На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы Сириус. Оценка системы управления персоналом в данной организации. Особенности контрактной политики предприятия.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОУ ВПО "РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)"
Филиал в г. Махачкала
КАФЕДРА "ИНФОРМАТИКА И МЕНЕДЖМЕНТ"
Допустить к защите Зав.кафедрой к.э.н., доцент
Умалатов К.А. ____________
"___" ___________ 2010г.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА СПЕЦИАЛИСТА
ТЕМА: "ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ персоналом в фирме"
Автор квалификационной
работы, Мусаева Л.М.
Руководитель квалификационной
работы, доцент, к.э.н. Гаджиев Х.М.
Махачкала
2010
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОУ ВПО "РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)"
Филиал в г. Махачкала
КАФЕДРА "ИНФОРМАТИКА И МЕНЕДЖМЕНТ"
УТВЕРЖДАЮ
Заведующий кафедрой
к.э.н., доцент Умалатов К.А. "__"_____________2010г.
ЗАДАНИЕ НА ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Студент Л. Мусаева код ДП 2069085 080507_______
1. Тема: Организация системы управления персоналом в фирме, утверждена приказом по РГЭУ № ____________
2. Срок представления проекта к защите " __ "_______________2010 г.
3. Исходные данные для проектирования:
3.1. Статистические материалы, бухгалтерская документация и отчетность предприятия.
3.2. Литературные источники по проблемам управления персоналом на предприятии.
4. Содержание дипломного проекта (по разделам):
4.1. Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений.
4.2. Управление персоналом на туристической фирме "Сириус".
4.3. Совершенствование системы управления персоналом в ЗАО "Сириус".
5. Перечень графического материала:
5.1. Турпродукт фирмы "Сириус".
5.2. Организационная структура турфирмы "Сириус".
5.3. Планируемый объем услуг туристкой фирмы "Сириус".
5.4. Структуру цены на услуги туризма.
5.5. Структура себестоимости тура на выезд в Италию на лето 2010 года турфирмы "Сириус".
5.6. Дерево свойств сотрудников.
5.7. Результаты профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов за 2009г.
5.8. Пример заполнения индивидуальной анкеты определения ненормированных групповых коэффициентов важности свойств.
5.9. Таблица экспертного оценивания группы свойств.
Руководитель проекта Гаджиев Х.М.
Задание принял к исполнению " " 2010г.
РЕФЕРАТ
Дипломный проект изложен на 94 страницах печатного текста, включает 7 таблиц, 2 рисунка, список использованных источников 43 наименований и приложения.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, МОДЕЛИ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ, ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ, ДЕСТРУКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ, ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Объектом исследования является туристическая фирма "Сириус", как объект, в котором необходимо организовать эффективное управление персоналом.
Предметом исследования является система управления персоналом на предприятии.
Целью дипломного проекта являются организация эффективной системы управления персоналом для использования в практической деятельности предприятия.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Особенно это важно для такой отрасли как туризм.
Развитие туризма оказывает стимулирующее воздействие на такие секторы экономики, как транспорт, связь, торговля, строительство, сельское хозяйство, производство товаров народного потребления, и составляет одно из наиболее перспективных направлений структурной перестройки экономики.
Данный дипломный проект состоит из трех разделов.
Во введении ставится цель и задачи исследования, формулируются основные положения дипломного проекта.
В первом разделе - теоретическом - раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.
Во втором разделе - аналитическом - отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере предприятия (в частности на турфирме "Сириус"). Здесь характеризуются и профессионально-квалификационный уровень персонала.
В третьем разделе - рекомендательном - приводятся пути улучшения системы управления персоналом на исследуемом предприятии.
THE ABSTRACT

The degree project is stated on 94 pages of the printed text, includes 6 tables, 3 drawings, list of the used sources 43 names and exhibit.
PERSONNEL MANAGEMENT, MODELS STILETTO MANAGEMENT, FUNCTION-STOIMOSTNOY ANALYSIS, DESTRUKTIVNOE BEHAVIOUR, PRINCIPLES of PERSONNEL MANAGEMENT, EVOLUTION MANAGERIAL SYSTEM, TRAINED POLICY
The object of the study is a tourist company "Sirius", as object, in which necessary to organize efficient management personal.
The subject of the study is a managerial system by personnel on enterprise.
The purpose of the degree project are an organization efficient managerial system by personnel for use in practical activity of enterprise.
Governing the personnel occupies the main place in managerial system enterprise. Particularly this it is important for such branches as tourism.
The Development of the tourism renders the стимулирующее influence on such sectors of the economy, as transport, relationship, trade, construction, agriculture, production goods public consumption, and forms one of the most perspective directions of the structured realignment economy.
Given degree project consists of three sections.
In introduction is put purpose and problems of the study, are formulated main positions degree of project.
In the first section - theoretical - open all aspects, concerning management behavior personnel, this factors, influencing upon choice stiletto management of the personnel, different methods on preparation and education skilled workman, interpersonal differences and motivations workman, methods of the set and selection of the personnel and a great deal another.
In second section - analytical - reflected all questions on personnel management on concrete example of the enterprise (in particular on tourist company "Sirius"). Are they here characterized and professional-qualification level of personnel.
In third section - recommendation - happen to the way of the improvement managerial system by personnel on under investigation enterprise.
СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Глава 1. Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений
1.1 Теоретические модели стиля управления персоналом
1.2 Личные факторы в управлении персоналом

Глава 2. Управление персоналом на туристической фирме "Сириус"

2.1 Организационно-экономическая характеристика туристской фирмы "Сириус"

2.2 Система управления персоналом на турфирме "Сириус"
2.3 Особенности контрактной политики турфирмы "Сириус"
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом в ЗАО "Сириус"

3.1 Пути совершенствования кадровой политики на турфирме "Сириус"

3.2 Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом на турфирме "Сириус"

Заключение
Список использованной литературы
Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Особенно это важно для такой отрасли как туризм.
В связи с бурным ростом туризма и его доли в мировой экономике ряд стран успешно развивают индустрию туризма, получая значительные доходы и поступления иностранной валюты. О месте и значении туризма в экономике некоторых стран свидетельствуют следующие данные: Италия доходами от иностранного туризма покрывает дефицит внешнеторгового баланса; во Франции туризм как источник валютных поступлений занимает третье место (после экспорта продукции черной металлургии и автомобильной промышленности): в Швейцарии - второе место, после экспорта продукции машиностроении; в Англии туризм - четвертая экспортная статья и самый крупный источник поступления американских долларов.
На долю туризма приходится около 10 процентов мирового валового национального продукта, мировых инвестиций, всех рабочих мест и мировых потребительских расходов.
Развитие туризма оказывает стимулирующее воздействие на такие секторы экономики, как транспорт, связь, торговля, строительство, сельское хозяйство, производство товаров народного потребления, и составляет одно из наиболее перспективных направлений структурной перестройки экономики.
Системное применение методики, технологии и рычагов менеджмента, связывающего воедино производство, распределение и потребление через рыночный сбыт уже созданной продукции позволяет повысить эффективность обслуживания и значение туристского продукта в структуре потребностей различных контингентов населения, исходя из социально-экономических интересов и задач общественного развития.
В связи с этим для каждого типа предприятий - для туристского хозяйства как туроператора основного производителя комплекса услуг на собственных производственных фондах; для турфирмы как торгово-производственного звена коммерческой деятельности, выполняющего функции туроператора и туристского агента; для других предприятий и организаций -- предстоит создать конкретные методики использования менеджмента в целях полного сбыта продукции основных и дополнительных услуг на условиях полного хозрасчета или с применением его элементов по отдельным платным услугам самодеятельного туризма.
Объектом исследования является туристическая фирма "Сириус", как объект, в котором необходимо организовать эффективное управление персоналом.
Предметом исследования является система управления персоналом на предприятии.
Данный дипломный проект является попыткой разработать основные принципы менеджмента, в первую очередь для туристских фирм и туристских предприятий Республики Дагестан.
При выполнении настоящего дипломного проекта был изучен опыт работы некоторых активных туристских фирм республики ("Сириус", "Джага", "Джами", "Азия", "Меридиан") за последние пять лет, проведен анализ структуры управления сложившейся на турифирме "Сириус".
Данный дипломный проект состоит из трех разделов.
В первом разделе - теоретическом - раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.
Во втором разделе - аналитическом - отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере предприятия (в частности на турфирме "Сириус"). Здесь характеризуются и профессионально-квалификационный уровень персонала.
В третьем разделе - рекомендательном - приводятся пути улучшения системы управления персоналом на исследуемом предприятии.
Глава 1. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

1.1 Теоретические модели стиля управления персоналом

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.
Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:
- если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);
- наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;
- работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;
- работник может бастовать;
- работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;
- работники могут переучиваться;
- работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.
В теории управления известны различные модели, анализирующие факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом. Одной из таких является модель, которая была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства: приказы; реклама; консультации; единение.
Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указаний к выполнению безо всяких вопросов.
Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.
Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.
Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.
Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.
Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.
Заметный вклад в теорию управления внес "автомобильный король" Генри Форд, который, опираясь на организационно-методические разработки Иогансона, приглашенного им в 1911г. советника - бывшего директора Шведского арсенала, наладившего на множестве заводов изготовление деталей, блоков и сборки великолепного стандартного оружия, разработал принцип вертикальной работы предприятия и осуществил его на своем концерне, где все основные производственные вопросы (от заготовок каучука на плантациях и переработки руды до сборки автомобилей на конвейере) решались из одного центра. Идеи Г. Форда о кооперированных связях производителей и единстве управления при изготовлении определенного продукта актуальны и поныне.
Форду принадлежат стратегические концепции прогрессивного развития промышленного производства: "принцип массового производства", которое обеспечивает получение массовой прибыли; "идея стандартизации", позволяющая организовать конвейерный выпуск массовой продукции, повысить качество и значительно удешевить стоимость изделий; "детальное разделение труда", приводящее к узкой специализации и высшей квалификации работников (публикации на русском языке, 1924,1926).
Изыскания Гаррингтона Эмерсона (1853-1931) по применению научной организации труда во всякой целесообразной человеческой деятельности, а не только в ограниченном производственном процессе нашли теоретическое обобщение в книге "Двенадцать принципов производительности" (1912), увидевшей свет и в русскоязычном издании (1930). Здесь утверждалось, что "правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения", что "при совершенной организации даже самый слабый руководитель часто приносит лишь очень небольшой вред, а опирающийся на дефектную организацию и не воодушевленный никакими идеалами неизбежно проваливается и увлекает за собой все, что ему подчинено".
Работа американских психологов Р.Блейка и Дж.Моутона основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера - это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.
Схема Блейка-Моутона включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта "сетка" управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.
Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве.
В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также об их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.
1:1 Безразличный менеджер
Менеджер, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия - минимальным.
1:9 Менеджер типа "управляющий загородным домом"
Менеджер, который находится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии заботы о людях, любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу "загородного дома". Такой тип менеджеров ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают "лучше, чем могут". Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.
9:1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи
С менеджером позиции 1:9 контрастирует менеджер, занимающий уровень 9:1, который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.
9:9 Интегратор
Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.
5:5 Посредник
Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах "золотой середины". Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.
Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.
Его модель известна под названием координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать - выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности.
Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится во взаимодействии и оказывает влияние на остальные два. Например, обще коллективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.
Руководство, которое слишком сосредотачивается на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи.
Существует много других моделей и теорий стилей управления и руководства, но эти как нельзя лучше подходят к теме "Управление банками". Есть еще, например, "Теория зависимости", смысл которой сводится к тому, что менеджерам следует подгонять свой стиль под конкретные обстоятельства, или "Теория особенности", идея которой выражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, и в том, что быть или не быть хорошим менеджером зависит от индивидуальных или психологических особенностей.
В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться со множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.
Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.
Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас.
Менеджеру следует максимизировать эффективность поведения, например:
- слушать и запоминать;
- изыскивать ценную информацию в беседе;
- предлагать альтернативы;
- аргументировать свое несогласие;
- прояснять смысл вопроса;
- подводить итоги;
- предлагать решения и т.д.
И минимизировать деструктивное поведение, не следует:
1. показывать свои чувства в неподходящее время;
2. говорить слишком много или слишком мало;
3. хвалиться;
4. жаловаться;
5. не слушать собеседника;
6. выходить из себя.
Далее рассматривается несколько моментов поведения менеджера при его взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему приходится сталкиваться в течение рабочего дня.
КЛИЕНТЫ
Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями.
РУКОВОДИТЕЛИ
Хорошо налаженные взаимные связи между менеджером и руководителем - неотъемлемое условие успешной деятельности.
Очень часто приходится слышать жалобы: "Босс совсем меня не слушает". Для этого существует немало всевозможных причин - например, прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это не показывает; может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован вашими предложениями, или же босс думает, что эту проблему можно решить без его вмешательства.
Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда вы ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца - делайте работу за своего босса настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика.
РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ
У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу менеджерами из других отделов или организаций или же диагональные связи с их начальством или подчиненными происходят весьма часто и очень важны.
Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Придется использовать все искусство общения от умения понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!
Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу.
В бизнесе существует старое выражение - "Обращаться с людьми хорошо по пути наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пути вниз!" Другими словами, если вы попираете других людей в стремлении добиться власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей.
ПОДЧИНЕННЫЕ
Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства.
1.2 Личные факторы в управлении персоналом

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.
Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.
В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т.д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.
Раньше считали, что если человек уже имеет работу, то он, скорее всего, ленив, избегает ответственности, действуют несогласованно и часто бывает довольно глупым (Дуглас Мак-Грегор назвал это теорией "Х"). Но исследования продолжались, и появилась более обнадеживающая точка зрения на природу человека, которая предполагала, что в подходящих условиях большинство людей могут значительно увеличить свою значимость; они не только избегают ответственности, но и сами ищут ее. Такая точка зрения видит работу не наказанием, а естественной функцией человека; нововведения и творчество присущи всем людям, а не ограничивается узким классом "управленцев". Это теория "У" Мак-Грегори.
Очевидно, что это наиболее современная точка зрения на работающего человека справедлива только в случаях максимально полного вовлечения работника в производство и получение им наибольшей выгоды.
Мотив - это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация - сила мотива, стимула.
Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.
Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас, скорее всего, было назначенное жалование - реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться.
Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни - все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.
Существует три основные теории мотивации:
Иерархия потребностей Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на семь основных категорий (в начале категорий было только 5):
1. физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т.д.
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.
3. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.
4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.
5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.
6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.
7. (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.
Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.
Маслоу отмечает: "До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая "жесткая", как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь".
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.
Как отмечает Торенс Митчелл: "В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности".
Другой исследователь теории потребностей МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: "Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…".
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказании помощи другим.
Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "гигиеническими факторами" и "мотивацией".
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой…"
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "Обогащения" труда. В ходе выполнения программы "Обогащения" труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Еще одна теория называемая Теорией ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.
Важное место в концепциях управления персоналом занимает анализ методов и критериев набора и отбора персонала в организации.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.
Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.
Рассмотрим их в отдельности.
ИСПЫТАНИЯ
Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение "в корзине для бумаг", ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.
СОБЕСЕДОВАНИЕ
Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.
Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.
Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.
Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.
Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.
Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.
В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.
Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.
Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.
Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:
1. Планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;
2. Периодичности и обязательности обучения;
3. Дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;
4. Обеспечением учебного процесса.
Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:
- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.
Система управления персоналом включает в себя и определенные методы оценки работы персонала.
Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.
1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.
Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.
Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу, в начале, определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.
На всяком предприятия, ориентирующемся в будущее, необходима система подготовки руководящих кадров.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии, с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.
Итак, проведенный в первой главе анализ концепций управления персоналом организации теперь позволяет нам перейти к вопросам практического их применения на примере конкретной фирмы, в качестве которой рассматривается туристская фирма ""Сириус" зарегистрированная в Республике Дагестан.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ТУРИСТСКОЙ ФИРМЕ "СИРИУС"

2.1 Организационно-экономическая характеристика туристской фирмы "Сириус"

Туристская фирма "Сириус" была создана в 1992 году и является самостоятельным субъектом, юридическим лицом, и руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации и Республики Дагестан. Туристская фирма "Сириус" имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.
Туристское предприятие "Сириус" - это хозяйственно обособленная производственная единица в системе туристской индустрии, с формой собственности - Закрытое Акционерное Общество (ЗАО), занимается обслуживанием туристов, приехавших в Дагестан и отправлением туристов из Дагестана в Россию и заграницу.
Основной зарубежный туристский рынок- Турция, Объединенные Арабские Эмираты, Сирия.
Внутренний туристский рынок представляет вся Россия и страны ближнего зарубежья.
В структуре турфирмы "Сириус" предусмотрены два отдела: отдел внутреннего туризма и отдел иностранного туризма, которые занимаются соответственно приемом туристов на территории Дагестана (гостиницы, турбазы, базы отдыха, частный сектор) и отправкой туристов в страны ближнего Востока.
Основные цели турфимы - это увеличение объемов продажи путевок, как на внутреннем туристском рынке, так и на зарубежные маршруты. И как результат получение чистой прибыли и увеличение доли участия ЗАО "Сириус" на туристском рынке до 45%.
Для достижения своих целей турфирма "Сириус" планирует провести рекламную кампанию, поданы заявки на участие в ряде международных выставках и ярмарках путевок, заказаны цветные буклеты и брошюры, рекламные листки.
В этих целях туристское предприятие "Сириус" заключает договора с туроператорами и турагентами, гостиничными комплексами, транспортными организациями.
Имущество принадлежит туристскому предприятию "Сириус" на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества "Сириуса" входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное туристскому предприятию "Сириусу" учредителями в полное хозяйственное ведение имущество, включая дивиденды, за счет прибыли образуют уставной и специальный фонды.
В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива туристского предприятия "Сириуса" в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении турфирмы после обязательных платежей бюджету.
Туристское предприятие "Сириус" имеет право:
1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенным договорам.
2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.
3) Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для туристского предприятия "Сириуса" работы и услуги.
Турфирма "Сириус" арендует помещение у объединения "АТОС-В". Аренда осуществляется на основании договора арендных отношений туристского предприятия "Сириус" и фирмы "АТОС-В", действительно до 2015 года. Имеет свои филиалы в городах: Хасавюрт, Дербент, Кизляр.
Балансовая прибыль предприятия составляла в 2007 г. - 1155400 руб., в 2008 г. - 853957 руб., в 2009 г. - 63350 руб.
На турфирме "Сириус" разработан турпродукт для реализации туристам, как на внутреннем рынке, так и на зарубежном. Предлагаемый турпродукт выгодно отличается от турпакета конкурентов тем, что за счет уменьшения транспортных расходов удалось снизить цену пакета, что существенно повлияет на покупательную способность туристов.
Предполагаемый объем оказания услуг в стоимостном выражении в 2010 году составит около 400,0 млн. руб.
Цена услуги будет колебаться от их вида оказываемых и места их оказания. Например, проживание в гостинице "Турист" предположительно будет стоить 800 руб. в сутки. Это цена чуть ниже существующих в настоящее время в других гостиницах города (1000-3000 руб. в сутки) (таблица 1).
При разработке нового турпродукта обязательно учитывается мнение туристов, с этой целью введено проведение анонимного анкетирования туристов.
По мнению менеджеров турфирмы спрос на туристские путевки будет расти по мере стабилизации политической и экономической стабилизации, как в Дагестане, так и в России. Относительно невысокие цены и высокие уровни обслуживания по сравнению с конкурентами, а также обеспечение безопасности отдыхающих дают турфирме "Сириус" дополнительные преимущества перед другими туристскими фирмами.
Для нормального функционирования турфирмы "Сириус" проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры туристского рынка. Это позволяет сделать "Сириус" устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.
Таблица 1 Турпродукт фирмы "Сириус"
Преимущество по сравнению с аналогичными турпродуктами конкурентов
Недостатки
Меры по преодолению недостатков
Относительно низкие цены на турпутевки:
-800 руб в сутки
(в гостинице "Каспий"-1000 руб в сутки;
в гостинице "Ленинград"-2000 руб в сутки;
в гостинице "Приморская" -2500 руб в сутки)
Отсутствие достаточных посадочных мест в кафе гостиницы "Турист"
Намечена реконструкция с целью расширения общей площади кафе
Предоставление определенных льгот и скидок при приобретении групповых турпутевок:
-на группу из 20 чел +1 путевка бесплатно на руководителя группы;
-для турагентов предоставляется скидка до 5% за реализацию путевок турфирмы "Сириус"(турфирма "Джага"-4%, турфирмы "Изумруд", Бюро путешествий, "Элита-тур" - 3%.
Количество льготных путевок может быть увеличено
Встреча и проводы туристов осуществляется на собственном автотранспорте, что значительно снижает транспортные расходы
Имеется возможность снижения транспортных расходов за счет уплотнения графика заезда и выезда: даты заезда и выезда групп подобрать так, чтобы отвозя одну группу в аэропорт (или Ж.Д вокзал, встретить этими же рейсами вторую заезжающую группу)
Экскурсионную программу проводят квалифицированные экскурсоводы и групповоды, являющиеся штатными работниками турфимы "Изумруд"
Проведение систематических анализов деятельности туристского предприятия "Сириус" позволяет:
- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности туристского предприятия "Сириус" и его филиалов;
- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;
- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены путевок и расчета рентабельности;
- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.
Для всесторонней оценки эффективности деятельности туристского предприятия "Сириус" используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.
Информационной основой анализа хозяйственной деятельности туристского предприятия "Сириус" являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.
Документооборот на предприятии "Сириус" играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление купли-продажи путевок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.).
Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.
В документационном обеспечении туристского предприятия "Сириус" выделяется три группы документов:
1) внутренние;
2) поступающие (входящие);
3) отправляемые (исходящие).
В каждой из этих групп имеются свои особенности обработки и прохождения. Прием и обработку поступающих и отправление исходящих документов осуществляет секретарь-машинистка.
Регистрация документов - это присвоение ему индекса и проставление его на документе с последующей записью кратких сведений о нем в журнале-регистрации. Регистрация необходима для обеспечения сохранности документа, учета и контроля. Документы предприятия в дальнейшем либо остаются на длительное хранение в архиве, либо временно хранятся, а потом передаются к уничтожению.
Деятельность предприятия "Сириус" сопровождается составлением разных типов документов:
организационные документы (устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);
распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);
документы по личному составу (Контракт, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);
финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);
информационно-справочные документы (письма, справки, докладные записки);
нормативные документы от вышестоящих органов;
коммерческие документы (контракты и договора);
рекламная продукция (буклеты, календари, визитки и т.д.).
Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.
Организационная структура турфирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура туристского предприятия "Сириус" приведена ниже.
Таблица 2 Организационная структура турфирмы "Сириус"

Должность
количество (чел)
1
Директор
1
2
Заместитель директора по коммерции
1
3
Главный бухгалтер
1
4
Экономист
1
5
Секретарь
1
6
Начальники отделов (отдел приема, отдел отправки, юридический отдел, отдел менеджмента, отдел рекламы)
5
7


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.