определённый момент развития;
Г) надобность, нужда в чём-либо, требующая удовлетворения.
Д) все ответы верны.
3. Мотивы - это
А) явление, вызывающее возникновение другого явления;
Б) побудительная причина, повод к какому - либо действию;
В) степень воспитанности и обученности человека;
Г) способность производить физические действия.
Д) все ответы верны.
4. Стимулирование отличается от мотивирования тем, что является
А) средством внешнего воздействия на поведение работника;
Б) информацией о результатах труда;
В) силой, способствующей достижению целей;
Г) результатом, полученным при выполнении деятельности.
Д) все ответы верны.
5. Внутренние нормы поведения личности можно сравнить с
А) правилом;
Б) предписанием;
В) кодексом;
Г) законом.
Д) все ответы верны.
Тест «Формирование положительной групповой мотивации»
Тест может быть применен как для индивидуальной работы, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.
Инструкция: перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл. Обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру.
Преобладающие факторы
Баллы
Преобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы
7654321
Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы
7654321
Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе
7654321
Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе
7654321
Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости
7654321
Низкий уровень групповой совместимости
6. Личностное осмысление организационных целей и их принятие
7654321
Непринятие работниками организационных целей
7. Признание авторитета руководителя
7654321
Члены группы не признают авторитет руководителя
8. Уважение к компетентности руководителя
7654321
Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя
7654321
Члены группы не считают своего руководителя лидером
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем
7654321
Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11 . Участие в принятии коллективных решений членами группы
7654321
Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Есть условия для выражения творческого потенциала работников
7654321
Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу
7654321
Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе
7654321
Плохой психологический климат в группе
15. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы
7654321
Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16. Наличие активной жизненной позиции внутри группы
7654321
Отсутствие активной жизненной позиции у членов группы
17. Стремление к самореализации у членов группы
7654321
Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы
7654321
Слабая степень согласованности действий у членов группы
19. Сформированность общегрупповых ценностей
7654321
Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Отсутствие стрессов внутри группы
7654321
Наличие стрессов внутри группы
2 1 . Желание работать в группе
7654321
Стремление членов группы работать индивидуально
22. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным
7654321
Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю
7654321
Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Принятие нравственных норм поведения внутри группы
7654321
Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы
7654321
Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы
Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное -- 175.
Желательно выполнить это задание всеми членами вашей группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.
Оценка результатов
25 - 48 баллов - группа отрицательно мотивирована;
49 - 74 баллов - группа слабо мотивирована;
75 - 25 баллов - группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности;
126 - 151 баллов - группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности;
152 - 175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности.
Выводы:
1. Руководитель должен быть компетентным не только в профессиональной сфере. Одной из главных его задач является умение общаться с людьми, объединенными в группы.
2. Руководитель не должен исходить из произвольных и эмоциональных оценок своих подчиненных. Он должен уметь адекватно оценивать их деятельность.
3. Руководитель обязан положительно мотивировать группы, а также иметь свою положительную индивидуальную мотивацию. Он является лицом, ответственным за мотивирование группы.
4. Малая группа -- это сложный объект управления. Основным субъектом ее управления является руководитель.
5. Создание управляемой группы является одним из факторов эффективной оценки деятельности руководителя.
6. Методы изучения социально-психологических феноменов не имеют аналогов в других науках.
7. Между руководителем и подчиненными может возникать недопонимание из-за социально-перцептивных ошибок и недостаточного уровня осознания друг друга.
Учет психологических факторов руководителем является необходимым для правильного мотивирования малой группы.
ТЕМА 6. Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Теория ERG Альдерфера.
Теория приобретённых потребностей Д. МакКлелланда.
Теория двух факторов Ф. Герцберга.
Содержательные теории мотивации раскрывают причины поведения людей и пытаются ответить на вопрос «что» внутри человека побуждает его к деятельности, т. е. как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека.
Иерархическая теория мотивации была разработана в 1940-е гг. американским психологом А. Маслоу. Согласно этой теории все потребности можно представить в виде пятиуровневой пирамиды Сущность теория Маслоу состоит в следующем:
- потребности находятся в строгой иерархической соподчинённости;
- каждая последующая ступень пирамиды приобретает мотивирующую силу только после того, как удовлетворена предыдущая;
- менеджер должен определить актуальную в данный момент потребность работника, и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность.

Теория потребностей ERG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х гг. на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей:
1)потребности существования (физиологические и физические);
2)потребности связи (социальные);
3)потребности роста (личностные).

Рис. 13. Теория
ERG К. Альдерфера

Эти три группы потребностей так же расположены иерархически. Сущность теории
Альдерфера заключается в следующем:
потребности расположены иерархически, но в отличие от теории Маслоу, движение происходит в двух направлениях;
в случае неудовлетворённости потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня с достижением мотивационного эффекта..
Человек переключает своё внимание именно на неё. Н-р, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи. Это вызывает процесс регрессии
с верхнего уровня потребностей на нижний. Теория иерархии потребностей по Альдерферу отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Именно этот процесс и определяет наличие обратного хода сверху вниз.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т. е. переживанием неудачи из-за невозможности удовлетворения потребности.
Наличие этих двух направлений движения открывает дополнительные возможности
в мотивировании людей в организации. Н-р, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может переключиться с повышенным интересом на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности (повышение в должности, поручение выполнения задания с проявлением своих сильных личностных качеств, работа в группе с благоприятным морально-психологическим климатом ).
Концепция Д. МакКлелланда разработана в 1950-е гг. Она отрицает актуальность первичных потребностей и её иерархичность. Теория рассматривает 3 группы потребностей:
1)потребность в успехе -
стремление добиться успешного завершения работы и достичь поставленной цели;
2)потребность в причастности - стремление принадлежать к наиболее предпочитаемой социальной группе;
3)потребность во власти -желание воздействовать на поведение других лиц, контролировать ресурсы и процессы в окружении.
МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта обучения.
Сущность теории Д. МакКлелланда состоит в следующем:
для каждого человека доминирующей является одна из групп потребностей;
остальные потребности при этом могут быть актуальны, но в меньшей степени.
Члены организации, имеющие высокую потребность
в успехе, достижении готовы браться за работу, которая позволяет им самостоятельно ставить цели. Им трудно заниматься той работой, у которой нет ясного результата, наступающего достаточно быстро. Качество их работы и результата не обязательно являются наивысшими. Люди много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Одиночный результат их устраивает гораздо больше, чем совместный.
На основе проведённых исследований МакКлелланд пришёл к выводу, что данная потребность может быть отнесена как к отдельным людям, так и к отдельным обществам. Общества с высокой потребностью достижения имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наоборот, общества с низкой потребностью достижения, экономика развивается медленными темпами, либо совсем не развивается.
Работники с высоким уровнем потребности достижения активны. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, у претендентов на вхождение в организацию, для приведения характера и содержания работы в соответствии с потребностями достижения работников.
Для регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации. Желательно регулярно использовать в работе
обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Чаще всего люди с высокой потребностью достижения имеют завышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели. Нужно пытаться корректировать их самооценку.
Стремление к достижению помогает людям добиваться целей, а значит быть успешными. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения и не достигают высоких результатов на высших уровнях управленческой иерархии, т. к. эти уровни требуют принимать более рискованные решения, постановки высоких целей, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, то высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.
Потребность причастности проявляется в виде стремления к:
-установлению и поддержанию хороших отношений с окружающими;
-получению одобрения и поддержки со стороны окружающих,
-получению информации о том, что о них думают другие, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.
Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации позиции активного взаимодействия с коллегами, клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей.
Потребность властвовать
так же является приобретённой, развивается на основе обучения, жизненного опыта. Она состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы, процессы, действия людей. Основной направленностью данной потребности является оказание влияния на поведение людей, их действия и ответственность за них.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на 2 группы. ПЕРВУЮ
группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план, т. к. они сконцентрированы на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. ВТОРУЮ группу составляют те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребность властвования у них определяется не только тем, что они определяют цели, задачи перед коллективом, но и сами работают вместе с коллективом над их достижением. Т. е. потребность властвования для этих людей осуществляется не ради тщеславия (высокомерное стремление к славе, почитанию), а ради выполнения ответственной руководящей работы.
МакКлелланд считает, что из 3-х потребностей, рассматриваемых в его концепции для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому работа руководителя должна
предоставлять возможность менеджерам удовлетворять эту потребность и способствовать развитию этой потребности.
Все потребности концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Очевидным фактом является то, что все 3 потребности взаимовлияют друг на друга.
Так, если руководитель имеет высокую потребность властвования, то потребность в соучастии желательно должна быть выражена у него относительно слабо. К негативному выполнению работы менеджера приводит сильная потребность достижения и сильная потребность властвования, т. к. первая потребность всё время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. При анализе мотивации человека, его поведения и выработке методов управления человеком необходимо принимать во внимание взаимовлияние потребностей.
В 50 - 60 - х гг. Ф. Герцберг разработал теорию, которая
позволила выявить факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывающие его удовлетворённость или неудовлетворённость.

Рис. 14. Теория мотивации Ф. Герцберга
К ним относятся:
гигиенические факторы или факторы здоровья, связанные с производственной средой (условия труда, з/п, межличностные отношения, политика руководства, степень контроля менеджера);
мотивирующие факторы, обусловленные характером и сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста).
Процесс обретения удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости являются двумя различными процессами. Факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости. И наоборот, ослабление фактора, способствующего росту удовлетворённости, не всегда влекло за собой рост неудовлетворённости.

Процесс «удовлетворённость - отсутствие удовлетворённости» находится под влиянием внутренних факторов, связанных с содержанием работы. К этой группе относятся такие факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Обобщённо эти факторы можно назвать группой потребностей в росте. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А это значит, данные факторы играют мотивирующую роль. Процесс «неудовлетворённость - отсутствие неудовлетворённости» определяется внешними факторами, связанными с окружением, в котором осуществляется работа. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. В то же время наличие этих факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворённости. Т. е. данные факторы не играют мотивирующей роли. Эти факторы называют факторами «здоровья». К ним относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещённость, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчинёнными. Данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда, помогают человеку устранить трудности, желания и проблемы. Но они не являются мотивирующими. Из анализа факторов здоровья Герцбергом был сделан вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим факторов. На основе разработанной концепции двух факторов, Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работника чувства неудовлетворённости, менеджер должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворённость, и делать всё для того, чтобы устранить эту неудовлетворённость. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворённости, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья - практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджеру необходимо сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворённости.
Обобщённый взгляд на теории содержания мотивации.
Таблица 1. Соотношение групп потребностей в четырёх теориях мотивации
Теория А. Маслоу
Теория К. Альдерфера
Теория Д. Мак - Клелланда
Теория Ф. Герцберга
Потребность самовыражения
Потребность роста
Потребность достижения
Мотивирующие факторы
Потребность признания и самоутверждения
Потребность принадлежности и причастности
Потребность связи
Потребность властвования
Факторы здоровья
Потребность безопасности
Потребность существования
Потребность соучастия
Физиологические потребности

Все содержательные теории мотивации ориентируют менеджера на необходимость удовлетворять потребности работника, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Основное внимание данные теории уделяют анализу факторов и оставляют без внимания процесс мотивации. Это основной их недостаток, который ограничивает возможности их непосредственного практического применения.
Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях
В чём заключается общее и различие содержательных теорий мотивации?
Преимущества и недостатки содержательных теорий мотивации.
Практическое использование содержательных теорий мотивации.
Тест к теме №6
«Содержательные теории мотивации»
Выберите только один правильный ответ
К содержательным теориям моитивации не относится:

А) иерархическая теория А.Маслоу
Б) теория К.Левина
В) теория потребностей ERG К. Альдерфера
Г) теория потребностей Д. МакКлелланда
Д) двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
2. Содержательные теории мотивации раскрывают
А) ценности человека;
Б) причины поведения людей;
В) значимость процесса деятельности;
Г) средства достижения цели.
3. Отметьте первичную группу потребностей в пирамиде А. Маслоу
А) физиологические потребности, защищённость и безопасность;
Б) принадлежность и причастность;
В) признание и уважение;
Г) самовыражение.
4. При управлении людьми с потребностью самовыражения необходимо
А) стремиться давать им не сложные задания;
Б) ограничивать их свободу в выборе средств решения задач;
В) привлекать к работе, требующей изобретательности, творчества;
Г) создавать надёжную систему страхования.
5. Выделите потребности, не относящиеся к теории К. Альдерфера
А) потребности существоания;
Б) потребности достижения;
В) потребности связи;
Г) потребности роста.
6. Теорию К. Альдерфера отличает от теории А. Маслоу
А) потребности расположены иеархически;
Б) движение от потребности к потребности идёт в обе стороны;
В) движение от потребности к потребности идёт только снизу вверх;
Г) все ответы верны.
7. Д. МакКлелланд считает, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность в стремлении
А) к власти ради властвования;
Б) командовать другими;
В) добиваться решения групповых задач;
Г) к власти ради тщеславия.
ТЕМА 7. Процессуальные теории мотивации
1. Теория ожиданий В. Врума.
2. Мотивационная теория справедливости Дж. Адамса.
3
Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора.
4. Теория постановки целей.
Процессуальные теории мотивации начали формироваться в 1960-е гг. В них анализируется почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия и как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе
Теория ожиданий была разработана в начале 1960-х гг. В её основе лежит понятие ожидания - оценки вероятности определённого события. Согласно данной теории, процесс мотивации основан на взаимосвязи трёх ожиданий:
затраты труда приведут к достижению результата (З Р);
результат приведёт к получению вознаграждения (Р В);
вознаграждение окажется ценным (V валентность----удовлетворённость вознаграждением).
Степень мотивации труда (М) можно рассчитать по формуле: М= (З Р) х (Р В) х V.
Сущность теории ожиданий состоит в том, что наличие активной потребности не является единственным условием мотивации работника на достижение цели. Мотивация человека к исполеннию работы зависит от того, насколько он заинтересован или незаинтересован выполнять её, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек определяет насколько ему нужно это делать и что он получит в
результате успешного выполения работы. Для эффективной мотивации руководитель должен устанавливать соответствующее соотношение между усилиями, достигаемыми результатами и вознаграждением.
х
х
=
Рис.15. Модель мотивации В. Врума
Теория справедливости (равенства) была сформулирована в начале 1970-гг.
Дж. Адамсом. В её основе лежит следующее: работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением и затратами труда других лиц, выполняющих аналогичную работу.

Оценка
Сравнение справедливости

Рис. 16. Теория справедливости Дж. Адамса
Результаты сравнения формируют чувство справедливости (несправедливости), вследствие чего мотивация к труду усиливается (уменьшается). Сущность теории справедливости состоит в том, что основой мотивации является справедливость вознаграждений. Отсутствие справедливости вызывает у человека психологическое напряжение и отклонения в организационном поведении.
Для снятия напряжения необходимо устранить дисбаланс, изменив либо уровень затрачиваемых усилий, либо уровень получаемого вознаграждения. Люди будут уменьшать интенсивность труда, пока не начнут считать, что они получат справедливое вознаграждение.
Теория ориентирует менеджера на необходимость гласной и обоснованной оценки труда персонала. К числу недостатков теории можно отнести: субъективность оценки справедливости, неприменимость к нематериальным формам вознаграждений, игнорирование квалификационных и профессиональных различий работников.
Теория “
X” и Y” была создана в начале 1960-х гг. Она описывает два представления о мотивации персонала на основе отношения к труду, контролю и ответственности.
Теория “
X” основана на следующих положениях:
средний человек испытывает неприязнь к труду и избегает его;
средний индивидуум нуждается в контроле и наказании;
средний человек избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили.
Теория «
Y» основана на противоположных предположениях:
работа для среднего человека так же естественна, как игра или отдых;
средний индивидуум способен к самоконтролю и самоуправлению в том случае, если заинтересован в достижении целей; заинтересованность формируется в результате наград;
средний человек стремится к ответственности.
По теории «Y» отсутствие этих качеств у работника обусловлено плохим руководством.
Теория «X» и теория «Y» - это два противоположных подхода к управлению поведением человека. Теория представляет собой основу для классификации стилей управления на авторитарный («X») и демократический («Y»).
Практическое использование этой теории зависит от уровня развития сознания, качеств персонала. Основные недостатки теории - полярность подходов к управлению и отсутствие промежуточного варианта, игнорирование факторов внешней среды.
В середине 1980-х гг. в развитие данных теорий были предложены У. Оучи теории «Z» и «А», адаптированные к японскому и американскому менеджменту.
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой.
Именно ради достижения поставленных перед собой целей он и осуществляет определённые действия. Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Направленное распространение её началось в 1966 году.
Рис. 17. Схема модели процесса мотивации посредством постановки цели
Человек с учётом эмоциональной реакции осознаёт и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из них, осуществляет определённые действия, выполняет определённую работу, достигают результата и получают
от этого удовлетворение.
Применение процессуальных теорий мотивации даёт возможность менеджеру учитывать не только потребности персонала, но и восприятие им сложившейся ситуации и возможных последствий выбранного типа поведения.
Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях
Общие стороны и различия процессуальных теорий мотивации.
Преимущества и недостатки процессуальных теорий мотивации.
Практическое использование процессуальных теорий мотивации.
Совместимость западных теорий мотивации и российского менталитета.
Тест к теме №7
«Процессуальные теории мотивации»
Выберите только один правильный ответ
Процессуальные теории мотивации объясняют
А) что способствует продвижению по служебной иерархии;
Б) какие условия необходимо создать для успешной адаптации личности работника;
В) какие группы потребностей оказывают влияние на поведение человека;
Г) как следует воздействовать на людей для побуждения к результативной работе;
Д) все ответы верны.
2. Сущность теории ожиданий В. Врума состоит в
А) наличии у человека активной потребности;
Б) ожидании, что выбранный тип поведения приведёт к удовлетворению потребности;
В) стремлении к самореализациии;
Г) получении лишь ценного вознаграждения;
Д) все ответы верны.
3. Исходным положением в мотивационной теории справедливости Дж. Адамса является
А) работник субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям;
Б) работник соотносит своё вознаграждение с вознаграждением и затратами труда других лиц, выполняющих аналогичную работу;
В) основа мотивации - справедливость вознаграждений;
Г) отсутствие справедливости вызывает психологическое напряжение и отклонение в ОП;
Д) все ответы верны.
4. Практическое использование теорий «X» и «Y» Д. МакГрегора зависит от
А) вхождения работника в определённую неформальную группу;
Б) уровня развития сознания, качеств персонала;
В) не соответствия между целями, содержанием и методами работы;
Г) этапа развития малой профессиональной группы;
Д) все ответы верны.
5. Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что
А) эмоциональное состояние человека оказывает влияние на выбор цели;
Б) личные взаимоотношения определяют цели работника;
В) поведение человека определяется целями, ради которых он осуществляет действия;
Г) податливость человека давлению группы подстраивает его поведение под чужие цели;
Д) все ответы верны.
ТЕМА 8. Групповое поведение в организации
Понятие и типология малых профессиональных групп.
Факторы группового поведения.
Этапы развития групп и команд.
Явление конформизма.
Эффективность команд.
Различия между работой в группе и в команде.
Когда человек начинает свою работу в организации, он вскоре оказывается вовлечённым в одну и несколько социальных групп. Объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение, а поведение человека, его действия вносят определённый вклад в жизнь группы. Понимание этого пришло в 30 - 40-е годы XX в. Как отмечает Э. Дюркгейм, «группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя её члены в одиночку». Среди таких групп можно выделить большие и малые. Большие группы представлены государствами, нациями, народностями, партиями, классами, социальными общностями, выделяемыми по профессиональным, экономическим, религиозным, культурным, образовательным, возрастным, половым признакам.
Непосредственным проводником влияния общества и больших социальных групп на индивида является малая группа. Она представляет собой небольшое объединение людей (от 2-3 до 20-30 человек), занятых общим делом и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с другом. В малой группе человек проводит большую часть своей жизни. Взаимодействие членов группы базируется либо на достижении общей цели, либо на общем интересе.
Особенности малой профессиональной группы.
1). Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения, мы, у нас, наши, нам и т. п.
2). Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения за поведением друг друга и т. п.
3). В группе наряду с формальным распределением ролей обязательно складывается неформальное распределение ролей.
Жизнь группы находится под влиянием трёх факторов:
Характеристики членов группы (индивидуально - личностные особенности человека, способности, образование, жизненный опыт).
Структурные характеристики группы (коммуникации в группе и нормы поведения, т.е. кто с кем и как контактирует; статус и роли, т. е. кто занимает какую позицию в группе и что делает; личные симпатии и антипатии между членами группы, т. е. кто кому нравится и кто кому не приятен; силу и конформизм, т. е. кто на кого оказывает влияние, кто за кем следует, кто кого готов слушать, кто кому подчиняться).
Ситуационные характеристики (численность группы, её пространственное расположение, задачи, решаемые группой, система вознаграждения, применяемая в группе).
Классификация групп осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организацией формальными группами и возникающими на основе общих интересов неформальными группами.
Формальные группы имеют формально назначенного руководителя, формально определённую структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, формально закреплённые за ними функции, задачи, всегда создаётся по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия. Формальные группы создаются по воле руководства, поэтому являются консервативными, т.к. зависят от личности руководителя и людей, которые работают в данной группе. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения временной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта или комитет компании по внедрению программы. Долговременные рабочие группы, члены которых решают определённые задачи как часть своих должностных обязанностей, называют командами. Как только формальная группа создана, она сразу становится социальной средой, в которой люди начинают взаимодействовать по иным законам, создавая неформальные группы.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т. п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, её структуру. Неформальные группы могут образовываться как внутри формальной, так и вне её, как самостоятельные. Они имеют свои неписаные правила и нормы поведения. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают на своих членов большее влияние, чем формальные структуры.
Основные факторы, определяющие развитие моделей группового поведения.
1). Профессиональная сработанность группы - это результат определённого опыта совместной работы. Она проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности.
2). Морально-психологическая сплочённость - это характеристика, показывающая степень совпадений оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям, особенно значимым для группы в целом. На этой основе формируются нормы взаимопомощи и взаимоподдержки.

3). Профессиональная согласованность и межличностная совместимость предполагает связь между профессиональными интересами и психологической готовностью работников сотрудничать с каждым и за каждого. Эти два фактора необходимы, например, в бухгалтерском отделе. Каждый работник здесь ведёт своё направление по всем подразделениям (расчёт зарплаты и налогов по зарплате; расчёт других налогов; ведение учёта по основным средствам и МБП и др.) и в то же время выходит из своей узкой специализации в смежные, приобретая новый навык и новый опыт. Это позволяет ему расширить свою профессиональную зону и стать более ценным специалистом, работу которого надо по достоинству оплачивать.
4). Целеустремлённость и демократичность. Эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Её мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель - группа» проявляется в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы. Но если руководитель только на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, то «демократизм» проявляется лишь в выслушивании работников и откладывании их предложений «на потом».
5). Продуктивность и удовлетворённость результатами труда являются показателями того, насколько усилия и ресурс работников воплотятся в конкретные дела и будут признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда её работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.
6). Групповая норма производительности - это ось всех внутригрупповых отношений. Она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы и распадаются в результате непринятия этой нормы.
Любая профессиональная группа формируется и развивается по - своему, однако же существуют этапы, через которые проходит каждая группа. Зная этап, на котором находится группа, можно понять состояние, уровень развития коллектива, разработать стратегию и тактику.

Таблица 2. Этапы развития малой профессионанальной группы
№№
Название этапа
Характеристика
1.
«Притирка»
Неопределена структура группы, её цели, задачи.
Неясен лидер этой группы и приемлемый тип поведения.
Люди не особо интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, творческая работа почти отсутствуют.
Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчётливо понимать, что они являются частью данной группы.
2.
«Ближний бой»
Развивается внутригрупповой конфликт.
Идёт борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы.
Образуются кланы, группировки.
Разногласия выражаются более открыто.
Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия.
Завершается стадия, когда становится ясно, кто лидер в группе.
3.
«Сплочённость и экспериментирование».
Отношение между членами группы становятся более тесными. Потенциал группы возрастает и перед ними встаёт вопрос, как использовать имеющиеся способности и ресурсы работников для повышения производительности.
Коллектив пока ещё работает рывками, нет стабильности.
В группе есть энергия, интерес к происходящему, пересматриваются методы работы.
Появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе, желание экспериментировать.
4.
«Эффективность»
Этап наивысшей работоспособности, производительности.
Энергия членов группы направлена на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов (роли уже распределены, борьба за власть закончена).
Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов.
Акцент делается на правильном распределении ресурсов (человеческого, денежного, временного).
Уточняются цели, задачи.
Члены группы на возникающие проблемы смотрят реалистически и решают их творчески.
Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к данной группе.
Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому, в зависимости от конкретной задачи.
5.
«Зрелость»
Заключительный этап характеризуется действием прочных связей между членами группы.
Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются.
Коллектив превращается в команду, показывает высокие результаты.
Конформность - податливость человека реальному или воображаемому давлению группы, подстраивание своего поведения под чуждые, непривычные эталоны.
Конформизм во взаимоотношениях между членами проявляется в виде общественного влияния на человека. Группа оказывает давление на человека, требуя от него следования групповым нормам, правилам, подчинения интересам группы. Человек может сопротивляться этому давлению, а может уступить группе - подчиниться, т. е. выступать конформистом. И здесь нельзя однозначно сказать, что один тип отношений верный, а другой нет. Конформизм может привести к тому, что человек, осознавая неверность своих действий, осуществляет их, просто потому, что группа делает это. Т. о., конформизм может превратить человека в бессловесный придаток группы. Таких примеров можно привести немало. И если рассматривать конформизм с этой стороны, то можно смело утверждать о его негативных последствиях, как для окружения, так и для группы в целом, и для индивида в частности. В то же время без конформизма не может быть создано сплочённой группы, не может быть установлено баланса во взаимоотношениях между человеком и группой. Если человек стоит на жёстких нонконформистских позициях, то он не сможет стать полноценным членом группы и на определённой стадии развития конфликта между ним и группой вынужден будет покинуть группу. Рассматривая конформизм во взаимоотношениях человека с группой с этой стороны, можно сказать, что он выступает здесь как условие интеграции индивида в группу. Нонкомформизм - стремление во что бы то ни стало перечить мнению большинства и поступать противоположным образом, не считаясь ни с чем. Негативизм - разновидность конформности, стремление поступать наперекор позиции большинства любой ценой.
Конформность внешняя - демонстративное подчинение навязываемому мнению группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания или более жёстких санкций со стороны группы.
Конформность внутренняя - преобразование индивидуальных установок в результате внутреннего принятия позиции окружающих, оцениваемой как более обоснованная и объективная, чем собственная точка зрения.
Команда-это способ построения организации с учётом реальных качеств её сотрудников.
Критерии эффективности команд:
нацеленность всей команды на конечный результат,
инициативный и творческий подход к решению задач,
высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения,
активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем, в котором участвуют все,
неформальная и расслабленная атмосфера,
задача хорошо понята и принимается,
члены команды умеют слушать друг друга,
люди выражают как свои идеи, так и чувства,
конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не на личностях,
группа осознаёт, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства

Таблица 3. Этапы развития команды
№п
п
Название этапа
Характеристика
1.
Адаптация
взаимное информирование, анализ задач;
поиск членами группы оптимального способа решения задачи;
межличностные взаимодействия осторожны, образуются диады;
поиск взаимоприемлемого поведения в группе;
члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принуждённости;
результативность команды низка, т.к. члены её не знакомы и не уверены друг в друге.
2.
Группирование
создание подгрупп по симпатиям и интересам;
члены группы противодействуют требованиям, предъявляемым им содержанием задачи;
выявление несовпадений личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности;
групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп;
формирование внутригрупповых норм;
объединение всех членов групп вокруг лидера.
3.
Кооперация
осознание желания работать над решением задачи;
открытое и конструктивное общение, появление элементов групповой солидарности, сплочённости;
организационное единство;
инструментальная деятельность становится ведущей;
строгое распределение полномочий, сфер деятельности внутри коллектива, формализм, стандартизация;
беспрекословное подчинение лидеру
4.
Нормирование деятельности
разрабатывание принципов группового взаимодействия;
личные взаимоотношения становятся тесными;
отсутствие интергрупповой активности;
замкнутость на своих целях, автономия, эгоизм.
5.
Функционирование
группа является открытой для проявления и разрешения конфликтов;
признаётся разнообразие стилей и подходов к решению задач;
высший уровень социально-психологической зрелости;
высокий уровень подготовленности, организационное и психологическое единство.
6.
Расформирование
интенсивные социальные отношения участников группы постепенно сходят на нет
Таблица. Различие между рабочей группой и командой
№/№
Сравнительный параметр
Рабочая группа
Команда
1
Лидер
Ярко выражен
Лидерство поделено между членами команды
2
Ответственность
Личная
Личная и групповая
3
Миссия
Совпадает с миссией организации (обусловлена ею)
Собственная
4
Продукт труда
Индивидуальный
Коллективный
5
Формы совместного решения проблем
Собрания
Свободные встречи
6
Оценка эффективности (рациональность достижения цели)
Косвенная
Непосредственно по произведённому продукту
7
Процесс работы
Обсуждение, решение, делегирование полномочий
Обсуждение, решение, совместное выполнение
8
Состав работников
Одного уровня управления
Разных уровней и подразделений
Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях
Объясните причины появления групп в организации.
Почему человек в группе ведёт себя не так, как он вёл бы себя, действуя индивидуально?
Дайте определение понятия «группа».
Каковы характерные особенности группы?
Перечислите и охарактеризуйте факторы группового поведения.
В чём заключается механизм образования формальных и неформальных групп?
Каковы основные итоги Хоторнского эксперимента?
Перечислите признаки эффективной команды.
Опишите основные этапы развития групп и команд.
Изложите суть Хоторнского эксперимента.
Каковы различия между рабочей группой и командой?
Как проявляется конформизм при взаимодействии членов организации?
Тест к теме № 8.
«Групповое поведение в организации»
Выберите только один правильный ответ
1. Малая профессиональная группа - это
А) формирование, состоящее из нескольких соединений или из объединений меньшего состава;
Б) совокупность людей, объединённых для совместной трудовой деятельности на основе общих интересов и целей;
В) совокупность людей, объединённых исторически обусловленными социальными формами совместной жизни и деятельности;
Г) небольшое объединение лиц для выполнения интеллектуальной или политической деятельности.
2. Малая профессиональная группа включает в себя количество людей
А) 1;
Б) 2 - 30;
В) 30 - 50;
Г) 50 - 100.
3. Формальные группы создаются в соответствии с
А) одинаковыми увлечениями, интересами, привычками;
Б) волей руководства, закреплёнными функциями;
В) неписанными правилами и нормами поведения;
Г) демократичностью и продуктивностью работы руководителя.
4. Факторами, определяющими развитие моделей группового поведения являются
А) профессиональная сработанность;
Б) морально-психологическая сплочённость;
В) профессиональная согласованность;
Г) целеустремлённость и демократичность руководителя;
Д) групповая норма производительности;
Е) все ответы верны.
5. Команда - это
А) способ построения организации с учётом реальных качеств её сотрудников;
Б) небольшая организационная ячейка или подразделение;
В) организационная единица, входящая в состав более крупной организации;
Г) отдел, занимающийся непосредственной организацией производственного процесса.
6. Один из этапов развития команды, который присущ только ей
А) функционирование;
Б) нормирование деятельности;
В) адаптация;
Г) группирование;
Д) кооперация;
Е) реформирование.
Тест «Групповые роли»
Инструкция: в каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти баллы можно либо распределить между несколькими утверждениями, либо в редких случаях все 10 баллов можно отдать какому-то одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.
1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:
А. Я быстро нахожу новые возможности.
Б. Я могу хорошо работать со множеством людей.
В. У меня много новых идей.
Г. Я помогаю другим людям выдвигать их идеи.
Д. Я способен очень эффективно работать и мне нравится интенсивная работа.
Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж. В привычной обстановке я работаю быстро.
З. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.
2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это потому, что:
А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.
Б. Я даю слишком большую свободу людям, чью точку зрения я считаю обоснованной.
В. У меня есть слабость много говорить самому.
Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.
Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.
Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.
З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.
3. Когда я включен в работу с другими:
А. Я влияю на людей, не подавляя их.
Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.
В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.
Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.
Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.
Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.
Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.
З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.
4. В групповой работе для меня характерно, что:
А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.
Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.
В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.
Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.
Д. У меня есть склонность избегать очевидного, предлагая что-то неожиданное.
Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.
Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.
З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо.
5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б. Мне нравится находить практические решения проблемы. В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.
Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.
Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.
Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.
Ж. Мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.
З. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.
6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
А. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.
Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне не симпатичен.
В. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таким образом, уменьшив объем работы.
Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.
Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.
Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.
Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.
З. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.
7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.
Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.
В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.
Г. Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.
Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю своей цели.
Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.
Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, что сам сделать не могу.
З. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно четко изложить мою точку зрения.
ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ
Вопрос
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
Е
1
2
3
4
5
6
7
Обработка (интерпретация) результатов
1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже «образцом-ключом», вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали этому варианту ответа в таблице ответов.
2. Найдите сумму баллов по каждому из I - VIII столбцов.
3. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли вы чаще выполняете в группе (рис. 9.1).
4. Прочтите и проанализируйте описания ролей в групповом взаимодействии: I роль -- председатель; II роль -- формирователь; III роль -- генератор идей; IV роль ? оценщик идей; V роль -- организатор работы; VI роль -- организатор группы; VII роль -- исследователь ресурсов; VIII роль -- завершитель.
«Образец-ключ» для обработки и интерпретации ответов
Роли
Вопросы
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
1
Г
Е
В
З
Ж
Б
А
Д
2
Б
Д
Ж
Г
А
Е
В
З
3
А
В
Г
Ж
З
Д
Е
Б
4
З
Б
Д
В
Г
А
Ж
Е
5
Е
Г
З
А
Б
В
Д
Ж
6
В
Ж
А
Д
Е
Б
З
Г
7
Ж
А
Е
Б
Д
З
Г
В
Сумма
Характеристика ролей в команде
I - председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.
II -- формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе. I и II -- два противоположных подхода к общему управлению группой.
III -- генератор идей. Функции: источник идей; свойства: умен, богатое воображение, креативность; тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.
IV -- оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль; свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.
V -- организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства: организатор, волевой, решительный; тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.
VI -- организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный (эмпатия - эмоциональная отзывчивость человека на переживания другого) и коммуникативный тип личности, -нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.
VII -- исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.
VIII -- завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность; тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.
Рис. Характеристика ролей в управленческой команде
Анализ управленческой ситуации.
Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (5переводчиц и руководитель) значительно перевыполняло норму выработки. Руководитель определял общий объём работы, а переводчицы сами распределяли её между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал.
Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому всей ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это её немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Её переводы оказались высокого качества, а объём работы значительно превышает тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны её работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно Через 2 месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда
заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли её инициатив, затем начали в её присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности - прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто её обвинять в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал её, что всё изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объём переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Её оставили в покое, но объём переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем несколько месяцев назад. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой.
Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за его качество. Результат оказался неожиданным: 4 переводчицы подали заявления об уходе. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.
Задание.
Проанализируйте ситуацию. Определите факторы, оказавшие влияние на поведение сотрудников.
ТЕМА 9. Управление поведением организации
1. Анализ поведения организации.
2. Организационная структура.
3. Особенности организационного поведения на различных этапах жизненного цикла (ЖЦО).
Организация - это объединение людей, совместно реализующих общую цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
Поведение организации гомеостатично, то есть способно поддерживать важнейшие параметры в допустимых пределах при возникновении неожиданных изменений, нарушений и осложнений. Организации противодействуют нарушающим их работу воздействиям и усиливают полезные влияния, сохраняя стабильность своей внутренней среды и внешних связей и обеспечивая их развитие. Способность к самосохранению и развитию в длительной перспективе называется сверхстабильностью. Такие свойства организаций, как гомеостатичность, стабильность и сверхстабильность, позволяют рассматривать их как своеобразные организмы - метаорганизмы.
Поведение организации в современных условиях следует анализировать в контексте особенностей и закономерностей ее взаимодействия с внешней и внутренней средой. В этой связи особую значимость имеет адаптивность организации как способность приспосабливать свое поведение к многообразным изменениям внешних и внутренних факторов.
Выбор конкретной формы поведения организации определяет её оптимальность - использование рациональных средств и видов деятельности. Это формирует эффективность организации, которую в целом можно определить как достижение поставленных целей с наименьшими затратами.
Анализ поведения организации требует анализа её взаимоотношения с различными объектами: государством, учредителями, потребителями, поставщиками, работниками, руководством. При этом оценки поведения организации, сделанные с разных позиций, могут быть противоречивы. Кроме того, на них влияют личностные субъективные мнения, превалирующая система взглядов, используемые методики анализа и критерии оценки. По этому выводы и рекомендации по оптимизации поведения организации также могут оказаться не однозначными. Для повышения объективности и достоверности анализа поведения организации необходимо проводить его регулярно, на основе современных представлений о закономерностях и механизмах организационного поведения.
Любая организация представляет собой двуединство управленческих отношений - формализованных и персонифицированных.
Формализованные отношения - ориентируют работников на установление и соблюдение жестких требований, обеспечивая воздействие сверху вниз. Эти управленческие отношения могут быть:
автократическими - работники подчиняются воли руководителя;
технократическими - работники подчиняются производственному процессу;
бюрократическими - работники подчиняются организационному порядку в ущерб интересам дела;
персонифицированными - ориентируют на «мягкие» требования, предоставляя работникам самостоятельность в решении проблем;
демократическими - вовлекают работников в управление организацией;
гуманистическими - ориентируют на человеческие отношения;
инновационными - поощряют творчество и нововведения в организации.
Поведение организации следует ориентировать на гармоничное сочетание формализованных и персонифицированных отношений и ориентацией в целях установления сотрудничества в организации. Сотрудничество оценивается как интегральная характеристика поведения организации, основа партнёрства, равноправия, солидарности, взаимного уважения.
Показателями сотрудничества являются:
результативность - степень достижения общей цели;
эффективность - рациональность достижения цели;
осмысленность - восприятие цели и готовность к совместным усилиям;
этичность - средства достижения цели.
Сотрудничество развивается в многочисленных формализованных и персонифицированных связях на различных уровнях:
внутри организации - внутрифирменное сотрудничество, цель которого состоит в обеспечении общей цели усилиями всех и каждого;
вне организации - продуктивное взаимодействие с внешним окружением.
Основой эффективного сотрудничества является формирование команды, главными характеристиками которой выступают групповая компетентность, взаимодополняемость, сработанность, творчество.
Организация сотрудничества предполагает разработку и внедрение программы сотрудничества, содержащей описание технологии достижения конечного результата. Менеджеру при разработке программы необходимо ответить на следующие вопросы:
кто и что будет делать,
какими средствами располагает, как их использовать,
где зона деятельности,
в какой форме отчитываться,
когда должны быть получены результаты,
почему они должны быть такими,
насколько выполнима программа,
с кем взаимодействовать и нести ответственность.
Программа сотрудничества должна быть подчинена достижению конкретной цели:
краткосрочн.ой (для реализации текущих и оперативных задач);
среднесрочной (для решения тактических задач);
долгосрочной (для обеспечения стратегии организации на перспективу).
Изучение поведения организации требует анализа её демографических параметров. Данный подход основан на биологической теории фирмы А.Маршалла, которая представляет организационное развитие на основе метода биологических аналогий: организации подобно живым организмам рождаются, развиваются, ликвидируются. Динамика этих процессов в современных высококонкурентных условиях очень высока. Опыт многих стран показывает, что до 80% фирм живут не более 3 - 5 лет. Такое положение обусловлено тем, что рыночная экономика имеет дарвинистскую природу: организации преуспевают тогда, когда удовлетворяют желания потребителей более эффективно, чем их конкуренты.
Поведение организации в значительной степени определяется конфигурацией системы управления - организационной структурой, которая отражает состав и взаимосвязи между ее подразделениями и уровнями управления. Эффективность функционирования структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями, зависит от человеческого поведения. С учетом этого под организационной структурой следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые принято делить на следующие типы:
бюрократические (механические) - включают функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры;
органические (адаптивные) - включают проектные, матричные, программно - целевые и групповые структуры;
инновационные - включают модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные структуры.
Бюрократические структуры основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и управлять, прогнозировать организационное поведение.
Органические структуры отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. В органических структурах отсутствует стандартизация поведения организации, они позволяют решать инновационные задачи.
Чем менее предсказуема, более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.
Инновационные структуры характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению.
Структура организации непосредственно влияет на эффективность ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три - пять лет в зависимости от состояния организации.
Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации с целью создания эффективного механизма управления. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Методика конструирования организации включает три стадии:
1. Стадия композиции - формирование общей структурно схемы аппарата управления;
2. Стадия структуризации - определение состава основных подразделений и связей между ними;
3. Стадия регламентации - разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.
Конструирование организации предусматривает сочетание научных подходов с экспертно - аналитической работой, изучение передового отечественного и зарубежного опыта. Критерием эффективности организационного конструирования является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.
Динамизм внешней и внутренней среды организации обуславливает возрастающее значение ситуационного организационного конструирования, определяющего выбор структуры организации изменением разнообразных факторов (стратегия и тактика организации, технологии, кадровый состав, вызовы конкурентов, требования рынка).
Это обеспечивает переход от многоуровневой иерархической структуры к гетерархическим (горизонтальным) структурам управления, основанным на принципах групповой самоорганизации, командного взаимодействия, социального контроля и саморегуляции поведения.
Управление поведением организации должно осуществляться с учётом фазы её жизненного цикла. Фазы жизненного цикла - предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.
Согласно модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяют пять стадий жизненного цикла организации, определяемые друг от друга моментами организационных кризисов. Переход организации от одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление кризиса соответствующего периода.
I стадия - рождение организации - определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации. Организационная структура является неформальной, вследствие чего возникает кризис руководства. Основная задача первой стадии - выход на рынок и выживание.
II стадия - детство и юность - получение кратковременной прибыли и ускоренный рост. Формируется бюрократическая структура управления, которая приводит к подавлению автономии подразделений. Основная задача второй стадии - укрепление и захват части рынка.
III стадия - зрелость - систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства и делегирование полномочий. Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приводит к кризису контроля. Основная задача - диверсификация деятельности организации.
IV стадия - старение организации - сохранение достигнутых результатов. В структуре организации выделяют стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, которая становится впоследствии причиной кризиса границ. Основная задача - обеспечить стабильность и сохранение организации.
V стадия - возрождение организации - стремление к оживлению организации, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию даёт создание в организации команды единомышленников. Главная задача - омоложение и возрождение организации. Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия.
Каждая стадия отличается особенностями поведения персонала и организации в целом, стилем управления, целями развития и способами их достижения.
Молодая Возраст организации Зрелая.
Рис. 18. Основные этапы жизни организации
Организационные структуры должны меняться по мере изменения фирмой стоящих перед ней
задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, ролевой неопределённости, а это не позволяет организации добиваться высоких результатов, снижает прибыль.
В общем виде под эффективностью организации понимается способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами.
В связи с усложнением задач управления современной организацией формируется новая концепция высокоэффективной организации.
Отличительными чертами высокоэффективной организации являются:
способность к постоянному обновлению, нововведениям и развитию;
непрерывность процесса обучения организации;
способность к тесному взаимодействию с потребителями;
способность к построению команд, обслуживающих межфункциональные процессы;
достижение требуемого уровня рациональности использования ресурсов;
чувствительность к слабым предупреждающим сигналам о необходимости перемен;
активное участие персонала в управлении организации;
стратегическая направленность менеджмента организации;
повышенное внимание к формированию корпоративной культуры, ценностей, идеологии и философии организации.
Управление поведением организации должно быть направленно не только на повышение эффективности её деятельности, но и на создание и поддержание благонадежной репутации в деловой среде, формирование социально ответственного поведения и привлекательного имиджа.
Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях
Свойства организаций и их влияние на поведение организации.
Формализованные и персонифицированные отношения в организации.
Особенности поведения персонала в бюрократических, органических и инновационных организационных структурах.
Методика конструирования организации.
Тест к теме № 9
«Управление поведением организации»
Выберите только один правильный ответ
1. На поведение организации не оказывает влияние свойство
А) стабильности внутренней среды и внешних связей;
Б) сверхстабильности, способности к самосохранению и развитию длительной перспективы;
В) гомеостатичности, способности поддерживать важные параметры при возникновении осложнений;
Г) все ответы верны.
2. Формализованные управленческие отношения ориентируют работников на
А) установление и соблюдение жёстких требований;
Б) стремление и проявление творчества;
В) либерально - попустительское отношение к работе;
Г) все ответы верны.
3. Персонифицированные управленческие отношения ориентируют руководство на
А) человеческие отношения;
Б) поощрение творчества и нововведений;
В) вовлечение персонал в управление организацией;
Г) все ответы верны.
4. В методику конструирования организации не входит стадия
А) регламентации;
Б) структуризации;
В) композиции;
Г) адаптации.
5. Отметьте лишнюю стадию в развитии жизненного цикла организации
А) старение организации;
Б) возрождение;
В) детство и юность;
Г) зрелость;
Д) рождение организации;
Е) кооперация.
ТЕМА 10. Лидерство в организации

Понятие лидерства.
Лидерство и руководство.
Основные теории лидерства.
Факторы, влияющие на выбор стиля руководства.
Харизма.
Лидерство - это способность оказывать влияние на индивидуумов или группы лиц для достижения поставленных целей. Лидерство - это влияние. На нём основаны все организационные системы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет, пример.
Лидер - это лицо (группа лиц), которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и субъективные факторы (ситуация, личное стремление). Определяющими чертами при оценке и поддержке лидера группой являются: энергичность, решительность, настойчивость, энтузиазм, честолюбие, способности и знания, справедливость, уверенность в себе.
Наиболее важные функции лидера включают: определение целей и средств их достижения, координацию действий членов группы, планирование их совместной работы, поощрение и наказание, информационную, контролирующую, представительскую функцию.
Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидером. Однако в своем влиянии на людей официальный руководитель не может полагаться только на занимаемую должность и связанные с ней полномочия. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей или других ресурсов, необходимых людям, получил название неформального лидерства. Идеальным для менеджмента является гармоничное сочетание обеих основ лидерства.
Стиль лидерства - это совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем для оказания влияния на подчиненных в процессе управления. Стиль включает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал и манеру поведения.
Различия между лидером и руководителем определяются тем, что неформальный лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне и ему требуются официальные полномочия для управления людьми. Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус и факт назначения ставят его в положение отличное от положения естественных неформальных лидеров. Во - первых, стремится продвигаться выше по служебной лестнице, во - вторых, отождествляет себя с более крупными подразделениями организации, нежели группа своих подчинённых, в - третьих, считает, что эмоциональная привязанность к рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути. Но если он знает, что не поднимется выше или не стремится к этому, то такой руководитель отождествляет себя со своими подчинёнными и делает всё от него зависящее, чтобы защитить их интересы.
Менеджер - это профессионально подготовленный руководитель. Если менеджеру удаётся совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя, то проблемы решаются быстрее.
Руководителю требуются не только официальные полномочия, но и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей. Власть может принимать следующие формы (по Ф. Рейну):
власть, основанная на принуждении;
власть, основанная на вознаграждении;
экспертная власть, основанная на специальных знаниях, которые не имеют другие;
эталонная власть или власть примера, основанная на подражании поведению привлекательного и уважаемого руководителя;
законная или традиционная власть, основанная на подчинении одного человека другому, вследствие того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации. Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются в арсенале все эти виды власти и он применяет их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.
Различают несколько подходов к изучению лидерства.
Подход с позиции личных качеств. Данный подход начал формироваться в 1930-е гг., объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. На основе анализа результатов 20-ти исследований было выявлено свыше 80-ти таких характеристик (физических, интеллектуальных, личностных, психологических). При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, являются: честолюбие, энергичность, честность и прямота, способности и знания.
Однако личные качества не гарантируют успех, а их относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая ситуацию, в которой оперирует менеджер. В рамках этого подхода был сделан шаг для осуществления процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам.
Поведенческий подход рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Он был разработан в 1930-50-е гг. и указывает на то, что эффективное руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности ситуации его поведения, уровня квалификации и предпринимаемых действий. Стиль отражает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.
К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся: теория «Х» «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса.
Содержание поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение лидерства на основе двух основных характеристик:
- поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);
- поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).
Одной из наиболее распространенных является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства:
авторитарный - характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
демократический - опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
либеральный - отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, предоставлениемим полной свободы действий.
Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредаточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, а между ними расположены все другие типы лидерского поведения.
Согласно данной теории различают четыре стиля руководства:
эксплуататорско-авторитарный - руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятиюрешений, а задачи формирует сам. Основной стимул - страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве;
патерналистски-авторитарный - рукаводитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание - потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре;
консультативный - руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично;
демократический - характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации воздействуют конструктивно.
Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 - ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.
Весьма популярна управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона (
1962 г.). Она представляет графическую интерпретацию стилей лидерства по двум критериям: внимание к производству и внимание к подчиненным (в зависимости от ориентации менеджера на задачу и на человеческие отношения).
1.9. Максимум внимания людям, минимум внимания работе
9.9.Высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием уважением к людям
5.5. Умеренное внимание работе и людям
1.1. Незначительное внимание производству и людям
9.1. Максимум внимания работе, незначительное внимание людям
Низкая Забота о производстве Высокая

Рис. 19. Управленческая решетка Блейка - Моутона

Управленческая решетка выделяет пять позиций:

1.1. - слабое внимание к персоналу и производству - «пессимист» (бездарный стиль - «страх перед бедностью»);

1.9. - повышенное внимание к персоналу при отсутствии должного внимания производству - «демократ» (клубный стиль - «дом отдыха»);
9.1. исключительное внимание производству и невнимание к персоналу - «диктатор» (жесткий стиль - «подчинение»);
5.5. - балансирование на сочетании внимания к людям и производству - «манипулятор» (стиль м и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.