Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


диссертация Понятие организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности. Механизм внесения изменений в них и оценка их эффективности. Сравнительный анализ организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

Информация:

Тип работы: диссертация. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 22.02.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Оглавление

Введение
1. Формирование и развитие организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
1.1 Понятие и основная терминология организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.
1.1.1 Понятие организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности, как неотъемлемого явления в процессе формирования, деятельности и развития любой организации (предприятия)
1.1.2 Основная терминология теории организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
1.2 Возникновение и становление организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
1.2.1 Возникновение и развитие организационных структур управления, как закономерного явления, сопутствующего всему процессу становления и развития цивилизации.
1.2.2 Начало изучения организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
1.3 Органиграммы, как отражение организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и методы их построения.
1.3.1 Понятие органиграммы.
1.3.2. Виды органиграмм.
2. Сравнительный анализ и методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
2.1 Сравнительный анализ организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
2.1.1 Классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и их характеристика.
2.1.2 Сравнительный анализ классических организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
2.1.3 Исследование и сравнительный анализ подструктур.
2.2 Методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
2.2.1 Составление органиграммы реальной организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.
2.2.2 Исследование функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности методом декомпозиции.
3. Механизм внесения изменений в организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности и оценка их эффективности.
3.1 Методы внесения изменений в организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности
3.1.1 Теория системы информационных связей на предприятии.
3.1.2 Метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.
3.2 Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.
Заключение.
Список литературы.
Приложение 1.
Введение

Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью развития теории и практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов российской предпринимательской деятельности.
Процесс лавинообразного появления новых предприятий в Российской Федерации в настоящее время подходит к своему завершению. Данное явление начинает приобретать более спокойный характер, обусловлено это тем, что большинство существующих рыночных ниш уже занято, и, следовательно, вновь появляющиеся коммерческие предприятия вынуждены либо искать новые рыночные возможности, либо занимать места разорившихся или ушедших с данного рынка фирм, либо пытаться проникнуть на уже занятые другими позиции рынка.
Так же постоянно меняющиеся элементы законодательства РФ заставляют соответствующим образом реагировать на них все предпринимательские структуры страны.
Все это ведет к тому, что сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры управления предприятия.
Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.
Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М.Альберта, И.Ансоффа, Х.Виссема, П.Друкера, Д.У.Дункана, П.Лэнда, М.Мескона, Дж.Обер-Крие, А.Хоскинга, Ф.Хедоури, и др.
В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы А.Р.Алавердова, А.В.Бандурина, В.Р.Веснина, И.Н.Герчиковой, В.В.Глухова, В.В.Глущенко, С.Д.Ильенковой, А.Р.Каньковской, М.Г.Лапусты, О.Т.Лебедева, З.П.Румянцевой, Э.Е.Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.
Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность диссертационного исследования.
Сложность, многоплановость и недостаточная разработанность проблем исследования, проектирования, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления для субъектов российского предпринимательства; наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа, предопределили выбор темы, целей, задач, структуру и содержание исследования.
Целью исследования является:
обоснование теоретических основ и объективной необходимости теории организационных структур управления;
определение системной связи строения организационной структуры управления и способов реализации менеджмента на предприятии;
определение основных направлений становления и совершенствования теории организационных структур управления;
выявление влияния организационной структуры управления на эффективность функционирования субъекта предпринимательской деятельности.
Цель исследования достигается решением следующих основных задач:
исследование источников происхождения организационных структур управления, как явления не только сопутствующего, но и определяющего историческое развитие цивилизации;
исследование различных классификаций организационных структур управления, разработка новых видов классификаций, а также краткая характеристика их элементов;
унификация терминологической базы теории организационных структур управления;
разработка методики отражения различных проявлений организационной структуры управления, являющейся наиболее удобной для практического использования при исследовании, разработке, внедрении и оценке эффективности организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности;
исследование системы информационных потоков, циркулирующих на предприятии;
разработка методики оценки влияния строения организационной структуры управления на эффективность функционирования субъекта предпринимательской деятельности.
Объектом исследования являются организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности, функционирующих в условиях происходящих общественно-экономических преобразований.
Предмет исследования - формирование и функционирование организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности современной России.
Методологической и теоретической основой диссертационной работы послужило использование системного подхода к анализу объекта исследования.
Достоверность научных положений, выводов и практических рекомендаций основывается на теоретических и методологических положениях, сформулированных в исследованиях отечественных и зарубежных экономистов, на анализе статистической и фактической информации. Выводы диссертации подтверждены в докладах на семинарах кафедры "Общего менеджмента и статистики фирм", на научных конференциях, используются и апробированы в процессе преподавания в МЭСИ курсов "Основы менеджмента" и "Компьютерные деловые игры".
При решении конкретных проблем исследования, проектирования, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности использовались методы сравнительного анализа, построение классификаций, эволюционная теория, оптимизационный подход.
Источниками информации, на основе которой проводилось диссертационной исследование, являются финансовая отчетность и нормативная документация фирмы ООО "КОМБИ", нормативная документация фирм АОЗТ "ЛИНКОР" и ЗАО "Макс и Ко".
Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы состоит в разработке комплексного подхода к исследованию, проектированию, внедрению и оценке эффективности функционирования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности Российской Федерации.
Исследование теоретических и практических вопросов исследования, проектирования, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности в современной России привело к следующим результатам, содержащим, по мнению автора, научную новизну:
Уточнена и аргументирована терминологическая база теории организационных структур управления. В развитии теории организационных структур управления впервые разработано положение о структурном блоке: структурный блок - это несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющихся одному руководителю.
Систематизированы и дополнены классификации организационных структур управления. В отличии от существующих подходов, предложены следующие новые классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности:
Классификация по степени сложности:
Простейшие:
базовые:
"лента";
"круг";
"колесо";
производные:
"звезда";
"иерархическая".
Сложные:
классические;
сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).
Классификация по внешнему виду иерархии
Моноадминистративные (пирамидальные);
Полиадминистративные (матричные).
Разработана и апробирована система информационных связей, образующих потоки менеджерской информации на предприятии, отражающая следующие виды связей между структурными элементами организации, классифицированные по виду передаваемой информации и по типам соединения элементов структуры:
формальные:
линейные:
прямые линейные;
обратные линейные;
функциональные:
прямые функциональные;
обратные функциональные;
неформальные:
на уровне структурного блока;
без уровневой дифференциации.
Разработано новое теоретическое положение о роли органиграммы в исследовании взаимосвязей функций, необходимых для реализации различных задач, и их распределения между сотрудниками организации.
Теоретическая значимость исследования состоит в том, что основные выводы и рекомендации, содержащиеся в работе, могут найти применение в научно-исследовательских работах по изучению проблем анализа, проектирования, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
Практическая значимость состоит в том, что полученные результаты могут быть применены в организации и оптимизации управления деятельностью субъектов предпринимательской деятельности. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в преподавании следующих курсов: "Основы менеджмента", "Менеджмент предприятий и организаций", "Компьютерные деловые игры" и пр., а также в повышении квалификации руководящих сотрудников различных предприятий и организаций.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации были изложены на Четвертом Международном Студенческом Конгрессе "Экономическое образование и банковско-финансовая деятельность", Москва, 2000. По теме диссертации опубликовано 5 статей и 1 учебное пособие общим объемом 7,74 п.л.
Структура работы. Работа состоит из: введения, трех глав, заключения и списка литературы.
1. Формирование и развитие организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

1.1 Понятие и основная терминология организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности

Осуществляемые в России экономические реформы при всей их противоречивости и непоследовательности явились условием становления и развития предпринимательства. Как показывает опыт стран с развитой рыночной экономикой, предпринимательская деятельность играет весьма важную роль в экономике, влияет на экономический рост, насыщение рынка товарами, на создание дополнительных рабочих мест. Иными словами, предпринимательская деятельность способствует решению многих актуальных экономических, социальных и других проблем.
В переходной экономике России постепенно создаются экономические предпосылки для развития предприятий с различными формами собственности. Формируется частный сектор, что сопровождается ликвидацией старых, дореформенных структур, созданием новых институтов рыночной экономики, нового финансово-кредитного механизма.
Переход России к рыночной экономике актуализировал проблему предпринимательства, которое является необходимой составляющей рыночного хозяйства.
Следует отметить, что в современной литературе по экономической теории много внимания уделяется содержанию предпринимательства и оценке его влияния на экономику. Так, классик современной микроэкономической теории А. Маршалл, говоря о главной черте рыночной экономики, обращает внимание на "свободу производства и предпринимательства". Р. Кантильон обратил внимание на феномен предпринимательства как явление нового времени, сменившее феодальное средневековье и доказал, что в дополнение к земельным собственникам и наемникам разного рода появились люди, которые на свой страх и риск устремились к рыночному обмену с целью извлечения прибыли. Подобный подход к трактовке понятия предпринимательства вполне правомерен.
Однако по мере развития рыночного хозяйства, капиталистических отношений, собственности возникли определенные трудности с идентификацией субъекта предпринимательства. Возник вопрос, кто же является предпринимателем? Этот вопрос возник в связи с рядом обстоятельств. Ответ на него не вызывает трудностей, если владелец предприятия ведет все дела сам. Но, тем не менее, далеко не всегда это так.
Например, владелец может нанять управляющего и поручить ему значительную часть распоряжения делами. Другая ситуация, в которой возникают трудности при ответе на поставленный вопрос, - это когда предприятие является акционерным. При этом акционеры-собственники могут не представлять существа деятельности предприятия, которым они владеют. Сложности с идентификацией субъекта предпринимательской деятельности возникают, когда речь идет о некоммерческой организации, которая может заниматься предпринимательской деятельностью, но ее задача состоит в извлечении прибыли не для обогащения учредителей, а для достижения уставных целей.
Нужно учитывать и то, что в современном обществе в рыночные отношения, с целью извлечения прибыли, вступают индивидуальные фирмы, мелкие и крупные, товарищества, акционерные общества и предприятия, находящиеся в собственности работников, государственные предприятия.
Следует отметить, что в экономической теории был и другой подход к пониманию предпринимательства. Так, через сто лет после Кантильона появилась теоретическая концепция Ж.Б. Сэя, в основе которой лежат такие экономические понятия, как капитал, земля, труд, факторы производства, комбинация факторов. Само предпринимательство трактовалось как оперирование факторами производства. Это означает, что факторы производства извлекаются в одном месте, где они дают малый доход, затем перемещаются, и новая их комбинация в другом месте дает больший доход.
Концепция Сея применима к любым формам предпринимательской деятельности и поэтому приобрела авторитет классической формулы предпринимательства. Практически все исследования по проблемам предпринимательства содержат прямые или косвенные ссылки на концепцию Сея.
Предпринимательская деятельность связана с риском. Поэтому предприниматель определяется как человек, взявший на себя риск решений, принятых по его личной инициативе [63]. Ведь в рыночной среде любой экономический субъект действует в условиях неопределенности и поэтому рискует.
Австрийский ученый Й. Шумпетер связывал предпринимательство с нововведениями. В соответствии с этой концепцией результат деятельности предпринимателя приводит к изменениям в материальном содержании, формах и способах труда. Именно влияние на ускорение экономических процессов является специфическим свойством предпринимателя.
Говоря о предпринимательстве, следует учитывать его взаимоотношения с общественно-экономической средой. Это обусловлено тем, что среда и предпринимательство, являясь двумя сторонами рыночного хозяйства, активно взаимодействуют друг с другом. Предприниматель преобразует среду, формирует новую среду. В свою очередь среда является необходимой предпосылкой для возникновения предпринимательства, создавая необходимую экономическую и законодательную базу.
В литературе предлагаются различные подходы к исследованию экономической среды предпринимательства. Так, А. Хоскинг выделяет семь элементов среды предпринимательства:
экономическая обстановка;
политическая ситуация;
правовая среда;
социально-культурная среда;
технологическая среда;
физическая или географическая среда;
институциональная организационно-техническая среда, включающая всю совокупность институтов от рекламных агентств до банков, с помощью которых бизнес ведет свои дела.
Данная классификация предполагает со стороны предпринимателя учет и реакцию на обстоятельства каждой сферы. Например, технологическая среда рассматривается как отражение уровня научно-технического развития, которая влияет на предпринимательство в области использования информационных технологий и др. достижений НТП.
Отметим, что обстоятельства, с которыми приходится сталкиваться предпринимателю в процессе своей деятельности, чрезвычайно многообразны. Предприниматель действует одновременно в нескольких сферах: производственной, торговой, финансовой.
Предпринимательство теснейшим образом связано с изменениями, в производственно-технологическом пространстве.
Один из классиков менеджмента П. Друкер подчеркивал, что предпринимательство является специфическим видом деятельности, направленной на неустанный поиск изменений в существующих формах жизни предприятия и общества, реализацию этих изменений.
В 40-х годах ХХ века в экономической науке предметом исследования были отношения предпринимателя и менеджера. Тогда была провозглашена так называемая "менеджериальная революция". Такой интерес к отношениям предпринимателя и менеджера обусловлен тем, что завершился процесс отделения собственности от непосредственного контроля за ней, а организационно-управленческая сфера обособилась в относительно самостоятельную по отношению к содержанию деятельности. Отметим, что выделение самостоятельной значимости организации в успехе дела приобрело всеобщее признание в 50-е - 60-е годы.
Однако большинство работ, посвященных предпринимательству, фокусируется на деятельности предпринимателя в рыночной среде.
В этой связи большое значение приобретает исследование организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.
Исследование организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности предполагает решение двух вопросов:
Уточнение понятия организационной структуры управления;
Обобщение терминологии, применяемой в теории организации и обоснование подхода к терминологии, применяемой в диссертационном исследовании.
1.1.1 Понятие организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности, как неотъемлемого явления в процессе формирования, деятельности и развития любой организации (предприятия)
Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления.
Необходимость уточнения понятия "организационная структура управления" обусловлена тем, что в литературе описаются разнообразные организационные структуры, появление которых связано с потребностями совершенствования менеджмента как области практической деятельности.
При рассмотрении сущности организационных структур управления исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру формальной организации. Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Другими словами, она, в классическом понимании, определяет следующие три характеристики организации:
совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
вертикальные и горизонтальные связи между ними;
уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).
Анализ сущности организационных структур управления, позволяет уточнить понятие "организационная структура управления субъекта предпринимательской деятельности".
Под субъектом предпринимательской деятельности мы понимаем предприятие (организацию) имеющее целью удовлетворение общественных потребностей в определенных видах продукции (товаров и услуг) и получение прибыли (даже если она идет на реализацию уставных целей, не предполагающих ее распределения между членами организации). При таком подходе, под организационной структурой управления, следует понимать деление предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами. Задача любой организации состоит в выборе типа организационной структуры с учетом ее специфики. Организационная структура должна обеспечить управляемость субъектом в постоянно изменяющихся условиях функционирования.
Так, важным аспектом углубления экономических реформ в России является преобразование отношений собственности и развитие институтов, без которых невозможна рыночная экономика. Такими институтами являются холдинговые компании и финансово-промышленные группы (ФПГ).
ФПГ объединяют на добровольной договорной основе субъектов хозяйствования, выполняющих основные функции в экономике путем создания совместной компании акционерного типа. ФПГ обеспечивают горизонтальные и вертикальные связи путем объединения промышленных предприятий, финансово-кредитных и инвестиционных структур, торговых, транспортных, строительных и др.
Современная парадигма управления предполагает, что организация должна быть способна изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и внешние условия функционирования. Данное положение основано на изменениях, с одной стороны в поведении потребителя, а с другой стороны в технологии.
Уже сегодня, изменение и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся разнообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Современный рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.
В изменившихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы субъекта предпринимательской деятельности.
Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде.
1.1.2 Основная терминология теории организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности
В теории организации сформировалась определенная терминология, позволяющая характеризовать сложный и многоплановый процесс взаимодействия человека и организационного окружения [см. например, 117 с.с. 29 - 30]. В общем виде, организационное окружение определяется как часть организации, с которой человек сталкивается в процессе работы в организации. При этом каждый член организации имеет свое собственное окружение, выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны. Кроме того, каждый человек занимает определенное место в организационном окружении и выполняет соответствующие функции, играет определенную роль.
Под ролью в организации понимают обособленную совокупность задач, функций и работ.
Для построения организационных структур субъектов предпринимательской деятельности важен именно учет роли человека в той или и ной организации. Большое значение имеет правильное построение роли, формирование исходных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Роли должны соответствовать целям, которые ставятся перед организацией.
Ясность роли означает, что человеку, исполняющему ее, известно и понятно содержание роли, понятна связь его деятельности с целями и задачами организации, место в совокупности работ, выполняемых коллективом.
Приемлемость роли предполагает, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли принесет ему удовлетворение и приведет к получению ожидаемого результата.
В соответствии со своими ролями, люди распределены внутри организации по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т.е. права без участия вышестоящих сотрудников предприятия принимать какие-либо решения).
Также в соответствии с ролью человека в организации сформировалось понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления.
Управляющие верхнего звена управления - это, так называемые, топ-менеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всей организации или занимают ключевые посты в различных видах ее деятельности. К ним, как правило, относят Генерального директора предприятия и его заместителей (но, если речь идет о небольшой организации, то последние не относятся к топ-менеджерам). В случае описания организации, имеющей законодательно закрепленные особенности строения организационной структуры (например, общественной организации), то к управляющим высшего звена относят: Президента с его заместителями и Председателя правления с заместителями. Если у предприятия имеется Совет директоров, Собрание акционеров или Совет во главе с Председателем, то они не всегда являются топ-менеджерами, но, тем не менее, относятся к высшему звену управления.
Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:
детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;
координация деятельности различных служб предприятия;
выполнение различных оперативных задач и т.п.;
Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.
Вся совокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговые агенты и пр.) называется исполнительным уровнем. Это самый нижний уровень иерархии организации. В Японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы (например, знаменитые кружки качества). Подобные методы организации деятельности предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте.
Не меньшее значение в выборе организационной структуры субъекта предпринимательской деятельности придается информации. Заметим, что тенденции повышения роли информации получили обобщенное выражение в гипотезе становления "информационного общества". Нередко владение информацией является более необходимым для принятия тех или иных решений, чем владение собственностью. Ведь использование информации может компенсировать ограниченность других ресурсов, открывает доступ к новым ресурсам, становится эффективным средством принятия технологических и коммерческих решений. Поэтому информационная среда является важной областью предпринимательской деятельности.
Организационные структуры управления формируются, в значительной мере, за счет перемещения информационных потоков. Ниже мы остановимся более подробно на информационных потоках, связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.
Здесь лишь отметим, что с информационными потоками связано понятие цепочка управления. В менеджменте под цепочкой управления понимают последовательность структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информационного канала, образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной структуры (подробно эти термины будут рассмотрены, в рамках исследования системы информационных потоков на предприятии).
В процессе деятельности организации, ее сотрудники выполняют большое количество различных операций, представляющих собой простейшие действия, направленные на выполнение различных функций, в совокупности, служащих для реализации определенных задач. Будь то задача регистрации входящих документов или реализации готовой продукции непосредственно ее потребителю (задачи, содержащие одну функцию) или задачи по проведению рекламной компании товара, по развитию торговой сети и пр. (задачи включающие в себя несколько функций).
Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента). Так структурной единицей может быть, например: Генеральный директор, Главный бухгалтер, Бухгалтер, Кассир, - то есть любой сотрудник организации.
Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющиеся одному руководителю образуют структурный блок. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два их вида:
если структурными единицами, входящими в структурный блок являются менеджеры высшего, среднего или низшего уровня управления, то он называется стратегическим центром хозяйствования;
если в блок входят сотрудники исполнительного уровня, то это они образуют бригаду.
Это разграничение очень важно, т.к. стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу. Хотя бригады и могут осуществлять управление производственной деятельностью предприятия на основе групповых форм хозяйствования, но в их состав не входят профессиональные менеджеры, в функции которых изначально входят: принятие определенных решений и организация деятельности подчиненных.
Одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной практике службы могут носить названия секторов, отделов и пр.
Например, Отдел продаж, если его нельзя раздробить, к примеру, на Сектор оптовых продаж и Сектор розничных продаж, является службой, в противном случае, службами являются сектора, а Отдел продаж - структурным подразделением. Следовательно, совокупность двух и более служб образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как структурно-обособленный элемент организации. Примером структурного подразделения может быть филиал предприятия или формальный коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из направлений деятельности субъекта предпринимательской деятельности (например, Бухгалтерия, Кадровая служба, Отдел маркетинга т.п.).
Процесс дробления предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы
В теории менеджмента описываются различные подходы к группированию специализированных работ в организациях, объединенных термином департаментизация. При этом группирование работ идет вокруг ресурсов или результата. [63]
Приведенные термины не охватывают полностью всей теории ОСУ, но, по мнению автора, являются необходимой базой для анализа и сравнения различных оргструктур.
1.2 Возникновение и становление организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Современные организационные структуры управления являются результатом прогресса форм собственности и хозяйствования на основе развития производительных сил общества. Отсюда актуальность и важность анализа исторического развития организационных форм управления.
1.2.1 Возникновение и развитие организационных структур управления, как закономерного явления, сопутствующего всему процессу становления и развития цивилизации
Само понятие организационной структуры управления относится далеко не только к предпринимательским структурам. Свои оргструктуры имеют, например: государственный аппарат, армия, церковь.
Первые организационные структуры управления появились в тот момент, когда в первобытном обществе возникло разделение труда между членами одного племени. Оно представляло собой выделение из членов общины тех, кто, к примеру, ходил на охоту, собирал ягоды, поддерживал огонь в пещере, готовил еду и т.д. Все это привело к необходимости выделения в племенах старейшин, основными задачами которых являлось распределение обязанностей между своими подчиненными и выполнение роли судьи, при возникновении стычек между ними.
Со временем, у старост появлялись помощники, т.к. руководить увеличивающимися в размерах племенами, ведущими как кочевой, так и оседлый образ жизни, становилось все труднее.
В дальнейшем, поселения, образованные небольшими племенами, перерастали в крупные города, объединялись между собой, формируя государства, аппараты управления которых имели уже достаточно сложные организационные структуры.
Первые древнейшие государства образовались около шести - семи тысяч лет назад (например, появление в Месопотамии древнего государства Лагаш относят к концу 5-го, началу 4-го тысячелетия до нашей эры)
Основными признаками государства являются:
наличие системы органов и учреждений (механизма государства) осуществляющих функции государственной власти;
право, закрепляющее определенную систему норм, санкционированных государством;
наличие определенной территории, на которую распространяется юрисдикция государства.
Возникновение государств способствовало развитию и усложнению процессов производства необходимых товаров.
Процесс первоначального накопления капитала, охвативший Западную Европу с XV по XVIII века, способствовал возникновению капиталистического способа производства. Буржуазная революция в Великобритании в XVII веке привела к бурному развитию предпринимательства, что, в свою очередь, привело к возникновению крупных частных (т.е. принадлежавших нескольким лицам и управляемых с помощью служащих) предприятий - заводов и фабрик, в которых присутствовало разделение труда, а, следовательно, сформировались и организационные структуры управления.
1.2.2 Начало изучения организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности
Дальнейшее развитие рыночных отношений привело к появлению конкуренции, характер которой обуславливается конкурентностью рынка, на котором предприятие реализует свои товары и услуги. Конкурентность рынка определяется теми пределами, в рамках которых отдельные фирмы способны воздействовать на рынок, то есть оказывать влияние на реализацию своей продукции. Мы не будем останавливаться на данной теории, так как она достаточно подробно освещена в зарубежной и отечественной литературе [см. например, 84, 107].
Появление конкуренции дало толчок к изучению методов рационального управления предприятием. Можно говорить о том, что создание менеджмента как совокупности методов управления, позволяющих эффективно использовать возможности предприятия, явилось следующим этапом его развития после разделения труда и возникновения частной компании.
Менеджерский тип управления появился в середине XIX века в быстро развивающемся железнодорожном бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (то есть акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.
К концу XIX века менеджмент распространился на ряд отраслей, где успех зависел от быстрой, слаженной работы функциональных подразделений и эффекта масштаба, - крупную оптовую и розничную торговлю, коммунальные предприятия, телеграфную и телефонную связь. Предприятия, использовавшие выгоды от масштаба производства, вертикальной интеграции, комбинаций с другими компаниями (слияния, поглощения, холдинги и т.п.), создавались в новых, капиталоемких отраслях промышленности - нефтеперерабатывающей, химической, электротехнической, сталелитейной, промышленной и пищевой. Там концентрировались крупнейшие предприятия и развивалось стандартизированное массовое производство.
Менеджерское управление начиналось с низших уровней крупных структурных подразделений (цех, склад, магазин) и среднего звена (управление и данными структурными подразделениями и их координация). Снижение издержек на единицу продукции за счет увеличения скорости и объема поставок, производства и сбыта, а также их скоординированности давало конкурентное преимущество, достижение которого являлось ключевой обязанностью менеджеров (как топ-менеджеров, или управляющих среднего звена, так и штабных специалистов, занимающихся прикладными исследованиями и разработками).
Менеджмент становился важнейшим фактором получения прибылей крупными компаниями. Критериями оценки бизнеса были уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал).
Высшее руководство таких компаний, первоначально состоявшее из предпринимателей-компаньонов, становилось профессиональным, менеджерским, т.е. отделялось от владения капиталом. Это происходило либо в результате крупных организационных преобразований (например, объединений с другими предприятиями), либо в ходе создания или приобретения организаций людьми, не знакомыми с данным видом бизнеса. Поскольку банкиры или торговцы не могли сами эффективно руководить промышленным, транспортным или коммунальным предприятием, им приходилось нанимать администраторов. Объединение же нескольких компаний и создание централизованного руководства, осуществлялись на основе обмена акциями и обладания их контрольным пакетом. Поэтому наряду с промышленниками в правление предприятий приходили банкиры, предъявлявшие высокие требования к прибыли на вложенный капитал.
В США раньше, чем в других странах, оформились все "классические" структурные элементы корпоративного управления:
разграничение прав и функций собственников и менеджеров;
иерархическая пирамида структуры управления;
линейные и штабные менеджеры с четко очерченными правами и обязанностями.
Деловое администрирование стало профессией, которой обучали на университетских факультетах (школах) менеджмента. Первая такая школа - Уортонская при Пенсильванском университете - была организована в 1881 году.
Первоначально менеджмент создавался эмпирически по мере необходимости учета и экономии ресурсов, снижения производственных потерь и использования эффекта масштаба. Наглядной моделью слаженности работы различных производственных участков и эффективного использования оборудования служили железные дороги с их графиками движения поездов и централизованным управлением. Так, крупнейший американский сталепромышленник конца XIX века Эндрю Карнеги добился эффекта масштаба на производстве, использовав свой опыт железнодорожного служащего.
На рубеже XIX - XX веков в США возникла теория организационного управления, чье появление связано с именем Ф.У. Тейлора, положившего начало классической школе менеджмента.
С работами Тейлора связаны такие нововведения на капиталистическом предприятии, как разделение труда, непосредственно в сфере управления, выделение функции планирования, изучение всей производственной деятельности предприятия на основе количественного анализа. Исследования Тейлора первоначально велись на уровне предприятия и прежде всего, непосредственно у рабочего места. Сам Тейлор вначале охарактеризовал, созданный им набор административных приемов, как "систему заданий", или управления посредством заданий. Впоследствии Тейлор стал пользоваться понятием "научное управление", согласно которому, управление - это подлинная наука, опирающаяся на законы, правила, принципы, применяемые в различных типах организаций.
Постепенно, наряду с изучением вопросов организации управления на уровне предприятия и цеха, расширяются исследования более общих принципов организации и управления. Эти работы непосредственно связаны с именем французского исследователя А. Файоля, который внес большой вклад в капиталистическую рационализацию управления в первой четверти XX века. Он в своей книге "Общее и промышленное управление", изданной в 1917 году, впервые сформулировал основные принципы рационального управления промышленной фирмой, как организацией. Файоль первым обратил внимание на возможность применения в государственном управлении принципов организации и управления, используемых в военном деле. Именно Файоль сформулировал основные функции управления: предвидение, планирование, организация, координация, контроль.
В классическую теорию управления внес свой вклад и М. Вебер, ему принадлежит теория идеального типа административной организации, названная им бюрократией. Веберовский идеальный тип организации истолковывается, как система норм, отклонение от которой является дисфункцией, понижающей эффективность организации.
В теории управления широкое распространение получила доктрина "человеческих отношений", которая сделала предметом своего исследования психологические мотивы поведения людей в процессе производства, групповые отношения, групповые нормы, проблемы конфликта и сотрудничества, коммуникационные барьеры, неформальную организацию. Школы "человеческих отношений" и "организационного поведения", у истоков которых стояли американские исследователи М. Фоллет, Ч. Бернард, Ф. Ротлисбергер, Э. Мэйо, получили признание лишь в конце 50-х - начале 60-х годов. Один из важнейших провозглашенных ими постулатов - индивидуальность запросов и потребностей работников и возможность их оптимального использования. Теории мотивации, выдвинутые крупнейшими американскими психологами А. Маслоу, Д. Макклелландом, Ф. Герцбергом, Б. Скиннером и другими учеными позволили составить более сложную картину гармоничных межличностных отношений в организациях. Это дало возможность более четко определить роль сотрудника предприятия не только в формальной, но в неформальной организациях.
Среди других школ теории управления, наиболее крупной является "эмпирическая", которая непосредственно связана с корпорациями.
При формировании организационных структур управления могут быть полезны теоретические концепции школы "социальных систем".
Школа "социальных систем" рассматривает социальную организацию, как комплексную систему с рядом составляющих ее подсистем: формальная структура, неформальная структура, статусы и роли, физическое окружение. Это образует организационную систему, сложность которой вызывает необходимость выделения структурных подсистем и изучения их взаимодействия. При этом, центральным методологическим понятием оказывается понятие связь или связующие процессы. Выделяются три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решений. Главным интегрирующим фактором организации считается цель. При этом четко прослеживается применение в анализе социальных процессов кибернетических и математических методов. Основной задачей школы "социальных систем" является создание универсальной теории управления, нормы которой приемлемы для промышленных предприятий.
Заслуживает внимания исследуемая в зарубежной литературе школа организационного управления. Ее основными направлениями является исследование процессов принятия решений. В исследовании широко применяются математические методы и ЭВМ. Цель, которую ставит перед собой эта школа, формулируется, как повышение рациональности управленческих решений.
Вначале 50-х годов XX века эта школа получила дальнейшее развитие в направлении исследования операций.
Предметом исследования операций является сам процесс принятия решений, формирование принципов выбора, критериев оценки и способов поиска решений, которые в наибольшей мере способствуют выполнению поставленной задачи. При этом широко применяется математическое моделирование процессов принятия решений, оптимизация решений и др. методы. В рамках этой школы сформировался еще один подход, связанный с кибернетикой и теорией автоматизированного управления. этот подход получил название системного, а его математическая теория стала известна, как теория общих систем. Следует отметить, что это направление получило достаточно широкое развитие и в отечественной литературе.
В последующих исследованиях проблемы организации управления отчетливо проявилась тенденция к интеграции различных школ и направлений на основе единых концепций. Сформировалась, так называемая, "ситуационная" теория управления. ситуационный подход стал рассматриваться в качестве объединяющей концепции в теории управления.
Ситуационный подход, применительно к проблеме руководства, рекомендует видеть различные типы группового поведения людей в организации и соответственно выбирать стиль руководства.
В работах по теории управления огромное внимание уделяется совершенствованию управления: поиску новых решений, поиску путей приложения типовых решений к конкретным условиям предприятий. При этом уделяется внимание формированию специальных организаций для разработки проектов рационализации, усиливается роль внешних консультантов в организации управления.
Следует отметить, что управленческий труд по своему характеру является информационным, он связан со сбором, преобразованием и передачей информации и его непосредственным результатом не является материальный продукт. В этой связи, возникает проблема поиска наиболее рациональных организационных структур управления.
Управление приобретает все большее значение, как средство решения сложных социально-экономических проблем. Для современного этапа экономических реформ в России, важно изучение опыта управления накопленного в странах с развитой рыночной экономикой, оценка возможностей его адаптации к российским условиям, значительная роль при этом принадлежит нововведениям в управлении организацией. Эти нововведения позволят адекватно реагировать на воздействие внешней среды, в которой функционируют субъекты предпринимательской деятельности.
Современные тенденции в организации управления неразрывно связаны с применением информационных технологий. Вместе с тем, нужно учитывать, что автоматизированная система должна следовать за рационализацией собственного управления, за установлением систем прав, ответственности, взаимосвязей в организации. Если в начальный период использования информационных технологий, возможности их внедрения были связаны, главным образом, с решением технических задач по созданию систем, то теперь в центре внимания находится организационные и экономические условия эффективного их использования. Это предполагает установление оптимальных соотношений между централизацией и децентрализацией в управлении; упорядочения прав и ответственности; выявления объективно необходимого объема и характера информации на разных ступенях управленческой иерархии; обеспечение эффективного взаимодействия и взаимосвязей работников; разработку рациональной структуры управленческого аппарата.
Все вышеизложенное обуславливает актуальность совершенствования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности. Определенную роль в решении этой проблемы может сыграть построение органиграмм.
Рассмотрим процесс их разработки более подробно
1.3 Органиграммы, как отражение организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и методы их построения

1.3.1 Понятие органиграммы
Органиграмма - это схема или таблица, служащая для графического изображения организационной структуры управления. [55, с. 80]
Без построения органиграмм невозможно подробно изучить функционирование организационной структуры управления даже мелкого предприятия, так как удержать в памяти (т.е. без отображения на бумаге или экране монитора компьютера) все проявления ОСУ (т.е. различные свойства и характеристики оргструктуры) способны лишь единицы. Такими проявлениям в практике современного менеджмента являются:
структурные элементы и подразделения предприятия;
порядок их расположения по вертикали и по горизонтали, а также типы взаимосвязей между ними;
различные данные о сотрудниках предприятия;
структура распределения полномочий и ответственности между сотрудниками организации (структура децентрализации предприятия);
порядок выполнения каких-либо операций для реализации конкретных функций и т.п.
Использование органиграмм получило большое распространение в менеджменте. Практически все отечественные и зарубежные авторы трудов по управлению использовали органиграммы для изображения организационных структур управления, не давая подробного описания технике, которой при этом пользовались [см. например: 3 с.с. 75-78; 44 с.с. 97-99]. Способы отражения различных проявлений оргструктур с помощью органиграмм должны быть подробно описаны и систематизированы для того, чтобы их можно было использовать целенаправленным образом для отображения именно того, что необходимо в каждом конкретном случае.
1.3.2 Виды органиграмм
Традиционные (или классические) органиграммы наиболее часто используются в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту (см. Рис. 1). В качестве основы, для изображения проявлений организационных структур управления в виде схем, удобнее всего использовать традиционные органиграммы, потому что у менеджеров, как правило, уже есть опыт их построения.
Классические органиграммы отображают иерархическое строение организации (пирамида или матрица), основные связи между линейными руководителями и подчиненными им структурами и функциональные связи между штабными подструктурами (штабами) и линейными руководителями, с которыми они сотрудничают.
Рис.1 Изображение фрагмента организационной структуры управления ЗАО "Макс и Ко" с помощью классической органиграммы.
Как правило, при их построении не используются дополнительные специальные средства, например, для отображения видов связей между структурными единицами, уровня децентрализации организации и пр.
Классические органиграммы используют для решения следующих задач:
общее визуальное ознакомление с организационной структурой управления субъекта предпринимательской деятельности;
поверхностная оценка соблюдения классических правил, нашедших отражения во многих трудах по менеджменту [см. например, 117 с.с.29-44] построения оргструктуры предприятия, таких как:
единоначалие (за исключением проектных организационных структур);
целостность скалярной цепи;
соответствие логике функционирования организации (недопущение включения различных структурных единиц в «чужие» структурные подразделения (например, отнесение кассира к департаменту по работе с персоналом, в то время, как он может быть только сотрудником бухгалтерии) без веских на то оснований);
сравнительный анализ организационной структуры данного предприятия с оргструктурой другого, функционирующего в схожих условиях;
использование в качестве основы для проектирования новой, более эффективной, по мнению экспертов или руководства предприятия, организационной структуры управления.
Для того, чтобы определить, кто занимает тот или иной пост, в классическую органиграмму необходимо добавить список фамилий и инициалов, соответствующих изучаемым должностям лиц (см. Рис. 2).
Рис.2 Изображение фрагмента организационной структуры управления ЗАО "Макс и Ко" с помощью классической органиграммы с добавлением данных о лицах, занимающих ряд руководящих постов.
При составлении такой органиграммы, не имеет смысла переписывать всех сотрудников организации. Для наибольшего удобства восприятия схемы, рекомендуется отмечать только тех работников организации, кто является сотрудниками изучаемой части организационной структуры или представителями высшего руководства. Включение данных о распределении руководящих постов между сотрудниками фирмы позволяет:
оценить и наиболее успешно распределить имеющиеся вакансии среди сотрудников предприятия;
вовремя заметить возникшую потребность в новом персонале или избыток существующего;
при внезапно возникшей критической ситуации (например, внезапный уход по каким-то причинам одного из менеджеров высшего звена) оперативное разрешение проблемы нехватки квалифицированного персонала (в приведенном примере может быть создан временный комитет, состоящий из заместителей ушедшего начальника, обладающий достаточными правами и компетенцией для его замены [55, с. 51]).
Когда требуется отобразить информационные связи, имеющиеся между различными структурными элементами организационной структуры, то их нужно включить в классическую органиграмму (см. Рис. 3).
Рис.3 Изображение фрагмента организационной структуры управления ЗАО "Макс и Ко" с помощью классической органиграммы с добавлением информационных связей между различными структурными единицами и подразделениями.
Степень детализации такой схемы может различаться в зависимости от целей исследования. В данном случае приведена схему системы информационных связей на уровне топ менеджеров и штабных подразделений организации. Причем, не выделены отдельно прямые и обратные линейные и функциональные связи. Тем не менее, иногда это бывает необходимо, так как на практике подчиненный может получать прямые указания от одного руководителя, а отчитываться об их выполнении перед другим вышестоящим менеджером, т.е. прямые и обратные связи, в описываемом случае, не совпадают. В подобной ситуации необходимо более детально отобразить систему информационных связей, имеющих место на предприятии.
Классические органиграммы с добавлением информационных связей применяют для:
изучения и оценки системы информационных связей, как внутри, так и вне предприятия;
корректировки, проектирования и внедрения новой системы информационных связей в организации.
При необходимости, можно совместить включение в классическую органиграмму системы информационных связей с поименным списком лиц занимающих те или иные посты на фирме. Это позволит отслеживать и регулировать информационные связи, существующие между конкретными людьми.
Для отображения функций различных подразделений и структурных единиц, выполняющихся для достижения тех или иных целей организации, использование классической органиграммы не целесообразно, т.к. она будет слишком громоздкой и сложной для изучения. В данном случае рекомендуется применять функционально-целевую органиграмму.
Функционально-целевая органиграмма - отражает систему функций, распределенных между сотрудниками организации и служащих для выполнения тех или иных задач (см. Рис. 4).
Приведенная схема отражает укрупненную систему функций, выполнение которых позволяет реализовывать задачу приема непрерывного потока заказов от клиентов на выполнение производственным подразделением тех или иных работ. Так как в органиграмме отражены структурные единицы, то имеется возможность добавления информационных связей между ними, что позволит оценить эффективность использования тех или иных информационных каналов. Для этого следует отобразить информационные связи на данной органиграмме по аналогии с классической.
Рис.4 Изображение реализации приема заказов от клиентов и передачи их в производство на ЗАО "Макс и Ко" с помощью функционально-целевой органиграммы.
Функционально-целевая органиграмма позволяет определить наличие так называемых узких мест в производственных процессах организации и наметить наиболее эффективные пути их разрешения. Например, схема выполнения задачи приема заказов от клиентов и передачи их в производство, изображенная на Рис.4., может быть улучшена за счет того, что пакет заказов в производственное подразделение будет вместо Коммерческого директора передавать Руководитель отдела заказов, т.к. он уже имеет полный комплект заказов, а Коммерческий директор выполняет, в принципе, лишние действия. Но, прежде чем принимать подобное решение, необходимо учитывать влияние всех факторов на существующую систему работы. Например, Коммерческий директор может объединять пакет заказов с какой-либо другой информацией для производственного подразделения, или, обрабатывая его, передавать необходимую информацию вышестоящему руководству или в другое подразделение. В подобном случае, данная схема реализации задачи по передаче пакета заказов в производственное подразделение является наиболее оптимальной.
Органиграмма синергии - отражает взаимодействие систем целеполагания различных структурных элементов (или при необходимости структурных подразделений) между собой и со всей организацией в целом.
Ее можно использовать для отражения взаимодействия различных структурных единиц организации между собой (т.е. функционально-целевая органиграмма является частным случаем органиграммы синергии) и оценки уровня синергии на предприятии, что является незаменимым инструментом при координации системы целеполагания предприятия в целом, и деятельности его отдельных структурных единиц в частности.
Описанные способы изображения организационных структур управления с помощью органиграмм могут объединяться в различные сочетания и с успехом использоваться, как для изучения уже существующих организационных структур управления, так и для разработки новых, более совершенных.
Все вышесказанное, позволяет перейти непосредственно к анализу уже разработанных и описанных организационных структур управления.
2. Сравнительный анализ и методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

2.1 Сравнительный анализ организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Анализ функционирования организационной структуры управления любого среднего или крупного предприятия достаточно трудоемкий и длительный процесс. С целью его упрощения, в рамках теории организационных структур управления, рассматриваются два вида типовых оргструктур: основные и классические. Их изучение и анализ позволяют значительно упростить процесс анализа оргструктур реальных предприятий, так как дают возможность уже по их внешнему виду судить о том, какими преимуществами и недостатками они могут обладать.
Все это говорит о необходимости проведения классификации и анализа типовых организационных структур управления.
2.1.1 Классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и их характеристика
Рассмотрим различные классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.
Для того, чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Автором рекомендуются следующие признаки классификаций оргструктур:
по внешнему виду иерархии;
по видам дробления при департаментализации организации;
по степени централизации;
по степени сложности;
по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.
Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации:
1.Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.
Моно-административные (пирамидальные);
Поли-административные (матричные).
Моно-административная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники.
Поли-административные (например, матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе.
2. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:
Дробление без специализации;
Дробление по функциям;
Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.
Дробление без специализации.
Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель).
Например, дробление всей массы рабочих на бригады (см. Рис. 5) происходит на уровне бригадиров.
Рис.5 Пример дробления без специализации.
Дробление по функциям.
Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций.
Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (см. Рис. 6) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.
Рис.6 Пример дробления по функциональному признаку.
Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.
Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.
Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на Рис. 7.
Рис.7 Дробление по типу изготовляемой продукции
По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей (например, по доходу или по вкусу), что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.
3. Классификация организационных структур управления по степени централизации:
Централизованные;
Децентрализованные.
Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.
Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.
Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.
Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:
большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы;
появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.
Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.
4 Классификация организационных структур управления по степени сложности:
Простейшие; делятся на подвиды:
базовые;
производные.
Сложные; делятся на подвиды:
классические;
сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).
Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются:: "лента"; "круг"; "колесо" [116].
Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем - структурные единицы. Разберем, как они функционируют.
Лента.


Рис.8 Основная базисная ОСУ "лента".
Для того, чтобы разобраться, как работает схема "лента" (см. Рис. 8) рассмотрим пример, где будут конкретные исполнители.
Например, мы имеем дело со Службой маркетинговых исследований на предприятии, производящем обувь. Должности будут распределены следующим образом Все приводимые в данном разделе примеры и схемы являются гипотетическими. Они разработаны автором самостоятельно.:
Руководитель - Начальник Службы маркетинговых исследований;
Исполнитель 1 - Первый заместитель начальника службы;
Исполнитель 2 - Второй заместитель начальника службы;
Исполнитель 3 - рядовой сотрудник.
Теперь, проследим, как они будут решать переданное им задание о проведении исследования, относительно текущего положения на рынке мужской зимней обуви:
Начальник службы передает задание своему Первому заместителю;
Первый заместитель, разрабатывает программу проведения маркетингового исследования и передает ее Второму заместителю.
Второй заместитель, связавшись с Информационной службой и получив от нее необходимую информацию, передает ее рядовому сотруднику;
Рис.9 Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "лента"
Рядовой сотрудник в соответствии с планом маркетингового исследования производит необходимую обработку первичной информации и полученные результаты передает Второму заместителю в виде готового отчета;
Второй заместитель, проведя при необходимости некоторую корректировку отчета, передает его Первому заместителю;
Первый заместитель выделяет из полученного отчета наиболее важные сведения, делает соответствующие выводы и все это передает своему начальнику. В приводимых в данном диссертационном исследовании примерах, не будут подробно рассматриваться все, возникающие в процессе реализации ситуаций, связи, а только те из них, которые отражают саму суть функционирования исследуемых организационных структур.
Графически вся эта схема представлена на Рис. 9.
Из схемы видно, что все сотрудники используют только прямую и обратную линейные связи. Еще один вид связи - это связь с внешним миром, но она не будет подробно рассматривать в рамках данного исследования. Поэтому, лишь обозначим ее, чтобы продемонстрировать, что она есть.
Круг.
В схеме "круг" (см. Рис. 10), в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных (линейных) начальника. Чтобы понять, каким образом эта схема функционирует, обратимся к примеру.
Рис.10 Основная базисная организационная структура управления "круг"
Например, Руководитель - это Директор Проектного бюро строительной компании;
Исполнитель 1 - Ответственный директор по проекту жилого дома нового типа;
Исполнитель 2 - Руководитель Отдела архитекторов;
Исполнитель 3 - профессиональный Архитектор.
Управленческая ситуация заключается в следующем:
На фирму пришел заказ от частного клиента на строительство жилого дома. Но вся сложность заключается в том, что клиента не устраивают типовые проекты, уже разработанные на предприятии, ему нужен дом, отвечающий его особенным потребностям, и он готов оплатить разработку такого задания. Генеральный директор фирмы поручает Проектному бюро разработать проект нового дома.
Директор Проектного бюро назначает ответственного за выполнение данного проекта руководителя;
Одновременно Директор Проектного бюро обращается к Руководителю Отдела архитекторов с приказом - подобрать для создания проекта дома сотрудника необходимой квалификации и передать его под руководство Ответственного директора проекта;
Руководитель Отдела архитекторов выполняет приказ Директора и передает Архитектора необходимой квалификации Ответственному директору проекта, о чем информирует Начальника Проектного бюро. Необходимо заметить, что с этого момента Архитектор не выходит полностью из-под начала Руководителя Отдела архитекторов, а это значит, что в любой момент его могут отозвать из проекта и заменить другим специалистом (это очень важно, потому что именно здесь проявляется момент прямой подчиненности двум начальникам одновременно);
Ответственный директор проекта принимает под свое руководство выделенного Архитектора и передает ему всю необходимую для реализации проекта информацию;
Архитектор разрабатывает полностью проект и передает его Ответственному директору проекта;
Архитектор готовит отчет о проделанной работе и передает его Руководителю Отдела архитекторов, по возвращении под его юрисдикцию;
Ответственный директор проекта передает документацию на новый дом Директору Проектного бюро;
Руководитель Отдела архитекторов сообщает Директору Проектного бюро о том, что его сотрудник справился с возложенной на него работой и перешел обратно под его начало.
Схема всего этого процесса изображена на Рис. 11.
Как правило, эта структура носит временный характер, т.к. Исполнитель 1 назначается только на время выполнения задания, а после этого он или возвращается на свое прошлое рабочее место, или его переводят на другой проект.
Рис.11 Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "круг"
Колесо.


Рис.12 Основная базисная организационная структура управления "колесо"
Схема "колесо" (см. Рис. 12) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант". С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной оргструктуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на Рис. 13.
Рис.13 Упрощенная основная базисная организационная структура управления "колесо"
Для выяснения, как работает схема "колесо", рассмотрим пример:
Руководитель - Начальник Опытно-Конструкторского Бюро (ОКБ) фирмы, занимающейся разработкой и производством телевизоров.
Исполнитель 1 - дизайнер корпусов.
Исполнитель 2 - программист (по пользовательским функциям).
Исполнитель 3 - инженер-электронщик.
Исполнитель 4 - дизайнер упаковки.
Консультант - представитель Отдела маркетинга.
Ситуация:
Отдел маркетинга фирмы, проведя исследование потребительских предпочтений на рынке телевизоров, выявил ряд новых тенденций, которые необходимо учесть, при изготовлении аппаратуры. Эту информацию Отдел передал в ОКБ для того, чтобы оно разработало телевизор полностью отвечающий новым требованиям клиентов, а так же направил туда одного из своих сотрудников для осуществления следующих функций:
консультирование сотрудников ОКБ;
отслеживание хода работ;
апробация и оценка уже изготовленного оборудования.
Ситуация будет развиваться следующим образом:
Начальник ОКБ, используя полученную документацию, разрабатывает техническое задание для своей службы и передает его своим сотрудникам.
Сотрудники, получив документацию, приступают к разработке и воплощению в опытных образцах нового оборудования. При этом они активно работают с консультантом.
После разработки и сборки новой модели телевизора, ее апробирует консультант, о чем составляется соответствующая документация (в случае получения неудовлетворительного результата, осуществляются необходимые доработки модели);
После выполнения всех необходимых формальностей сотрудники ОКБ передают своему начальнику соответствующую документацию и опытный образец нового телевизора.
Несмотря на наличие небольшого количества задействованных связей, работа этой схемы достаточно сложна. Усложнение происходит из-за появления такого типа связей, как прямая функциональная и обратная функциональная связи между сотрудниками ОКБ и консультантом из Отдела маркетинга.
Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур:
схема "звезда";
схема "иерархическая".
Звезда.
Схема "звезда" (см. Рис. 14) интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Рис.14 Основная производная схема "звезда"
Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.
Иерархическая.


Рис.15 Основная производная схема "иерархическая"
"Иерархическая" схема (см. Рис. 15) функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.
Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее, теми элементами из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением.
5. Классификация организационных структур управления по степени детализации:
Подробные;
Глобальные.
Данная классификация применяется только при проведении системного анализа (о котором будет сказано ниже). Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений (т.е. не выделяют конечных исполнителей). Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов без приведения схем работы каждого из них в отдельности.
Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию:
6. По степени реагирования на окружающую среду:
Бюрократические;
Линейные;
Функциональные;
Адаптивные (органические);
Дивизионные;
Матричные.
Анализ классических организационных структур управления позволит значительно облегчить задачу исследования функционирования оргструктуры любого предприятия. Проведем его.
2.1.2 Сравнительный анализ классических организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности
Бюрократические организации.
Все мы в жизни ни раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем что это такое - бюрократия, и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу.
Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:
Бюрократические организации - характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения [63].
Бюрократическая организация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т.е. скалярно) [117].
Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т.е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования.
Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации:
Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.
Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу:
Линейная ОСУ.

Рис.16 Линейная ОСУ.
Пример такой структуры изображен на Рис. 16. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:
Плюсы:
очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
явно выраженная ответственность;
быстрая реакция на прямые приказания;
простота построения самой структуры;
высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
Минусы:
чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
отсутствие вспомогательных служб;
отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Функциональная ОСУ.

Рис.17 Функциональная ОСУ
Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (см. Рис.17), то она превратиться в функциональную.
Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.
Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п.
Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.
Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Плюсы:
снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
появляется возможность создания штабных подструктур.
Минусы:
значительное усложнение связей внутри предприятия;
появление большого количества новых информационных каналов;
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
затруднение координации деятельности организации;
появление тенденции к чрезмерной централизации.
Органические (адаптивные) организации.
Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации.
Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные.
Дивизионные:
Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (см. Рис. 18) заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.
Рис.18 Дивизионная ОСУ.
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.
Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:
Плюсы:
наличие тенденций к децентрализации;
высокая степень самостоятельности дивизионов;
разгрузка менеджеров базового звена управления;
высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
Минусы:
появление дублирующих функций в дивизионах:
ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
Матричные:
Матричные организационные структуры управления (см. Рис. 19) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам.
На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.
Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения.
Рис.19 Матричная ОСУ
Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:
Плюсы:
возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
Минусы:
подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
На основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.
В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.) [см. например, 89, 107 и пр.], относимые многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических оргструктур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам, которые будут рассмотрены ниже. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделения, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции. Все это говорит о необходимости исследования и анализа различных подструктур.
2.1.3 Исследование и сравнительный анализ подструктур
Штабные подструктуры.
Прежде, чем перейти к рассмотрению непосредственно штабных подструктур, необходимо определиться с понятием подструктуры.
К подструктурам рекомендуется относить такие структурные подразделения, которые характеризуются наличием хотя бы одного из следующих признаков:
это структурные подразделения, которые не обладают реальной властью, а играют роль лишь совещательных и, иногда, контролирующих органов;
это структурные подразделения, носящие временный характер, т.е. организуемые или собираемые время от времени.
Штабные подструктуры обладают только первым признаком.
Само понятие штаба пришло из военной терминологии и обозначает некую структуру, призванную собирать и обрабатывать различные данные, затем, на их основе вырабатывать рекомендации для принятия командованием окончательных решений и отдачи наиболее правильных и эффективных приказов [63].
На предприятии штабная подструктура (или просто штаб), в принципе, выполняет те же функции, что и в армии. Она собирает различную информацию, обрабатывает ее и дает рекомендации для принятия руководством необходимых решений.
Само наличие штаба необходимо потому, что любой руководящий сотрудник фирмы далеко не всегда обладает всей полнотой информации, необходимой для принятия того или иного решения, штаб призван полностью ликвидировать или хотя бы частично удовлетворить возникающий таки образом информационный голод.
Размер штаба может изменяться от одного человека (структурной единицы), до целого структурного подразделения, включающего в себя многочисленные службы и структурные блоки.
В качестве примером такой подструктуры можно привести гипотетический Отдел маркетинговых исследований, пример оргструктуры которого изображен на Рис. 20.
Рис.20 Пример структуры Отдела маркетинговых исследований.
Как уже упоминалось выше, штаб призван утолять возникающий информационный голод, который может возникнуть на любом уровне управления, следовательно, штаб должен сотрудничать с ними. Более того, он должен консультировать в том числе и исполнительный уровень иерархии субъекта предпринимательской деятельности.
Рассмотрим пример работы штаба, занимающегося оценкой эффективности финансовой деятельности и финансового состояния предприятия.
Ситуация 1 (высший уровень управления): Генеральному директору предприятия при составлении бизнес-плана деятельности предприятия на ближайшие пять лет потребовалось оценить динамику финансового состояния предприятия за последние три года. Он обращается к штабу за необходимой информацией.
Ситуация 2 (средний уровень управления): Финансовому директору предприятия, при просчете дальнейшей финансовой политики фирмы, понадобилось выяснить, как ее реализация повлияет на ее общее финансовое состояние. Он обращается с просьбой провести исследование к штабу.
Ситуация 3 (низовой уровень управления): Начальнику производственного участка одного из цехов понадобилось выяснить, как отразится на финансовом состоянии предприятия переход его подразделения с одного вида сырья на другое. Он идет за информацией в штаб.
Ситуация 4 (исполнительный уровень иерархии): Рабочему, держателю акций своего предприятия, потребовалось узнать об общем финансовом состоянии предприятия. Он также идет в штаб за информацией.
Во всех приведенных примерах штаб выступает лишь как орган, занимающийся в основном только информационным сервисом, но иногда ему приходится выступать и как подразделению, занимающимся управлением различными процессами. Правда, это управление осуществляется на основе функциональных связей, и штаб не может приказать сделать что-либо, а лишь советует, как правильнее и целесообразнее поступить. Примером такого управления может выступать налаживание документооборота на фирме штабной подструктурой - Отделом юридических консультаций.
Зачастую сотрудники штабного подразделения и работники других структур предприятия не могут найти общий язык. Хотя эти проблемы вряд ли когда-либо удастся полностью разрешить, тем не менее, их можно свести к минимуму, если штабные работники научатся [117]:
Работать совместно с помощью управляющих, которым они и пытаются помочь, а не пытаться обойти их.
Активно добиваться сотрудничества менеджеров структурных подразделений, проявлять уважение к их знаниям и опыту.
Давать рекомендации в форме советов, а не приказов.
Разделять лавры, полученные за использование успешных советов, с теми, кто их реализовал, не приписывая всех заслуг только себе.
Нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций, а не обвинять других в плохом их выполнении.
Управляющие структурных подразделений, нуждающиеся в помощи штабных служб, в свою очередь, должны помнить следующее:
Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.
С готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.
Разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций.
Нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы.
Считать штабные подразделения столь же важными, как и свои.
Коллегиальные подструктуры.
Все структурные единицы, входящие в один структурный блок, так или иначе вынуждены сотрудничать друг с другом. Это сотрудничество может происходить в следующих формах:
решение текущих вопросов между двумя структурными единицами в рабочем порядке;
коллегиальные виды сотрудничества.
В рамках данного диссертационного исследования, наибольший интерес вызывает последний вид сотрудничества. Он может принимать следующие формы: конференции, комиссии, комитеты, советы, коллегии. Как сказано у Дж. Обер-Крие [55], все эти виды сотрудничества можно свести к понятию комитета, создаваемому для выполнения различных функций. Комитеты можно классифицировать по различным признакам. Приведем классификации комитетов и дадим их краткое.
1. Классификация комитетов по сроку работы:
Постоянные;
Временные.
К постоянным комитетам можно отнести те, работа которых носит или постоянный, или периодически возобновляемый характер. К временным же те, которые собираются для решения определенных проблем, а затем распускаются.
2. Классификация комитетов по уровню полномочий:
комитеты информационного характера;
совещательные комитеты;
изучающие проблемы;
дающие заключение о готовом решении проблемы;
комитеты по принятию решений;
комитеты, осуществляющие контроль.
Комитеты информационного характера собираются для того, чтобы оповестить менеджеров одного структурного блока о принятых высшим руководством решениях.
Например, руководство компании приняло решение о введении новых норм на использование основных фондов предприятия с целью повышения фондоотдачи. Решение было принято на основе результатов, полученных при проведении экспертной оценки ряда методов улучшения использования производственного оборудования.
Руководство фирмы собрало комитет на уровне начальников цехов и сообщило им о необходимости внедрения новых методов работы. В ответ на что, некоторые начальники цехов высказали свои замечания и предложения, после чего решение было подкорректировано и окончательно принято к исполнению.
Такие комитеты, в принципе, заменяют служебную записку, но по сравнению с ней они имеют свои плюсы и минусы.
Плюсы:
имеется возможность сразу же высказать свою точку зрения относительно принимаемого решения своим коллегам и начальнику;
объявление комитету о принятом решении фактически становится уже началом его претворения в жизнь;
может привести к улучшению связей между участниками заседания комитета.
Минусы:
большие затраты времени на проведение заседаний комитетов;
риск потери информации о принятом решении без подробного протоколирования заседания комитета;
в случае, если между участниками заседания уже сложились плохие взаимоотношения, комитет может привести к их "взрыву".
Следующий вид комитетов - совещательные. В эти комитеты наряду с представителями структурных блоков часто входят специалисты из штабных подструктур. Эти комитеты разделяются на два подвида:
Изучающие проблемы - такие комитеты собирают для изучения или разрешения какой-либо проблемы. С их помощью, как правило, стремятся заменить экспертов или их группу. Например, изучение проблемы увеличения мотивации сотрудников исполнительного уровня.
Дающие заключение о готовом решении проблемы - основная задача этих комитетов заключается в том, чтобы используя результаты уже проведенных исследований дать по ним окончательное заключение.
Комитеты, занимающиеся принятием решений, по своим полномочиям равнозначны одному линейному руководителю. Они организуются, когда появляется необходимость произвести замену какого-либо руководителя по различным причинам.
Например, серьезно заболел руководитель производственного подразделения фирмы. Его заместители в срочном порядке организовали комитет, призванный временно выполнять функции отсутствующего руководителя вплоть до его возвращения на работу.
Комитеты осуществляющие контроль встречаются достаточно редко. Их основная задача - это контроль деятельности какого-либо линейного руководителя. Это бывает необходимо, когда от деятельности этого руководителя сильно зависит деятельность всего предприятия в целом. Такой руководитель имеет только определенный уровень самостоятельности в принимаемых решениях, выше этого уровня его уже контролирует комитет.
3. Классификация комитетов по типу создания:
формальные;
неформальные.
Формальные комитеты создаются по распоряжению вышестоящего начальства и их функционирование происходит под непосредственным контролем более высокопоставленных руководителей.
Неформальные комитеты образуются стихийным образом. Сначала формируется определенная группа людей, которым просто интересно вместе работать. Затем эта группа перерастает в уже более организованное образование (со своими лидерами) и начинает играть активную роль в жизни предприятия. Иногда бывает так, что руководство фирмы признает неформальный комитет, и тогда он начинает функционировать на одном уровне с формальными.
Все комитеты, независимо от их вида имеют свои неоспоримые плюсы, но зачастую могут представлять и серьезную угрозу для предприятия.
Положительные моменты:
оказывают помощь в проведении общей политики фирмы;
помогают осуществлять администрирование и оперативное управление;
позволяют оптимизировать исполнительскую деятельность;
помогают во внедрении инноваций;
улучшаются взаимоотношения между сотрудниками фирмы;
способны обеспечивать координацию деятельности различных структурных подразделений;
приводят к столкновению различных точек зрения;
способствуют возникновению новых идей;
увеличивается вероятность принятия более правильных решений;
происходит улучшение психологической обстановки на предприятии;
обеспечивают обезличенность принимаемых решений.
Отрицательные моменты:
наличие достаточно больших прямых и косвенных затрат на их функционирование;
При плохой организации могут привести к следующим отрицательным последствиям:
сильное ослабление авторитета, необходимого для осуществления принимаемых решений;
возникновение тенденции к нерешительности;
появление возможности тирании меньшинства, обладающего большим темпераментом;
конечные решения могут быть результатом компромисса между различными тенденциями, что ведет к падению эффективности работы комитета;
при чрезмерной численности комитет может лишиться возможности вести конструктивную деятельность;
комитет может привести к "взрыву" скрытых конфликтов между его членами.
Но, не смотря на все эти минусы, комитеты достаточно активно работают в различных организациях и почти всегда способны оправдать вложенные в них средства.
2.2 Методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Исследование организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности можно проводить в три этапа:
необходимо описать его цели и задач, постановка которых определит дальнейшие шаги;
составить пакет необходимых для исследования органиграмм;
провести непосредственно само исследование.
Мы не будем отдельно рассматривать процесс постановки целей и задач исследования, так как во время описания механизмов составления органиграмм и самого исследования, он будет рассмотрен в виде обозначения отправных точек данных процессов.
2.2.1 Составление органиграммы реальной организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности
Для того, чтобы составить органиграмму реального предприятия, необходимо осуществить следующие операции:
четко определить цели составления органиграммы по следующим позициям:
какие именно проявления ОСУ организации необходимо отразить (систему информационных связей предприятия, иерархию, структурные подразделения и т.п.);
какой должен быть уровень детализации представления проявлений ОСУ:
на уровне структурных блоков,
на уровне служб,
на уровне структурных единиц
по смешанному типу (в этом случае следует описать причины использования различных видов детализации по каждому из них, например, для отображения высшего уровня управления используется детализация на уровне структурных единиц, так как необходимо отразить непосредственное количество подчиненных у генерального директора предприятия, по следующим причинам …);
какие уровни иерархии управления организации необходимо отразить на органиграмме, или какие подразделения должны быть на ней отображены и т.п.
какие виды связей необходимо отобразить.
далее следует составить специальный бланк (анкету), отвечая на вопросы которой, каждая исследуемая единица предоставит необходимый для составления органиграммы объем информации (пример такой анкеты мы рассмотрим ниже);
и последний этап включает операции по построению необходимой органиграммы (или пакета органиграмм) на основе данных, отраженных в анкетах.
Если выполнение первой операции во многом определяют цели и задачи проведения исследования ОСУ СПД, то вторая операция может быть до некоторой степени унифицирована. Т.е. представляется возможным составить некую универсальную анкету, которая может быть преобразована под конкретные цели и задачи исследования путем удаления из нее лишних пунктов или добавления необходимых, но отсутствующих в ней позиций, не и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.