На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки. Требования к формированию организационной структуры. Современные тенденции развития организационных структур управления. Методы проектирования организационных структур.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 12.03.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Размещено на webkursovik.ru/
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра антикризисного управления
2 курс очного отделения
специальность 080502
Комплексный анализ организационных структур управления и тенденций их развития

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

На тему

Организационные структуры управления и тенденции их развития

Исполнитель

Ковешникова М.В.

Научный руководитель

проф. Москвитин Г.И

Москва 2010г.

Содержание
Введение
1. Глава № 1 Структура управления и организационные полномочия
§1. Организационная структура управления
§ 2. Организационные полномочия
§ 3. Требования к формированию организационной структуры
§ 4. Этапы организационного проектирования
§ 5. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий
§ 6. Принципы формирования организационных структур
§ 7. Методы проектирования организационных структур
2. Глава № 2. Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки
§ 1. Виды организационных структур управления
§ 2. Механистические структуры управления
§ 3. Линейная структура управления
§ 4. Функциональная организационная структура
§ 5. Линейно-штабная организационная структура
§ 6. Линейно-функциональная структура
§ 7. Дивизиональная структура
§ 8. Адаптивные организационные структуры
§ 9. Проектная организационная структура
§ 10. Матричная организационная структура
§ 11. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
3. Глава № 3 Современные тенденции развития организационных структур управления
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Актуальность темы определяется тем, что в современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, представляющих собой совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели или решения какой-либо задачи на основе принципов распределения обязанностей и разделения труда. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.
Каждая организация имеет систему управления, которая также является объектом исследования.
Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность -- это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании.
Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур управления и тенденций их развития.
Для этого нужно выполнить следующие задачи:
1. рассмотреть общее понятие структуры управления и организационных полномочий.
2. дать характеристику основных видов структур управления, их преимуществ и недостатков.
3. изучить современные тенденции развития организационных структур управления.
Объектом исследования в данной курсовой работе являются организационные структуры управления.
Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
В Главе № 1 под названием «Структура управления и организационные полномочия» были рассмотрены такие понятия, как: организационная структура управления; горизонтальные и вертикальные связи; линейные связи; функциональные связи; организационные полномочия. Также были рассмотрены требования к формированию организационной структуры управления; этапы организационного проектирования; факторы, определяющие организационную структуру предприятий; принципы формирования организационных структур; методы проектирования организационных структур.
В Главе № 2 под названием «Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки» были изучены виды организационных структур (линейная; функциональная; линейно-штабная; линейно-функциональная; дивизиональная; проектная; матричная и бригадная (кросс - функциональная) структуры управления), их достоинства и недостатки.
В Главе № 3 «Современные тенденции развития организационных структур управления» были рассмотрены тенденции развития организационных структур; причина их совершенствования; основные направления совершенствования организационных структур управления; новые типы структуры (сетевые и виртуальные).
Была рассмотрена технология и организационно-финансовая структура Business Unit Management -BUM (Управление с помощью бизнес-единиц), её преимущества и недостатки.
Глава № 1 Структура управления и организационные полномочия
§1. Организационная структура управления
Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Такими элементами являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями(лицами, полностью отвечающими за деятельность организации, её структурных подразделений). Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по специальным вопросам (маркетинг, реклама, производство и т.д.). Менеджмент Лукашевич и Астахова с 94-95.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис.1.1 связи, поддерживающие отношения между элементами оргструктуры
§ 2. Организационные полномочия
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия делегируются должности.
Полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.
Линейные полномочия - передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.
Необходимо отметить три типа административного аппарата (АП).
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 2.1 Виды административного аппарата
Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Обязанность этих специалистов - консультирование линейного руководства.
Обслуживающий аппарат. Функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг.
Личный аппарат (это разновидность обслуживающего аппарата). Формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.
Рекомендательные полномочия. Линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители могут решить проблему, не ставя аппарат в известность.
Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис.2.2 полномочия АП
Параллельные полномочия. Цель - установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.
Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.
Линейные полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис.2.3 Принцип единоначалия
Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.
Вознаграждения. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00---001ucheb--00-0-0-0prompt-10---4------0-1l--1-ru-50---20-help---00031-001-1-0windowsZz-1251-10&cl=CL1&d=HASH0108ae950d519a0e36050bf7.5.3&x=1
§ 3. Требования к формированию организационной структуры управления
1) четко формулируется цель предприятия;
2) достигается максимальная простота структуры. Чем проще построена структура, тем легче персоналу приспособиться к данной формы управления, активно участвовать в реализации целей предприятия;
3) обеспечивается четкая передача информации и обратная связь;
4) устанавливается единая подчиненность. Получение приказа или распоряжения только от одного начальника;
5) ограничивается количество подчиненных. Норма управления определяется диапазоном контроля, который зависит от типа производства, его сложности;
6) ограничивается количество звеньев управления: чем их больше, тем дольше идет информация снизу вверх и распоряжения сверху вниз, чем больше возможностей искажения их в процессе передачи;
7) четко различаются и координируются функции линейного руководства и функциональных служб;
8) высшим руководством координируется ответственность служб. gwyn.ru/14/1123.html
§ 4. Этапы организационного проектирования
По классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М,2007. с 112.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 4.1 Этапы организационного проектирования
§ 5. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий
1. размеры производственной деятельности компании;
2. производственный профиль компании;
3. сфера деятельности компании;
4. особенности взаимодействия предприятия с партнёрами по бизнесу.
Функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.
Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности (покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства). Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться. Пересечение всех мотивов, прежде всего отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 5.1 Факторы, определяющие организационную структуру предприятий
Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так: физиологическое выживание; социальные факторы потребления (традиция, мода, ажиотаж и т.п.); индивидуальные вкусы и предпочтения.
В зависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие будет зависеть отношение работника к результатам свое труда, а также к результатам работы предприятия.
Существенное влияние как на функционирование предприятия, так и на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. Набор их мотивов отличается от сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Как правило, инвесторов интересует денежный результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть: максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте; приобретение контроля над предприятием.
В современных условиях хозяйствования высоко влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры. Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: режим налогообложения; правовой режим; кредитно-денежную политику; уровень инфляции и неплатежей; условия внешнеэкономической деятельности.
Положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.
Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам: степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей; устойчивость рынка; степень коммерческого риска; сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей; степень экономической зависимости от поставщиков (потребителей).
Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя.
Организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Если нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций. aup.ru/books/m48/1.htm
§ 6. Принципы формирования организационных структур
· Системный подход.
· Управляемость.
· Соответствие субъекта (руководителя) и объекта управления (подчинённого).
· Адаптация.
· Специализация.
· Централизация.
· Правовая регламентация.
Таблица 6.1 Принципы формирования организационных структур
Принципы
Описание
Системный подход.
Данный принцип определяет учёт всех видов деятельности предприятия, а также полной совокупности принимаемых управленческих решений.
Управляемость.
Предполагает фиксированное соотношение руководителя и числа подчинённых уме работников.
Адаптация.
Определяет порядок взаимодействия элементов структуры с внутренней и внешней средой предприятия.
Специализация.
Определяет деятельность элементов организационной структуры в соответствии с предназначением.
Централизация.
При проектировании структур необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером.
Правовая регламентация.
Создание элементов структуры в соответствии с уставом предприятия
§ 7 Методы проектирования организационных структур
Метод - последовательность или способ решения конкретной задачи. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:
1) аналогий;
2) экспортно-аналитического;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Два подхода. Первый - выявление значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход - типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 7.1 Этапы метода структуризации целей
Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с целью выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем; экспертные опросы руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Разработка и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.
Метод организационного моделирования - разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Основные типы организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем (сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей); натурные модели организационных структур и процессов, к ним относятся организационные эксперименты; лабораторные эксперименты; управленческие игры (действия практических работников); математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. vuzlib.net/beta3/html/1/4344/4443/
Глава № 2. Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки
§ 1. Виды организационных структур управления
Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными в начале ХХ в.:
· иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
· соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
· формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;
· обезличенность выполнения работниками своих функций;
· квалифицированный отбор (наём и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями).
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.1 Организационные структуры управления
§ 2. Механистические структуры управления
Механистические бюрократические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько частные задачи соответствуют задачам всей организации.
§ 3. Линейная структура управления
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинства:
1) единство и чёткость распорядительства
2) согласованность действий исполнителей
3) оперативность принятия решений
4) чётко выраженная ответственность
5) личная ответственность руководителя
Недостатки:
1) высокие требования к руководителю
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3) большая волокита в подписании документов
4) низкая живучесть функциональных связей между должностными лицами.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис.3.1 Линейная структура
§ 4. Функциональная организационная структура
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис.4.1 Функциональная организационная структура компании
Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях. 
Преимущества:
1) высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
2) расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
3) возможность роста и развития.
4) отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Недостатки:
1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
2) длительная процедура принятия решений;
3) отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
4) высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
5) снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
6) разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач. corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/%D0%90unctional.aspx
§ 5. Линейно-штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис.5.1 Линейно - штабная структура управления
Достоинства:
1) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2) некоторая разгрузка высших руководителей;
3) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4) при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки:
1) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2) тенденции к чрезмерной централизации управления;
3) аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. i-see.ru/articles/articles/lineyno-shtabnaya_struktura.htm
§ 6. Линейно-функциональная структура
Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Достоинства:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов
3) стандартизация и формализация процессов в данной структуре.
Недостатки:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»;
2) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными должностными лицами;
3) необходимо постоянно координировать деятельность структурных подразделений.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 6.1 Линейно-функциональная структура
§ 7. Дивизиональная структура
Дивизиональная структура (от англ. Division - отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис.7.1 Дивизиональная структура
Образование дивизионов производится по одному из критериев:
· по выпускаемой продукции - продуктовая специализация;
· по ориентации на определённые группы потребителей - потребительская специализация;
· по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений.
Потребительская специализация ориентирована на группы потребителей, имеющих определённые или специфические потребности.
Региональная специализация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Она связана также со снижением уровня издержек: выбор района для размещения предприятия может быть связан со стремлением снизить транспортные расходы, правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что может повлиять на получение заказов. Менеджмент Лукашевич и Астахова с 97-99
Достоинства:
1) относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;
2) быстрая реакция на изменение рынка;
3) снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами;
4) быстрое и оперативное принятие решений;
5) освобождение высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.
Недостатки:
1) высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);
2) высокая потребность в руководящих кадрах;
§ 8. Адаптивные организационные структуры
С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. В адаптивных структурах сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов -- это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.
Достоинства:
1) интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта;
2) значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп;
3) вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;
4) сокращени и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.