На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Система управления организацией: органы управления, коммуникационные каналы, набор целей, технологий, предписаний, определяющих работу, правовая инфраструктура. Линейная, функциональная, линейно-штабная, централизовано-функциональная структуры управления.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 27.05.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


15
ВОРОНЕЖСКИЙ ИНСТИТУТ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ
Факультет заочного и послевузовского обучения
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему
"Организационные структуры управления
предприятием рыночной экономики"
по дисциплине
теория организации

План

    Введение 3
      1. Система управления 4
      2. Понятие организационной структуры управления 5
      3. Факторы, влияющие на организационную структуру управления 9
      3.1 Линейная организационная структура 12
      3.2 Функциональная организационная структура управления 13
      3.3 Линейно-штабная организационная структура 14
      3.4 Централизованно-функциональная структура 15
      3.5 Дивизиональная организационная структура 16
      3.6 Гибкие структуры 19
      3.7 Адаптивные организационные структуры 22
      Заключение 24
      Приложения 26
      Литература 30

Введение

Термин "организация" происходит от греческого слова "органон", что означает устройство, инструмент, орудие, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое, приведение в стройную систему. Первоначально слово "организация" означало "нечто, обладающее органами", т.е. совокупность частей, функционально специализированных и приспособленных к нуждам целого.

Термин "организация" применяется в обиходе и научной литературе в нескольких значениях:

Во-первых, организация есть социальное образование, имеющее качественную определенность, границы и строго фиксированные системные параметры, занимающее определенное место в обществе, сознательно конструируемое и предназначенное для достижения конкретных целей с использованием для этого ресурсов, характеризуемое сознательным членством и действиями людей.

Во-вторых, организация есть форма объединения людей и групп. В данной ипостаси она отличается от других социальных групп, предсказуемостью и целенаправленностью.

Организация есть социальный институт - система учреждений, в которых определенные люди, избранные членами группы, получают полномочия выполнять определенные ею необходимые функции для удовлетворения индивидуальных и групповых потребностей, координации и регулирования отношений и поведения участников.

Таким образом, организация представляет собой:

Во-первых, совокупность лиц, действующих совместно ради достижения своих целей с помощью совокупности материальных, правовых, экономических или иных условий.

Во-вторых, процесс упорядочения элементов, формирования целого.

В-третьих, состояние упорядоченности.

1. Система управления

Для того чтобы организация была статически и динамически устойчивой, а следовательно жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом, осуществляющим интеграцию и координацию отдельных частей, их коррекцию на основе обратной связи.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

Органы управления (структурная часть организации, наделенная специальными функциями) - должности, подразделения, совокупность которых может быть охарактеризована как субъект управления;

коммуникационные каналы, посредством которых осуществляется управленческое взаимодействие;

набор целей, методов, технологий, процедур, предписаний, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий;

правовую инфраструктуру (совокупность норм, правил, полномочий);

процесс управления (коммуникации, разработка, принятие и реализация решений);

технические условия.

2. Понятие организационной структуры управления

Организационная структура управления, как уже говорилось, представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных звеньев и органов управления (должностей, подразделений и служб), реализующих его функции, находящихся в определенном взаимном расположении и соподчинении, связанных системой распределения задач, полномочий и ответственности, официальных коммуникаций и межличностных отношений.

Органы управления различаются размером, объемом полномочий, характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации, материально-технической базой.

Во главе органа управления находится руководитель - организационная единица, которая реализует совокупность прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают его действия и являются по отношению к нему подчиненными.

Нужно иметь в виду, что организационная структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и не формальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления, в основе которой лежит производственная структура.

Управленческие (организационные) структуры можно классифицировать по следующим основаниям:

1) по степени сложности, которую характеризуют:

количество уровней управления;

число подразделений и мест их расположения;

среднее количество подчиненных у одного руководителя;

степень важности принимаемых решений и пр.;

2) по принципам разбиения (функциональный, объективный);

3) по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные);

5) по степени формализации процесса управления (формальный и неформальный) и т.д.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах разделения труда и углубления специализации, приводящих к тому, что число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет.

Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным, появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие на управленческой, где также происходит специализация:

по объектам (производство, сбыт, финансы и пр);

по функциям (операциям);

по целям (задачам), связанным с конкретным результатом;

смешенная (по всем основаниям).

Принципами формирования организационной структуры управления является:

соответствие целям и задачам организации, особенностям ее основной деятельности;

отражение функций и полномочий субъектов управления;

динамизм;

гибкость, адаптивность, способность к самонастройке;

специализация (функциональная и (или) предметная) на основе разделения труда;

внутренняя сбалансированность;

рациональное соотношение централизации и децентрализации;

оптимизация нормы управляемости;

обеспечение единства прав, обязанностей и ответственности субъектов управления;

экономичность;

соответствие социально-культурной среде.

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственная управленческая структура с одним звеном, которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда, когда отдельный работник не может справиться с задачами. Однако иногда оно создается и из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего их деятельность. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую и т.д.

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой плоской во все более высокую.

Например, в 1960-х гг. число уровней управления в крупнейших западных компаниях перевалило за 20, что граничило с организационной катастрофой. .

Причиной стала все большая специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять.

Решить эту проблему путем механического преобразования структуры невозможно без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов управления, развития между ними не только административных, но и экономических отношений (за счет этого в 1970 - 1980-х гг. число уровней управления удалось сократить вдвое - втрое).

В то же время сокращение количества уровней управления и уменьшения расходов на него не обязательно повышает его эффективность.

3. Факторы, влияющие на организационную структуру управления

Конфигурацию и архитектонику управленческой структуры определяют следующие факторы:

во-первых, структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления;

во-вторых, масштабы и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в организации больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура;

в-третьих, характер деятельности, например структура управления производственными организациями будет совсем не такой, как научными;

в-четвертых, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить Ее средняя величина составляет 7-10 человек, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 человек и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции.

В то же время здесь существует опасность излишнего вмешательства руководителя в их дела. Ему же самому при малом числе подчиненных трудно реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца, или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

уровня знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе - с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;

стабильности и стандартизованности процедур, размеренности работы; наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности процесса управления, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

надежности коммуникаций, деятельности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

степень самостоятельности исполнителей; чем она выше, тем большим может быть число подчиненных под началом одного руководителя;

физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.; чем они больше, тем выше норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, искусственному ограничению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и пр.);

в-пятых, организационную структуру обусловливают технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где персонала много и он занят выполнением сложных ручных операций;

в-шестых, на организационную структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы - при недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводственные расходы;

в-седьмых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических отношений между людьми. Часто структура управления является лишь проекцией распределения власти;

в-восьмых, структура управления может определяться естественными факторами - географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности);

в-девятых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления.

Структура управления можно оценить по таким параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), стоимость, гибкость (способность к изменениям), качество решений, профессионализм реализации.

Чем полнее организационная структура передает характер задач, способствует координации действий по их выполнению, тем более эффективной и совершенной будет организация.

В то же время организационная структура управления часто консервативна, изменяется медленнее, чем нормативы и технология, поэтому на практике может иметь место ее отстаивания от потребностей объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце, приводит к упадку организации.

Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Организационные структуры управления

Структура управления по горизонтали может быть построена в соответствии со следующими принципами:

1) функциональным. Управленческие подразделения и должности создаются в соответствии с основными направлениями деятельности организации;

2) матричным. Формируются управленческие подразделения (должности) двух типов. Одни осуществляют административные функции, другие отвечают за содержательную сторону деятельности или координируют ее. Таким образом, исполнители имеют двойное подчинение - линейным руководителям и руководителям по соответствующей проблеме. И те и другие в свою очередь подчиняются высшему руководству.

Структура управления по вертикали строится на основе полномочий в соответствии с линейным, функциональным, линейно-штабным, линейно-функциональным, проектным и т.п. принципами.

3.1 Линейная организационная структура

Линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу ее управленческой структуры.

Если предприятие маленькие, в нем нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости - это структура управления является простой линейной. Принятия решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках линейные полномочия.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в многоуровневую. Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Такая управленческая структура получила название сложной линейной. (см. приложение (рис.1). В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Они обеспечивают высокую личную ответственность руководителя, согласованность действий исполнителей, оперативность и точность организационных реакций, исключают получение исполнителям противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. Линейные структуры отличает замедленная адаптация и реакция на изменения вследствие жестких норм, слабая инновационность, высокая концентрация власти, бюрократизм, ограниченное видение целей. Рост размеров и усложнение деятельности организаций, и прежде всего промышленных предприятий, привели к тому, что успешное руководство ими требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Поэтому в целом возможности чисто линейных организационных структур ограничены.

3.2 Функциональная организационная структура управления

Ограниченность специальных знаний руководителей пытался преодолеть Фредерик Тейлор, предложивший функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. Упрощенная схема такой структуры приведена на рис.2. (см. приложение)

На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог и пр. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

Однако несмотря на теоретические достоинства на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Не скоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. Борьба за приоритетность их р и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.