На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Анализ финансового состояния предприятия и результативных показателей его коммерческой деятельности, методы их улучшения. Оценка основных конкурентов предприятия по наиболее важным показателям, характеризующим эффективность сбыта продукции на рынке.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 17.04.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Размещено на webkursovik.ru/
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:
Организация производства (на примере ОАО "Техприбор")


Гатчина 2011 г.

Введение

В течение столетий человек решал задачу организации бизнеса и управления им. С усложнением этой задачи, связанной с ростом производства и, как следствие, с концентрацией капитала, в конце XIX и начале XX веков возникла общественная потребность в обобщении накопленного опыта и формализации его в виде структурированных знаний, доступных для изучения и приспособленных для использования при обучении.

На современном этапе развития России, обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является - эффективность производства.

Снижение издержек производства, рациональное использование материальных ресурсов, достижение более высоких экономических показателей и, прежде всего повышение производительности труда и эффективности производства, и на этой базе снижение себестоимости - наиболее важные и актуальные задачи работников управления производством. Для их решения большое значение имеет совершенствование управления в целях повышения его эффективности, овладение методами эффективного управления производством, а также расчеты и сравнение показателей эффективности производства предприятия.
Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами, доступными для потребителя.
Актуальность темы выпускной дипломной работы обусловлена тем, что те принципы управления производством, которые использовались в эпоху командно-административной системы, сегодня должны претерпеть существенные корректировки, связанные с изменением основных принципов промышленного производства. Так, если раньше главная задача производственного менеджмента на промышленном предприятии сводилась к тому, чтобы обеспечить бесперебойный выпуск продукции определенного рода, то сегодня данная задача является не первостепенной. На первом плане сегодня снижение себестоимости продукции при стопроцентной ее реализации на рынке по максимально возможной в данных условиях цене.
Целью настоящей дипломной работы является совершенствование экономической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики за счет продуманной организации производства. В связи с поставленной целью в работе поставлены следующие задачи:
1) изучение теоретических аспектов организации и управления производством на современном предприятии;
2) анализ финансового состояния предприятия и результативных показателей его коммерческой деятельности;
3) оценка основных конкурентов предприятия по наиболее важным показателям, характеризующим эффективности сбыта продукции на рынке;
4) разработка и оценка производственных мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия.
Предметом исследования является организация производства на предприятии. Объект исследования - предприятие авиационного приборостроения ОАО «Техприбор».
Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая литература по вопросам организации производства, документы бухгалтерско-финансовой отчетности предприятия за 2007-2009 гг.
Методологическую основу исследования составляют общенаучные методы: анализ, синтез, обобщение, а также частно-научные методы: системно-структурный, формально-экономический, ретроспективный, компаративный и другие.
1. Теоретические аспекты организации и управления производством на современном предприятии

1.1 Сущность, функции и значение управления производством в современной экономике

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления.
Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия [2, с. 7].
Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
В общем виде структуру и процессы управления можно представить в так как на рис. 1 [4, с. 14].
Рисунок 1 - Укрупненная структура системы управления
конкурент финансовый показатель продукция
Управление включает три аспекта:
«Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);
«Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);
«Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняют следующие основные задачи в управлении:
сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда идем?»);
руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);
критерии принятия решений («какой путь лучший?»);
инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого следует?»).
Основные виды целей:
стремление к доходу;
стремление к имущественному состоянию;
стремление к благосостоянию;
стремление к увеличению оборота (доли рынка);
стремление к снижению расходов;
завоевание имиджа.
Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.
1. Макроуровень, который включает в себя решение проблем самоорганизации системы управления.
2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.
3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления [4, с. 18].
Отсюда вытекают и основные функции систем управления:
1) макрофункции - разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;
2) общие функции управления - предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);
3) частные функции управления - организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.
Конкретные функции управления в значительной мере связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Так, к примеру, реализация функций в области маркетинга включает:
организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
выбор целевых рынков и их сегментирование;
применение маркетинговых решений по продукту;
выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
продвижение товара;
выбор и реализация ценовой политики;
планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Известно, что целью любой коммерческой организации является преобразование ресурсов на входе (капитал, трудовые, энергетические ресурсы, материалы, технологии) для извлечения прибыли [14, с. 25].
Для того чтобы успешно действовать в течение долгого времени организация должна быть результативной и экономически эффективной.
Результативность организации определяется тем, насколько востребована выпускаемая предприятием продукция и / или услуги потребителем на рынке, а эффективность определяется денежным соотношением выпускаемых продуктов и потребляемых ресурсов (рис. 2).
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рисунок 2 - Схема основных воздействий на производство
Относительной эффективностью организации мы называем ее производительность.
Производительность есть ничто иное, как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Повышение качества приводит к росту производительности. Понятия «результативность» и «качество» также взаимосвязаны.
(1)
где WJ - сумма затрат предприятия на получение и преобразование ресурсов;
VРЕАЛ - выручка от реализации продукции.
Известно, что при организации функционирования производства затраты на управляющие воздействия довольно значительны. Они обычно составляют 3-5% на крупных производствах и 10-20% на малых производствах.
Интересно то, что, в принципе, доля управленческих затрат в расходах на производство выше на малых предприятиях, что обусловлено иным, более низким порядком объемов прибыли данного предприятия.
Таким образом, можно говорить, что на крупных предприятиях эффективность управления зачастую выше, нежели на средних и малых.
Тем не менее, современные условия позволяют предприятию находить пути повышения эффективности управления путем использования таких механизмов распределения управленческого труда.
Следует отметить, что управляющие воздействия в производственной системе зависят не только от особенностей производственного цикла (технологии, ассортимента сырья, оборудования, материалов, видов и форм энергоносителей, используемых в производстве), но и от различных факторов, влияющих на предприятие.
Внешние факторы, влияющие на организацию, подразделяют на две группы:
· экономические, научно-технические, политические, международные, социально-культурные факторы, состояние природной среды, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия);
· потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала, трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и службы государственного регулирования (среда прямого воздействия) [19, с. 12].
Внешняя среда прямого воздействия - это факторы, непосредственно влияющие на организацию.
Напротив, внешняя среда косвенного воздействия представляет собой группы факторов, не оказывающих немедленного влияния, но, тем не менее, оказывающих определенное воздействие на предприятие.
Характеристики внешней среды следующие:
· взаимосвязанность факторов - сила, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы;
· сложность - число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию;
· подвижность - относительная скорость изменения среды;
· неопределенность - относительное количество информации о среде и уверенность в ее достоверности.
Чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
Внутренняя среда организации - кадры, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.
Под организационной культурой понимают особенности восприятия сотрудниками и руководством приоритетных задач своей организации, которые в контексте организационной культуры определяются тем, в какой степени материальное благосостояние сотрудников является приоритетной целью для руководства организации, и в какой степени стратегические цели организации являются приоритетными для сотрудников.
Жизнь организации подчиняется семи основным законам.
1. Закон синергии, гласит, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Для членов организации реальный выигрыш от объединения перекрывает потери от ограничения самостоятельности.
2. Закон, согласно которому в организации параллельно осуществляются такие противоположно направленные процессы как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их объединение, универсализация - с другой.
3. Закон сохранения пропорциональности. В итоге увеличиваются потенциальные возможности элементов как таковых и результата их взаимодействия в виде потенциала организации в целом, между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать потенциал, которым они обладают. Например, избыток или нехватка персонала негативно сказывается на экономической эффективности деятельности организации. [4, с. 178]
4. Закон композиции заключается в том, что функционирование всех без исключения элементов организации подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию.
5. Закон самосохранения предполагает, что любая организация и ее элементы стремятся сохранить себя как целое. Этот закон обеспечивается за счет сочетания двух противоположных начал: стабильности и развития.
6. Закон сознательной координации деятельности утверждает, что порядок в организации определяется уровнем информированности ее членов.
7. Закон онтогенеза состоит в том, что любая организация в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы: становление, развитие и угасание. Задача руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочивания третьей.

1.2 Структура организации производства современной компании

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому организацию можно рассматривать и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать [10, с. 43].

Итак, прежде всего, следует отметить, что экономические реформы в России повлекли за собой смену типа производства от коллективного социалистического к частному капиталистическому. Конечно же, подобные изменения не могли не повлечь за собой реформ и в подходах к организации и управлению производством на промышленном предприятии.

Таблица 1 - Способы внутрифирменной организации

Предпринимательские способы организации
Коллективная собственность
Капиталистические формы организации
Система выкладывания сырья и контроля за производством. Купец-координатор поставляет сырье, владеет товарно-материальными запасами и заключает контракты с индивидуальными предпринимателями, каждый из которых выполняет одну операцию у себя дома, используя собственное оборудование.
Коммунный способ организации. Рабочие места находятся в общей собственности, но каждый имеет долю в совокупном объеме производства, отражающую его вклад.
Организация типа «внутренняя контрактация»
Федеративный способ организации. Рабочие места находятся рядом в одном здании. Полуфабрикат передается постадийно с одного рабочего места на другое. Во избежание необходимости надзора за трудом на каждом рабочем месте создаются буферные запасы сырья (данный способ в широких масштабах не использовался).
Организация типа «группа равных». Та же структура отношений собственности, что и под п. 1. Оплата труда пропорционально вкладу каждого, и отражает среднюю производительность участников группы, поэтому требуется координатор.
На 1-ой и 3-ей стадиях капиталистическая организация действует под командой одного капиталиста, на 2-ой стадии работа выполняется не наемными рабочими, а внутренними подрядчиками, которым и передано производство.

Во-первых, теперь владельцы предприятия заинтересованы в том, чтобы использовать наиболее экономичные и эффективные формы и методы организации и управления производством.

Во-вторых, принципы современного воздействия на производство предполагают наличие большого расхождения в целях и задачах владельцев предприятия и его персонала, что предполагает более активный контроль эффективности кадров на предприятии.

В-третьих, внешняя среда частного предпринимательства в России остается крайне жесткой, что накладывает определенные корректировки на современные принципы управления промышленным производством.

Современное промышленное предприятие представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, среди которых выделяют: цели, задачи, средства производства, технологии, информацию, персонал и структуру.

Функциональная структура организации представляет собой горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих подразделений: производство, маркетинг, финансы, информационное обеспечение, персонал.

Жесткое горизонтальное разделение на предприятиях происходит за счет организации подразделений (департаменты, службы, отделы, цехи, участки и т.д.)

Горизонтальное разделение труда - наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации - от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим [16, с. 113].

Все эти подразделения наделены специфическими полномочиями и выполняют определенные задачи в системе задач и целей самого предприятия.

Координация и субординация характеризуют организацию, как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это (связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами). Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.
В каждой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем сложнее становится координировать их деятельность. Данная проблема разрешима путем группировки, организационного обособления аналогичных работ и их исполнителей. В теории управления такой процесс называется «департаментализацией» [5, с. 34].
Известно, что фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано на:
подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);
изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);
пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).
Организационная структура регулирует распределение задач по структурным звеньям, объемы их компетентности в решении определенных проблем, а также порядок взаимодействия элементов этой структуры.
Основные законы рациональной организации:
распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;
приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
обязательное распределение ответственности;
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
стабильность циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
размеры предприятия;
применяемая технология;
окружающая среда [5, с. 34-35].
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Различают связи:
· линейные (административное подчинение);
· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
дивизиональная;
матричная;
множественная.
Первые четыре типа организационных структур являются механическими структурами управления, которые обеспечивают, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
организацией директивных связей по однолинейному принципу;
преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
позволяет точно определить, где принимаются решения, и необходимые ресурсы;
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;
структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.
Линейный тип департаментизации характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Данная структура жестка и формальна, ее используют для разделения однотипных работ (рис. 3).
Рисунок 3 - Структура управления промышленным предприятием
Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности - по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными [6, с. 13].
Дивизиональная департаментизация является особым вариантом взаимодействия линейной и функциональной систем управления. Данная схема предполагает крупные линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, а также создание в линейных подразделениях функциональных звеньев (служб) [6, с. 14].
Такой тип департаментализации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм.
В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия по выпуску того или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные на конкретного потребителя.
Самым сложным типом департаментализации является матричная структура, представляющая собой комбинацию ранее рассмотренных схем управления.
Отличительной чертой матричного подхода к организации управления производством является двойное подчинение подразделений и персонала.
С одной стороны, они находятся в рамках нормального линейного или функционального подчинения, с другой - подотчетны «горизонтальным», проектным или продуктовым руководителям.
Собственно производственную сторону дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что сделано) - программные.
Таким образом, можно констатировать факт развития структуры управления организации от жестких линейных схем к более функциональным схемам. При этом, используются также всевозможные комбинации данных схем управления.

1.3 Проблемы и перспективы развития организации производства

Среди множества проблем организации и управления производством можно выделить, в первую очередь, проблемы системной самоорганизации, на которые указывают многие специалисты и ученые.
В идеальном варианте владелец бизнеса желал бы получить систему, которая была бы способна к самоорганизации и сохранению устойчивости управления без постоянного вмешательства менеджеров верхнего эшелона. К сожалению, на практике таких организаций в России крайне мало. Управленческие системы по-прежнему в большинстве случаев строятся по жесткому бюрократическому принципу, в результате чего практически все значительные процессы функционирования предприятия требуют постоянного вмешательства руководства.
Тем временем, управление предприятием на основе самоорганизации является развитием предпринимательского подхода к управлению фирмой. Самоорганизация за счет формирования и развития горизонтальных связей минимизирует упущенную выгоду при помощи оптимизации:
- структуры;
- корпоративной культуры;
- процесса формирования, принятия и реализации решений.
Такая оптимизация минимизирует:
- издержки;
- трансакционные издержки;
- упущенную выгоду [4, с. 115].
Переход к управлению на основе использования способности предприятия к самоорганизации ни в коей мере не предполагает ломки исполнительной вертикали (что в большинстве случаев приводит к распаду предприятия на отдельные составляющие) и имеет своей целью дополнить полезные свойства исполнительной вертикали полезными свойствами горизонтальных связей. При этом необходимо решать задачи распределения компетенции между ними.
Вкладывая средства в формирование и развитие горизонтальных связей, предприятие ускоряет процесс аккумулирования опыта и, следовательно, ускоряет процесс снижения удельных издержек [19, с. 12].
Происходит это, потому что горизонтальные связи, часто, будучи неформальными и основанными на общности интересов, способствуют формированию инициативных групп и команд, направленных на минимизацию потерь и привлечение дополнительного дохода.
Команды нельзя создать формальным образом, например, собрав вместе группу специалистов и подписав у директора приказ об образовании команды. Это связано с тем, что назначение команд и реализация возможностей прорывов. Эти цели достигаются за счет мобилизации потенциала предприятия и коллектива, в частности за счет раскрытия творческих ресурсов членов команды.
Причина динамичности структуры управления заключается в динамичности всех процессов в системе, динамичности целей бизнеса (увеличение дохода и развитие), динамичности рынка (постоянно изменяющаяся конкурентная среда), динамичности финансовых потоков (по сути, каждую минуту, так или иначе меняется состояние баланса предприятия).
При этом, динамический уровень бизнеса может задаваться как изнутри, так и извне. Одна из задач организации структуры управления предприятием состоит в том, чтобы дать возможность задавать динамический уровень бизнеса изнутри.
Пояснить вышесказанное легко на примере управления дебиторской задолженностью компании, которая непременно должна реализоваться на системном уровне, на каждом предприятии.
Итак, если дебиторская задолженность не отслеживается в онлайне, если не разработана система мер по досудебному взысканию задолженности, если уровень данной задолженности известен только лишь главному бухгалтеру, то система получает звено с хаотичной динамикой, которое может характеризовать общую хаотичность управления. Можно утверждать, что бизнес-система не может быть настроена частично на высоком уровне, а частично - кое-как. То есть, такое состояние, при котором, скажем, финансовый отдел функционирует по последнему слову человеческой мысли в области менеджмента, а отдел сбыта - на уровне позапрошлого века, на практике невозможно. Если отдел сбыта работает слабо, то и финотдел дает сбои, т.к. очень заметно «связан» с другими отделами, в том числе, и отделом сбыта.
По сути дела, самым статичным сегментом бизнес-системы является персонал, в первую очередь, персонал, не заинтересованный в результатах тех или иных преобразований, не заинтересованный в результатах своего труда в такой степени, в которой заинтересованы владельцы бизнеса.
Можно тысячу раз говорить и писать о системах стимулирования персонала, но дальше, чем изложение сухой теории, в большей степени позаимствованной из зарубежной литературы, дело не сдвинется.
Практические специалисты не без веского на то основания полагают, что «никакая реструктуризация управления не даст хороших результатов без одновременной работы с персоналом фирмы».
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле работает лучше. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
Даже при совершенно образцовом исполнении всех требований к системе управления, указанных чуть выше, система будет давать сбои и «съедать» неоправданные суммы на свое обслуживание, если персонал не имеет особых стимулов к работе.
Так, к примеру, проблемой современных офисов стало непроизводственное использование Интернета в личных целях, связаное обычно с незанятостью сотрудников. Менеджеры пошли по пути элементарной логики - установили блокирующие программы на ПК. Между тем, «нереализованные творческие возможности» персонала остались. И работники все равно будут расходовать «излишки» своей энергии на иные, непроизводственные нужды.
Нужно иметь ввиду, что оптимизация структуры управления так или иначе затронет персонал компании: возможно, потребуется кого-то уволить, кого-то перепрофилировать или опять же уволить при нежелании работника пройти переподготовку. Нужно помнить, что каждый уволенный сотрудник фирмы - потенциальный недоброжелатель для организации. Исходя из этого, следует постараться и провести реструктуризацию с наименьшими потерями для персонала.
Наилучший выход из ситуации, когда создание новой структуры управления повлечет за собой сокращение штатов - это организация дополнительного производства или услуг. Допустим, высвободился бухгалтер - займите его работой по оказанию услуг финансового консалтинга или аутсорсинга для предприятий-клиентов или определите данного сотрудника в отдел сбыта, где финансовый специалист как нельзя кстати на потоке управления дебиторской задолженностью или общей кредитной политики предприятия.
В экономике существует немало научных работ, объясняющих в четырех, пяти или шести пунктах, что делать, чтобы компания «стояла и не падала». Как будто корпорация - это просто сооружение, которое можно, раз воздвигнув, так и оставить стоять. Считается, что статические, нормативные модели принесут пользу: сначала вам описывают «идеал», а затем рассказывают, с помощью каких преобразований вы его достигнете. Но эти модели совсем не учитывают динамику преобразований. Из таких работ вы не узнаете, что происходит, когда нарушается равновесие в динамической системе, когда ослабевает движущая сила или когда, казалось бы, тщательно продуманные планы приносят результат, противоположный ожидаемому. То есть, в этих работах нет ни слова о том, как идет процесс преобразований.
Необходимость в глубоких преобразованиях часто возникает из-за нарушения равновесия между важнейшими группами интересов компании: акционерами, сотрудниками, клиентами, общественностью и менеджментом. Этот основополагающий закон отвечает на вопрос «Зачем нужны преобразования?».
Преобразования нужны постоянно, т.к. к этому склоняет закон диалектики, который действует во всех сферах жизнедеятельности человека и человечества. Между тем, действие данного закона не указывает на то, что лучше это значит дороже и «круче». Лучше - это эффективнее.
При организации всевозможных переустройств в системе управления следует помнить о том, что наибольшие трудности возникнут именно в работе с персоналом. Персонал организации, как уже говорилось выше, представляет собой самую статичную и консервативную часть бизнес-системы.
Так, к примеру, «менеджер одной компании для того, чтобы выявить причины замеченных и постоянно растущих проблем, связанных с внедрением проводимых изменений, привлекла некоторую консалтинговую компанию к проведению аудита. Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. В своем обращении они привели много примеров неуверенных действий руководства, но конкретно сформулировать возникшие проблемы не смогли» [10, с. 10-11].
Существенным недостатком построения моделей бизнес-систем является невозможность моделировать человеческий фактор математическими методами. А между тем, именно человеческий фактор оказывает наибольшее внутренне влияние на систему.
Основа философии жесткого системного мышления - это математические модели, которые создаются специально для решения конкретных задач организаций. Именно из-за того, что системным аналитикам всегда приходилось действовать в реальном мире, им пришлось заменить традиционное понятие объекта научного исследования на понятие «модель».
Таким образом, получается, что при интенсивной переработке системы управления менеджмент компании взваливает на себя дополнительный груз ответственности за действия персонала, тем самым снижая эффективность бизнес-системы.
Так, «жесткое системное мышление требует, чтобы еще до начала любых работ были четко определены цели. В этом кроется очень серьезная проблема, т. к. определение целей зависит от людей, а их представления, мнения, отношения могут быть крайне противоречивыми. А в жестком системном мышлении люди рассматриваются как элементы системы, а не как актеры, без готовности которых к изменениям, ни одна формальная модель не заработает» [9, с. 18].
Как видим, при таком подходе к теории сложности в менеджменте мы получаем чудовищные погрешности, которые прямо пропорциональны численности персонала, т.е.:
(2)
где P - удельное число ошибок персонала;
pi - число ошибок отдельных работников;
n - численность персонала, чел.
?t - исследуемый промежуток времени.
Как видно из формулы (2), чем ниже численность персонала фирмы, тем ниже число сбоев, обусловленных человеческим фактором. Думаю, что данную формулу можно положить в основу методики анализа эффективности управления, которая будет разработана при выполнении данной работы.
Если же мы хотим (и это довольно верно) проанализировать эффективность текущей системы организации управления, то для этого следует использовать службу персонала (развитый отдел кадров) организации. Опять же, не следует искать наилегчайшие пути для проведения эксперимента по оценке эффективности. Многие организации доходят до использования камер слежения в офисах, чтобы контролировать действия персонала. Ничего глупее придумать нельзя. Если работник знает об использовании в офисе подобных устройств (а рано или поздно все тайное становится явным), то он работает еще хуже, так как контролируемая деятельность полностью убивает творческие стимулы.
Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и не дождаться. Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант, особенно если все ответственные решения берет на себя руководитель, которому нужен хороший исполнитель. «Если вы решили пригласить на работу такого сотрудника, имейте в виду, что подобное поведение должно быть чем-то компенсировано (например, эффективным руководителем)».
Как уже неоднократно отмечалось в ходе данной дипломной работы, современные принципы бизнес-моделирования не могут быть удовлетворены статическими моделями. На смену статическим моделям приходят новые, динамические, которые наиболее приближены к реальности развития бизнес-системы.
Традиционные экономико-математические модели основаны на статических условиях баланса, поэтому в изменяющейся экономической ситуации на рынке полезность статических моделей становится весьма ограниченной. Первые попытки построения динамических моделей экономических систем были связаны с описанием макроэкономических процессов. Модели микроэкономических процессов оказываются сложнее, так как требуют учета многих локальных факторов, влияние которых в макроэкономических явлениях усредняется [21, с. 22].
Методы системной динамики в экономике и менеджменте до сих пор активно пропагандируются как западными, так и отечественными экономистами. С одной стороны, конечно же, методы динамической оценки куда более существеннее и вернее, нежели методы статических оценок. Но с другой стороны, «системная динамика не учитывает в своих моделях качественных изменений системы. Так если взять анализ мировой динамики Форрестера, то рост населения, и производства, загрязненность среды неизбежно приведут к мировой катастрофе. Критики сравнивают эту модель с исследованием будущего младенца: ребенок будет расти, спровоцирует страшный дефицит молока, загрязняя всю детскую комнату все большим количеством пеленок, пока не умрет под тяжестью собственного веса. Однако эта модель просто не принимает во внимание тот факт, что, начиная с какого-то возраста, ребенок перестанет есть только молоко, перестанет расти и от пеленок перейдет к другим способам утилизации отходов жизнедеятельности. В системной динамике нет места процессу перехода системы в принципиально новое качество» [8].
Таким образом, получается, что любая научная организация систем управления имеет высокий риск оказаться ошибочной [8].
Если при оценке эффективности системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной системы управления, которая будет рушиться при каждом удобном для нее моменте.
Для того чтобы говорить о чисто финансовой эффективности нововведений в системе управления, следует определить своевременность данных нововведений. Довольно часто тот же самый отдел по работе с клиентами создается в компании через год или два с того момента, когда появилась потребность в данном подразделении. Юридическая служба начинает организовываться после того, как рейдеры скупили контрольный пакет акций и т.д.
Говорить в этом случае о какой-либо эффективности преобразований не следует, т. к. данные преобразования вызваны самой системой, можно сказать, что система, подчиняясь законам собственной диалектики, производит данные изменения. Действительно же эффективные изменения в системе управления представляют собой комплексные меры, принимаемые по соображениям стратегической необходимости, а не оперативной.
На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации [23 с. 22].
Централизация представляет собой сосредоточение прав принятия решений, а также властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Как централизация, так и децентрализация являются разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.
Как видно из сказанного выше, в конечном итоге вопросы организации структуры управления компанией сводятся к следующему:
Ясно и четко сформулировать стратегическую цель компании.
Определить весь функциональный объем всех подразделений, как в настоящем, так и на перспективу.
Проанализировать базовую структуру управления на предмет соответствия.
Определить эффективность базовой модели управления.
Принять решение об изменениях в структуре.
Организовать эффективную кадровую службу в компании.
Разработать эскиз измененной структуры.
Произвести реорганизацию кадрового ресурса, переобучение, подбор кадров и т.д.
Начать поэтапные изменения, одновременно оценивая эффективность структурно измененных звеньев системы.
Произвести описание новой структуры как точки отсчета для последующих корректив.
До сих пор в деятельности многих компаний ключевым звеном системы является генеральный директор, сосредоточивший в своем лице все решающие функции. При этом другие подразделения не способны действовать без указаний генерального директора, получаемых либо напрямую, либо через директоров и менеджеров.
При этом компания подвергается одновременно нескольким опасностям:
1. Воздействие внешней среды на компанию может быть критическим и даже кризисным в моменты отсутствия генерального директора. Например, при рейдерской атаке, атакующая сторона может выбрать момент, когда руководители отсутствуют на предприятии и заявиться с бойцами ЧОП или другими силовыми структурами для изъятия регистрационных документов юридических лиц.
2. При подобной организации управления, как правило, непроизводственный персонал занимается делом только в присутствие руководителя, а в его отсутствие занимается другими делами.
3. При подобной организации (авторитарном управлении) в компании нет места коллективным решениям, которые значительно эффективнее персональных.
Если говорить о позитивных сторонах авторитарного управления, то они заключаются в лучшей информационной безопасности бизнеса и оперативности принятия важных решений. С точки зрения функционирования системы авторитарное управление организует работу системы в близости от критической точки, т.к. с течением времени персонал показывает все меньшую и меньшую работоспособность, все привыкают к «распекам» директора и все слабее реагируют на них [9, с. 22].
Наша задача состоит в том, чтобы создать такую структуру управления бизнесом, которая обеспечивала бы иной подход к вопросу управления, такой подход, при котором человеческий фактор минимизируется. Это возможно лишь в том случае, если руководство начнет придерживаться совершенно иной философии бизнеса и бизнес-систем.

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Техприбор»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество «Техприбор» - одно из старейших в России предприятий авиационного приборостроения. Со дня своего основания (1942 г.) оно специализируется на разработке и производстве приборов и систем, которыми оснащены все самолёты, вертолеты, выпускаемые в стране, а также ряд космических аппаратов. Продукция ОАО «Техприбор» используется в газовой, теплоэнергетической, химической отраслях промышленности и на транспорте. На имеющемся технологическом оборудовании и отличной испытательной базе высококвалифицированные специалисты решают все поставленные перед ними производственные задачи. Предприятие расположено в Санкт-Петербурге, Варшавская ул., д. 5а. Численность персонала предприятия порядка 2100 человек.
Организационная структура предприятия является линейной структурой управления, весьма характерной для крупных промышленных предприятий. Данная структура управления складывалась на предприятии в течение последних 50 лет. В то же время в ней отражены новые функции управления связанные с маркетингом и внешнеэкономической деятельностью. Хотя данная структура обладает рядом преимуществ, например однозначностью подчинения, основным ее недостатком является высокие требования к профессиональной компетенции руководителей, а так же перегруженность генерального директора, так как количество руководителей, напрямую подчиненных ему, превышает предельно допустимое по нормам управляемости (7 человек) и создает определенные трудности при координации работы всех подразделений.
ОАО «Техприбор» работает по принципу полного научно-производственного цикла: от НИОКР до серийного производства.
Разработка, испытание, производство, ремонт, авторский надзор и гарантийное обслуживание комплектующих изделий бортовых устройств топливоизмерения параметров двигателей осуществляется по лицензиям Министерства экономики Российской Федерации (регистрационные номера Р-0117 и П-150).
В настоящее время ОАО «Техприбор» осуществляет проектирование и производство следующих бортовых устройств:
- датчики - первичные преобразователи измеряемых физических явлений (количества, уровня и расхода топлива и авиажидкостей; уровня вибрации, количества и уровня специальных авиажидкостей и др.);
- системы контроля авиадвигателей (БСКД);
- системы и комплексы топливоизмерения для дальней и среднемагистральной авиации (СУИТ, КТЦ);
- системы измерения расхода и дозаправки в воздухе топлива маневренной авиации (СТР, КУТР);
- системы измерения расхода топлива для самолётов-заправщиков (СИРТ);
- пульты контроля и управления заправкой топлива на земле и в полёте;
- системы контроля уровня масла и специальных авиажидкостей (СИМ, СИГ);
- измерители вибрации авиадвигателей (ИВ);
- индикаторы электронные и электромеханические;
- оборудование для обеспечения сопровождения эксплуатации изделий при предполётном и послеполётном обслуживании самолётов (КПА) и др.
ОАО «Техприбор» в 1985-1990 годах выполнило разработку и организовало серийное производство не имеющих аналогов в мире бортовых систем контроля двигателей на базе бортовой цифровой вычислительной машины, разработанной ОКБ «Электроавтоматика», с программно-математическим обеспечением собственной разработки.
В 1997 году предприятие, вместе с фирмами BGT - Германия и Vibrometer - Швейцария, участвовало и выиграло у них конкурс на разработку перспективной системы БСКД-90М.
В 1999 году ОКБ ОАО «Техприбор» разработало, изготовило в опытном производстве и провело стендовые испытания новых оригинальных изделий:
- СДК8-1 - предназначена для диагностики и контроля параметров бортовых систем вертолётов и изделий морского специального назначения и сохраняющая информацию в экстремальных условиях;
- САД1-1 - предназначена для автоматизированного управления и диагностики различных типов судовых дизелей. Разработка систем СДК8-1, САД1-1 дала импульс развитию в объединении новой тематики - морского приборостроения, помимо традиционной - авиационного приборостроения.
За счет собственных средств объединение осуществило на современной элементной базе разработки по модернизации электронных блоков аппаратуры и изготовило опытные образцы этих блоков.
Замена в системах контроля двигателя БСКД на самолетах Ил-96-300, Ту-204, Ил-114 существующих электронных блоков, в настоящее время вырабатывающих свой ресурс, модернизированными блоками обеспечит повышение надёжности в 5-10 раз с установлением ресурса, удовлетворяющего самым высоким требованиям эксплуатации.
Кроме того, объединение провело подготовку производства для массового выпуска (объём производства до 10000 шт. в год) контрольно-кассовых машин с фискальной памятью «Ладога-Ф» для применения их в сфере торговли, и с сентября 2003 года приступило к их серийному производству.
Таким образом, все перечисленные достижения последних лет не только характеризуют потенциальные научно-технические и производственные возможности предприятия, но и подтверждают, что в сложный переходный период предприятие сохранило производственную базу и высококвалифицированные кадры, способные оперативно и качественно выполнять разработки и осуществлять производство авиационной техники, отвечающей современным требованиям.
Приоритетные направления развития компании:
1. Создание датчиков уровня со встроенным электронным преобразователем для авионики пятого поколения;
2. Расширение ассортимента электроёмкостных детекторных датчиков уровня топлива;
3. Разработка топливо-измерительных систем для маневровых тепловозов;
4. Разработка трёхкомпонентных расходомеров для измерения дебита нефтяных скважин;
5. Глубокая модернизация комплексов управления топливом и центровкой КТЦ для перспективных самолётов ТУ-204-120СЕ (китайский вариант), ТУ-204, ТУ-214, ТУ-234;
6. Модернизация комплекса управления топливом и расходом КУТР для грузопассажирского самолёта Су-80.
ОАО «Техприбор» уверенно держит позицию лидера в области топливоизмерения. Предприятие включено в долговременную Государственную программу развития промышленности отрасли. Предприятие сотрудничает с рядом западных компаний.

2.2 Диагностика финансового состояния ОАО «Техприбор»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности представляет собой элемент управления производством и является этапом управленческой деятельности. С его помощью осуществляется множество функций в системе управления: познается сущность хозяйственных процессов, оцениваются хозяйственные ситуации, выявляются резервы производства и подготавливаются научно обоснованные решения для планирования и управления. Цель и задачи анализа направлены, прежде всего, на решение внутрихозяйственных задач организации для увеличения результативности ее деятельности, а также на повышение эффективности использования ее экономического потенциала: ресурсов; активов; капитала; доходов; расходов и прибыли для наращения стоимости компании, повышения доходности акций акционеров.

При помощи анализа финансового состояния хозяйствующих субъектов достигаются:

· объективная оценка финансовой устойчивости;

· своевременное определение возможного банкротства;

· эффективность использования финансовых ресурсов.

Финансовое состояние является комплексным понятием, экономическое содержание которого вытекает из наличия и потока финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта, что находит отражение в бухгалтерском балансе.

Показатели финансового состояния отражают наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Положение предприятия в сфере финансов в значительной степени определяет его конкурентоспособность и потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой мере гарантированы экономические, в частности, финансовые интересы предприятия и его партнеров. Поскольку финансовое состояние предприятий формируется в процессе их взаимоотношений с заинтересованными сторонами, то от возможности его улучшения зависят экономические перспективы последних. [31, c. 7]

Финансовая стабильность предприятия становится вопросом его выживания, так как банкротство в условиях рынка является вероятным результатом хозяйственной деятельности наряду с другими возможностями. [28, c. 12] Именно поэтому важно находить причины резких изменений, чтобы спрогнозировать дальнейшее развитие событий и своевременно предотвратить или ослабить неблагоприятные тенденции.

2.2.1 Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса

На основе бухгалтерской отчетности, представленной в Приложениях 1 и 2 был составлен сравнительный баланс предприятия за 2008 и 2009 годы (табл. 2).

Таблица 2 - Сравнительный баланс ОАО «Техприбор» за 2009 год

Наименование статей
Абсолютные величины, тыс. руб.
Относительные величины, %

01.01.

2009

01.01.

2010

Изменение,

(+,-)

01.01

2009

01.01

2010
Изменение (+,-)
к величине на начало

к измене-

нию итога баланса
1
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Внеоборотные активы

1.1 Основные средства
235880
272409
36529
15,8
16,2
0,4
15,5
18,9
1.2 Нематериальные активы
157
1088
931
0
0
0
593
0,5
1.3 Прочие внеоборотные активы
351621
464853
113232
23,6
27,6
4
32,2
58,4
ИТОГО по разделу 1
587658
738350
150692
39,4
43,8
4,4
25,6
77,8
2. Оборотные активы
2.1 Запасы
484705
567021
82316
32,5
33,6
1,1
17
42,5
2.2 Дебиторская задолженность (через 12 месяцев после отчетной даты)
0
0
0
0
0
0
0
0
2.3 Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев после отчетной даты)
262748
263335
587
17,6
15,6
-2
0,2
0,3
2.5 Краткосрочные финансовые вложения
89425
98132
8707
6
5,8
-0,2
9,7
4,5
2.6 Денежные средства
67183
18630
-48553
4,5
1,1
-3,4
-72,2
-25
2.7 Прочие оборотные активы
0
0
0
0
0
0
0
0
ИТОГО по разделу 2
904061
947118
43057
60,6
56,2
-4,4
4,8
22,2
Стоимость имущества
1491719
1685468
193749
100
100
0
13
100
3. Капитал и резервы

3.1 Уставный капитал
136
136
0
0
0
0
0
0
3.2 Добавочный капитал
105997
105632
-365
7,1
6,3
-0,8
-0,3
-0,2
3.3 Резервный капитал
7
7
0
0
0
0
0
0
3.4 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
901609
1028342
126733
60,4
61
0,6
14,1
65,4
ИТОГО по разделу 3
1007749
1134117
126368
67,6
67,3
-0,3
12,5
65,2
4. Долгосрочные пассивы
30399
52049
21650
2
3,1
1,1
71,2
11,2
5. Краткосрочные пассивы

5.1 Заемные средства
144
97490
97346
0
5,8
5,8
67601,4
50,2
5.2 Кредиторская задолженность
425679
370517
-55162
28,5
22
-6,5
-12,9
-28,4
5.3 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов
32
220
188
0
0
0
587,5
0,1
5.4 Доходы будущих периодов
0
657
657
0
0
0
-
0,3
5.5 Резервы предстоящих расходов
27715
30417
2702
1,9
1,8
-0,1
9,7
1,4
5.6 Прочие краткосрочные пассивы
1
1
0
0
0
0
0
0
ИТОГО по разделу 5
453571
499302
45731
30,4
29,6
-0,8
10,1
23,6
Всего заемных средств
483970
551351
67381
32,4
32,7
0,3
13,9
34,8
Итог баланса
1491719
1685468
193749
100
100
0
13
100
Величина собственных средств в обороте
420101
395767
-24324
28,2
23,5
-4,7
-5,7
-12,5
Чистые активы
1007749
1134774
127025
67,6
67,3
-0,3

Проанализируем изменение величин статей баланса за 2009 год и сравним эти изменения с аналогичными за 2008 год:

· потенциал предприятия в относительном выражении увеличился по массе применяемых активов еще на 13% по сравнению с концом 2008 года также за счет продолжающегося роста прочих внеоборотных активов по сравнению с началом 2009 года на 32,2% (их суммарная доля в стоимости имущества предприятия составила 58,4%). Сильно возросла величина нематериальных активов. Доля основных средств в активах увеличилась - благоприятная тенденция.

· дебиторская задолженность, платежи по которой должны поступить после 12 месяцев, отсутствует. Продолжает увеличиваться сумма дебиторской задолженности, платежи по которой должны поступить до 12 месяцев, на это раз - на 587 тыс. руб., но это уже значительно меньше, чем в 2008 году, что позволяет сделать вывод о том, что менеджмент предприятия прилагает усилия для ускорения ее оборачиваемости;

· продолжает снижаться величина наиболее ликвидных активов в 2009 году - на 39846 тыс. руб. за счет снижения величины денежных средств на 48553 тыс. руб.;

· размер уставного и резервного капитала не изменился, но снижение добавочного капитала (на 365 тыс. руб.) - момент отрицательный, хотя он практически не повлиял на очередное увеличение статьи «Капитал и резервы», т.е. собственных средств предприятия, на 126368 тыс. руб. за счет роста нераспределенной прибыли (хотя это изменение значительно ниже, чем за аналогичный период предыдущего года);

· увеличение суммы заемных средств на 67381 тыс. руб. и уменьшение суммы собственных средств в обороте на 24324 тыс. руб. является неблагоприятным показателем деятельности предприятия, свидетельствующим о его падающей платежеспособности.

Итак, на основе проведенного анализа можно сделать следующий вывод: сохранившаяся тенденция к уменьшению наиболее ликвидных активов, а также возросшая доля заемных средств и снижение показателя собственных средств в обороте свидетельствует о наличии проблем у предприятия. Последствием этих изменений может стать рост финансовой зависимости предприятия и снижение его платежеспособности.

2.2.2 Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия

Оценим ликвидность баланса предприятия ОАО «Техприбор». Для этого рассчитаем сформированные соответственно по принципу снижения степени ликвидности и срочности группы активов и пассивов.

Таблица 3 - Группировка активов по степени ликвидности

Вид актива
На 01.01.2008
На 01.01.2009
На 01.01.2010
Денежные средства
106682
67183
18630
Краткосрочные финансовые вложения
84071
89425
98132
Итого по группе 1 (А1)
190753
156608
116762
Товары отгруженные
1611
440
440
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев
210192
262748
263335
НДС по приобретенным ценностям
2341
2099
10661
Итого по группе 2 (А2)
214144
265287
274436
Сырье и материалы
85541
119037
137116
Незавершенное производство
120686
114253
164133
Готовая продукция
184027
162969
244472
Итого по группе 3 (А3)
390254
396259
545721
Внеоборотные активы
425598
587658
738350
Долгосрочная дебиторская задолженность
-
-
-
Расходы будущих периодов
59297
85907
10199
Итого по группе 4 (А4)
484895
673565
748549

Таблица 4 - Группировка пассивов по степени срочности

Вид пассива
На 01.01.2008
На 01.01.2009
На 01.01.2010
Кредиторская задолженность
399598
425679
370517
Прочие краткосрочные обязательства
-
1
1
Итого по группе 1 (П1)
399598
425680
370518
Займы и кредиты (П2)
-
144
97490
Долгосрочные обязательства (П3)
220882
30399
52049
Капитал и резервы
629862
1007749
1134117
Задолженность участников по выплате доходов
35
32
220
Доходы будущих периодов
-
-
657
Резервы предстоящих расходов
29669
27715
30417
Итого по группе 4 (П4)
659566
1035496
1165411

Таблица 5 - Сравнение групп актива и пассива баланса ОАО «Техприбор»

А1
П1
А2
П2
А3
П3
А4
П4

На 01.01.

2008
190753
<
399598
214144
>
-
390254
>
220882
484895
<
659566

На 01.01.

2009
156608
<
425680
265287
>
144
396259
>
30399
673565
<
1035496

На 01.01.

2010
116762
<
370518
274436
>
97490
545721
>
52049
748549
<
1165411

Знак абсолют-

ной лик-

видности
А1
?
П1
А2
?
П2
А3
?
П3
А4
?
П4

Как видно из таблицы 5 баланс предприятия ОАО «Техприбор» не является абсолютно ликвидным за счет несоблюдения первого неравенства. Соблюдение четвертого неравенства позволяет нам утверждать, что предприятие обладает собственными оборотными средствами, а значит и минимальной финансовой устойчивостью. Третье неравенство свидетельствует о том, что в перспективе предприятие сможет за счет внеоборотных активов поддерживать платежеспособность на удовлетворительном уровне. Текущая платежеспособность предприятия, определяемая на основе первых двух неравенств, отклоняется скорее в неблагоприятную сторону, поскольку у предприятия наблюдается (несмотря на рост объемов производства) снижение величины денежных средств.

Таблица 6 - Относительные показатели ликвидности ОАО «Техприбор»

Название показателя
На 01.01.08
На 01.01.09
На 01.01.10
1. Коэффициент абсолютной ликвидности
0,44
0,35
0,12
2. Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности
0,93
0,92
0,76
3. Коэффициент текущей ликвидности
1,99
1,99
1,9

Показатели, рассчитанные в таблице 6, свидетельствуют о наличии неблагоприятной тенденции к снижению общего уровня платежеспособности предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности снижается и к концу 2009 года становится ниже нормативной отметки (0,2), т.е. на данный момент предприятие способно погасить за счет имеющихся денежных средств лишь 12% краткосрочных обязательств. То же самое происходит и с двумя другими коэффициентами, но они еще находятся в зоне допустимых значений. Отсюда можно сделать вывод, что если в ближайшее время предприятие не заставит дебиторов расплатиться или не уменьшит величину краткосрочных обязательств, тем самым обеспечив увеличение денежных средств, оно потеряет краткосрочную платежеспособность.

Рассчитаем коэффициенты финансовой устойчивости предприятия, чтобы подтвердить или опровергнуть сделанные предположения. Результаты расчетов представим в таблице 7.

Таблица 7 - Относительные показатели финансовой устойчивости ОАО «Техприбор»

Название показателя
На 01.01.08
На 01.01.09
На 01.01.10
1. Коэффициент финансовой автономии
0,49
0,68
0,67
2. Коэффициент финансовой зависимости
0,51
0,32
0,33
3. Коэффициент текущей задолженности
0,34
0,3
0,3
4. Коэффициент устойчивого финансирования
0,66
0,7
0,7
5. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности)
0,97
2,08
2,06
6. Коэффициент финансового левериджа (риска)
1,03
0,48
0,49

Исходя из расчетов таблицы 7 сделаем выводы:

- финансовая независимость предприятия значительно увеличивается к началу 2009 года и практически сохраняет свою позицию к концу года;

- соответственно уменьшается коэффициент финансовой зависимости, т.е. снижается доля заемного и растет доля собственного капитала в общем итоге баланса предприятия, что благоприятно;

- снижается коэффициент текущей задолженности, что также положительно отражается на деятельности предприятия;

- увеличение коэффициента устойчивого финансирования позволяет говорить о том, что предприятие может в течение некоего периода времени существовать за счет собственных оборотных средств, а также покрыть за счет них в случае надобности долги;

- судя по снижению последнего коэффициента можно сделать вывод, что он способствует увеличению прибыли собственного капитала предприятия.

Рассчитаем уровень финансового левериджа по формуле:

Уфл=ДЧП/ДБП (%),

где ДЧП - темп прироста чистой прибыли, а ДБП - брутто прибыли

Получаем, что уровень финансового левериджа в 2008 году составил 0,67, а в 2009 году - (0,375). Следовательно, при сложившейся структуре источников капитала в 2009 году каждый процент прироста брутто-прибыли обеспечивает снижение чистой прибыли на 0,375%. Это говорит о спаде производства и высоком риске инвестирования.

2.2.3 Оценка рентабельности и деловой активности предприятия

На следующем этапе анализа финансового состояния ОАО «Техприбор» следует рассчитать показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными и использованными ресурсами.
Расчеты показателей рентабельности ОАО «Техприбор» по данным бухгалтерской отчетности приведены в табл. 8.
Таблица 8 - Анализ уровня и динамики показателей рентабельности ОАО «Техприбор»



п/п
Наименование показателя
За 2008 г.
За 2009 г.
Изменение (+,-)
Темпы роста, %
1
2
3
4
5
6
1
Выручка (нетто) от продаж продукции, тыс. руб.
1252513
1258919
+6406
+100,51
2
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
1059754
1060557
+803
+100,08
3
Прибыль от продаж, тыс. руб.
192759
198362
+5603
+102,91
4
Балансовая прибыль, тыс. руб.
184391
189007
+4616
+102,50
5
Чистая прибыль, тыс. руб.
132980
130532
-2448
-101,84
6
Средняя стоимость активов (имущества), тыс. руб.
1385883
1588594
+202711
+114,63
7
Средняя сумма собственного капитала, тыс. руб.
818806
1070933
+252127
+130,79
8
Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб.
229019
254145
+25126
+110,97
9
Средняя стоимость основных фондов и материальных оборотных активов (производственных фондов), тыс. руб.
695903
773628
+77725
+111,17
10
Рентабельность продаж ОАО «Техприбор»
10.1
По прибыли от реализации продукции, % (п. 3: п. 1 x 100)
15,39
15,76
+0,37
х
10.2
По чистой прибыли, % (п. 5: п. 1 x 100)
10,62
10,37
-0,25
х
11
Рентабельность продукции ОАО «Техприбор»
11.1
По прибыли от реализации продукции, % (п. 3: п. 2 x 100)
18,19
18,70
+0,51
х
11.2
По чистой прибыли, % (п. 5: п. 2 x 100)
12,55
12,31
-0,24
х
12
Рентабельность активов (имущества) ОАО «Техприбор»
12.1
По балансовой прибыли, % (п. 4: п. 6 x 100)
13,30
11,90
-1,4
х
12.2

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.