На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Шпаргалка Мжнародний менеджмент як особливий вид менеджменту, як процес застосування управлнських концепцй нструментв у багатокультурному середовищ й використання конкурентних переваг фрми за рахунок можливостей ведення бзнесу в рзномантних країнах.

Информация:

Тип работы: Шпаргалка. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 20.04.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1
1.Суть міжнародного бізнесу

На кін 20 - поч 21 стол, м/н бізнес став всеохоплюючим і всепроникаючим феноменом сучасної цивілізації. м/н бізнес - це, у першу чергу, ділова взаємодія приватних фірм або їх підрозділів, що знаходяться у різних країнах.
Міжнародний бізнес базується на можливості отримання вигод саме із переваг міждержавних (міжкраїнових) ділових операцій, тобто з того факту, що продаж даного товару в іншій країні, або налагодження фірмою однієї країни виробництва в іншій країні, або надання послуг спільно фірмами двох країн - третій і т.д. забезпечують залученим у бізнес сторонам більше переваг, ніж вони б мали, якби вели страву у своїх країнах.
Три головні причини розвитку м/н бізнесу:1.Доступ до основних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація);2.Вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини;3.Прагнення нових ринків збуту.
Основні риси м/н бізнесу:1.Отримання прибутку використання переваг виходу за межі виключно національних кордонів.2.Підприємці прагнуть використовувати додаткові економічні можливості, що випливають з:-ресурсних особливостей зарубіжних ринків;-місткості зарубіжних ринків;-правових особливостей зарубіжних країн;-специфіки міждержавних політичних і економічних взаємовідносин, що регулюються відповідними формами міждержавної взаємодії.3.М/н бізнес залежить від рівня інтернаціоналізації 4.У наслідок інтернаціоналізації будь-якому бізнесу стає максимально доступним глобальний бізнес-сервіс, тобто абсолютно не залежний від національної належності і орієнтований лише на економічну ефективність пакет різноманітних послуг: від наукових до фінансових і від транспортних до підбору інтернаціональних колективів, який дозволяє сьогодні максимально реалізувати можливості в бізнесі.5.Врахування в бізнесі культурного фактору, тобто сукупності вимог і обмежень, що накладаються культурою даної країни на тих, хто веде в ній (або з нею) бізнес. Ця проблема є гострою настільки, наскільки відрізняються культури країни базування даної фірми і країни її перебуття.6.Глобальний характер м/н бізнесу є його найважливішою рисою: він охоплює світову систему інформаційного ділового обміну, світовий фінансовий ринок, глобальну структуру технологічних нововведень і т.д. 7.М/н бізнес вбирає в себе найкращі національні зразки, все найкраще у світовій практиці.8.Інформація-головний стратегічний ресурс, а адаптація - головна стратегічна зброя.9.Принципова відмінність м/н бізнесу полягає в оберненій оцінці внутрішньодержавної ситуації: негативні тенденції в економіці країни (або окремої її галузі) можуть бути оцінені м/н фірмою по-іншому, оскільки саме ці тенденції можуть відкрити фірмі додаткові можливості бізнесу.11.На відміну від внутрішньодержавної конкуренції, м/н бізнес може відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами у багатьох неявних формах.
2. М\Б та ММ
М/н бізнес - це ділова взаємодія приватних фірм або їх підрозділів, що знаходяться у різних країнах. ММ - особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.
Міжнародний бізнес базується на можливості отримання вигод саме із переваг міждержавних (міжкраїнових) ділових операцій, тобто з того факту, що продаж даного товару в іншій країні, або налагодження фірмою однієї країни виробництва в іншій країні, або надання послуг спільно фірмами двох країн - третій і т.д. забезпечують залученим у бізнес сторонам більше переваг, ніж вони б мали, якби вели страву у своїх країнах. Три головні причини розвитку м/н бізнесу або менеджменту:1.Доступ до основних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація);2.Вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини;3.Прагнення нових ринків збуту.
ММ-частина м\б. МБ-більш широке поняття. Вм\б входять ММаркетинг, Мфінанси ТНК, ММенеджмент персоналу, М операційний мен-т, М інновац. мен-т. ММ-це похідна дисципліна вищого порядку, грунтується на:-міжнар ек-ці,-законом-ях, прин-ах загал мен-та,-порівнял мен-ті (порівнює культури мен-ту в різних кр-ах. ММ грунтується на порівнял мен-ті.мір-ей, прийомів в управлінні ТНК.
3. Періодизація роз-ку м\б

Американський дослідник Р.Робінсон поділив історичний розвиток міжнародного бізнесу за 5 останніх віків на 5 ер.1.Комерційна ера (1500 - 1850 рр.).Починається з часів великих географічних відкриттів і закінчується серединою 19 ст.Передумови розвитку м/н бізнесу.Пошук величезних особистих вигод, пов'язаних з торгівлею колоніальними товарами в Європі, був потужною рушійною силою, яка визначала розвиток базової форми м/н торгівлі. Ризики цього бізнесу були також надзвичайно великими, але сама можливість отримання прибутків, що набагато перевищували затрати, залучала в цей самий перший м/н бізнес все нові і нові покоління підприємців. Паралельно з ним розвивалась досить велика сфера, яку сучасною мовою можна було б назвати бізнес-сервісом власне м/н бізнесу - від інвестиційного і страхового до інфраструктур. Вагомий імпульс отримала промисловість європейських країн: від суднобудування і металообробки до переробки заморської сировини.Принципова відмінність м/н бізнесу полягає в 2 головних обставинах:1)жорсткий вплив взаємовідносин країн на можливість і ефективність ведення бізнесу між фірмами;2)підтримка, яку уряд країни надає власним підприємцям в їх зарубіжній діяльності.Значення ери комерції для м/н менеджменту.Ера комерції вперше поставила перед підприємцями розвинутих європейських держав наступні ключові питання м/н мен-ту:-чи є економічний сенс переносити підприємницьку активність і ризики із національного середовища за рубежі держави і чи можуть бути оцінені раніше відповідні прибутки і (або) збитки?-від яких основних факторів реально залежить прийняття таких рішень?-наскільки є вільним бізнес у своїх рішеннях і діях від політики своєї держави, чи може він розраховувати на її підтримку (враховувати протидію)?-що потрібно враховувати, передбачати і здійснювати під час ділових операцій на “чужій території” в інтересах забезпечення довгочасної прибутковості цих операції і безпеки їх ведення?2.Ера експансії (1850-1914 рр.)Передумови ери експансії.Здійснюється остаточне оформлення і структуризація колоніальних імперій на фоні бурхливого розвитку європейських країн, а пізніше США, викликаного промисловою революцією початку 19 ст. і наступними досягненнями технологічного розвитку. 3.Ера концесій (1914-1945 рр.) Характеристика.Якісно змінилась роль найбільших компаній, які оперували на колоніальних ринках.Відбувається формування на концесійних підприємствах значного прошарку туземних менеджерів середньої ланки, яких спеціально навчали, зачасту - на підприємствах і в навчальних закладах самої метрополії. Одночасно зростала і національна свідомість колоніальних народів.Щодо м/н бізнесу в неоколоніальній сфері варто відмітити декілька найбільш характерних моментів бізнесу. 4.Ера національних держав (1945-1970рр.).5.Ера глобалізації (починаючи з 70 рр. 20 ст.)економіку, доводиться одночасно нести і ризики цього процесу (світова фінансова криза 1998 р.).
4.Сутність та фактори глобалізації

Глобалізація - це посилення взаємозалежності національних економік, переплетення соціально-економічних процесів, що відбуваються у різних регіонах світу і спонукають фірми до пошуку кращих умов діяльності.Рушійні сили глобалізації:-подолання нерівномірного розміщення сировинних і енергетичних ресурсів по території планети;-природно-кліматичні і економіко-географічні відмінності, що зумовлюють територіальний поділ праці, спеціалізацію країн і викликають розвиток і поглиблення взаємозв'язків між ними;-досягнення транспорту і комунікацій;-наростання відкритості ринків і м/н відносин;-прискорення темпів технологічних нововведень і виведення винаходів на ринок;-кооперація зусиль багатьох держав в екологічній сфері.Гальмуючі фактори глобалізації:-відмінності соціально-економічних систем;-втручання держав в економіку і політика протекціонізму;-коливання обмінних курсів;-традиційні конфлікти;-ідеологічні розбіжності;-релігійні обмеження.Ключові фактори глобалізації:-інтернаціоналізація;-етика;-підприємництво;-ділові комунікації.
5. Ключові проблеми сучасного м\б
Можна виділити такі ключові проблеми сучасного м\б: 1.Масштабність м\б полягає у тому, що темпи росту м\б випереджають темпи росту ВВП. Світовий м\б може уповільнитись, оскільки не існує відповіді на таке питання як: де та норма темпів росту м\б, яка б сприяла нормальному розвитку ек-ки. 2.Географія. Зараз у світі утворились 3-и конгламерата: Японія, Европа, США. Саме вони є основними донорами всіх інших континентіввиникає проблема заборгованості.3.Світові фінанси: Взагалі-то, фінанси-це дзеркало бізнесу. Усвіті не існує надійної фінансової основи для функціонування м\б. Сорос:”Фінансова сис-ма світу не є досконалою”порушення економічних пропорцій. 4.Екологія. Розвинуті кр-ни розміщують екологічно забруднені п-ва в мало розвинутих кр-ах, це продиктовано бажанням підтримувати свої платіжні баланси останніми.
6.Інтернаціоналізація бізнесу.(ІБ)

Інтернаціоналізація бізнесу- поєднання зусиль національних і м/н компаній різних країн у здійсненні різноманітних ділових операцій.
Існує декілька аспектів ІБ: кількіснийвсе більше компаній-все більше кр-н; якіснийміжнародні компанії стають схожими одна на одну з точки зору мен-тупрогнозованість м\б. Виділяють такі шляхи і обмеження ІнтерБ: 1-розширення сфери МЕВ і мм. 2-поширення кращого досвіду мен-ту (успішні корпарації надають платні консультації з приводу методології ведення менеджменту).3-різноманітні наукові публікаціївисвітлення досвіду про мен-т (Гарвард business review). 4-спільна підготовка управлінських кадрів з різних країн.
Методи виходу корпорацій на м/н ринки:
1)Обслуговування зарубіжних ринків продуктами, що виготовляються вдома:-метод сліпого пошуку - компанія пропонує навмання один або декілька найкращих продуктів, які виробляються вдома;-метод поступового переходу від однієї фази інтернаціоналізації до наступної - компанія пропонує продукти в іншій країні після ретельного дослідження ринку.2)Вихід на м/н ринки з новими продуктами, що відповідають потребам клієнтів у країні-господаря.3)Використання різних форм інтернаціоналізації бізнесу.
7.Основні стадії інтернаціоналізації бізнесу.
1.ЕКСПОРТ.(імпорт)Самий простий шлях проникнення на м/н ринки - експорт продукції. Хоча організація продовжує виробляти всю продукцію у своїй країні, вона може для координації експорту створювати незалежну торговельну компанію або посередницьку службу, яка буде полегшувати укладання угод з іноземними покупцями. З розширенням експорту організація може створити експортний відділ з управляючим по експорту, що відноситься до середнього рівня в ієрархії управління.
2.ЛІЦЕНЗУВАННЯ.Підприємсто може продати ліцензію на виробництво своєї продукції іноземній компанії або державі шляхом укладання угоди про ліцензійні платежі. Відповідно до цієї схеми, американська компанія надає іноземній компанії або державі право використовувати патенти або технологію, виробничі секрети, а також надає технологічну і адміністративну допомогу. Іноземна компанія або держава, у свою чергу, заміщає затрати компанії у формі ліцензійних платежів або плати за послуги.
3.СП.Організація СП полягає у тому, що дві або більша кількість приватних компаній або держав вкладає кошти у виробничі потужності. Учасники є рівними партнерами у бізнесі і отримують прибуток в залежності від частки пакету акцій кожного у СП.
4.ПРЯМІ КАПІТАЛОВКЛАДЕННЯ. Найсильніша прихильність м/н бізнесу виникає тоді, коли керівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном і зберігати повний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами і іншими ключовими функціями.
5.МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ володіють і управляють підприємствами в інших країнах. 100 найбільших МНК світу мають філії більше ніж у 20 країнах світу. Багато з них зайняті в обробному секторі, зосереджуючи увагу на переробці с/г сировини і нафти, виробництві синтетичних волокон і електрообладнання.
6.ЛІЗИНГОВІ УГОДИ.
7.М/Н КОНТРАКТИ НА БУДІВНИЦТВО, УПРАВЛІННЯ ТА ІН.
8.ЛОКАЛЬНЕ СКЛАДУВАННЯ І ПРОДАЖ.
8.Мен-т ТНК
Тнк - це такі організації або компанії, що роблять бізнес в 2-х чи більше країнах. Вони проводять господарські операції на різних ринках. Для них важливо знати, на якому ринку працювати. У тнк управл діяльність відрізняється певною специфікою, хоча суть її, як і в нац комп, зводиться до налагодження ефективної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управл персоналом, зокрема мовні і культурні барєри, розбіжності цінностей, поведінки, вірувань і ті. Сутність менедж тнк полягає саем в тому, що він є процесом застосуванн управлінських концепцій і інструментів у міжкультурному середовищі та одержанні, завдяки цьому додаткових вигод і економії часу. Завдяки більш досконалому менедж у порівняні з нац комп-ми тнк не тільки нарощують свою присутність на міжнарод ринках але і активно впливають на розвиток міжнародного бізнесу, діяльн нац фірм на світових ринках.
9.Стр-ра ТНК, основні складові ММ

Тнк - це такі організації або компанії, що роблять бізнес в 2-х чи більше країнах. Вони проводять господарські операції на різних ринках. Для них важливо знати, на якому ринку працювати.
Стр-ра ТНК:1-штаб кв в кр-ні поход-ня (найвище начальство, що приймає ключові рішення); 2-підрозділи корпорації в кр-ні поход-я: відділ, п-ва, представництва; 3-зарубіжні підрозділи ТНК: -стратегічні одиниці бізнесу, -географічні відділення (стратегічні одиниці бізнесу), -п-ва,-представ-ва (тут не існує бізнесу-лише інформація). Складовими ММ являються всі функції ММ на всіх рівнях. Виділяють такі функції ММ: планування, організація, укомплектування штату, керівництво, контроль. Кожна функція набуває своїх особливостей у ТНК. Планування- 2 особливості для тнк -визначається міжн ринками, подовжується цикл планування 9-10 міс відбувається пран, розпоч в березні. Існує проблема конфліктів між інтересами урядом країни, де знах комп і компанією.Організація -так вести орган, щоб ресурси знаходились в потрібномі місті у потрібний час.В міжнарод компан господствує дивізіональна структура. Різні погляди на владу: примусовий, винагорода, аргументи, харизми або особистого прикладу. Укомплектування штату- тнк-різні ринки праці; різні цінності у менеджерів. Керівництво-1.викор різних типів лідерства(авторитарний, демократичний), протяжені міжособисті комунікації;Контроль-1) в різних тнк існують різні вимоги до контролю; 2) використ різні системи звітності в тнк 2 системи звіт-національна і корпоративна.
10.Функції ММ
Найважливішою стороною управлінської діяльності в міжнародних корпораціях виступають функції. Виділяють такі функції ММ: планування, організація, укомплектування штату, керівництво, контроль. Кожна функція набуває своїх особливостей у ТНК.
Планування- 2 особливості для тнк -визначається міжн ринками, подовжується цикл планування 9-10 міс відбувається пран, розпоч в березні. Існує проблема конфліктів між інтересами урядом країни, де знах комп і компанією.Організація -так вести орган, щоб ресурси знаходились в потрібномі місті у потрібний час.В міжнарод компан господствує дивізіональна структура. Різні погляди на владу: примусовий, винагорода, аргументи, харизми або особистого прикладу. Укомплектування штату- тнк-різні ринки праці; різні цінності у менеджерів. Керівництво-1.викор різних типів лідерства(авторитарний, демократичний), протяжені міжособисті комунікації;Контроль-1) в різних тнк існують різні вимоги до контролю; 2) використ різні системи звітності в тнк 2 системи звіт-національна і корпоративна.
Отже, функції менед в між комп-х мають істотні відмінності в звязку з діяльністю на міжнародних ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини можливо врахувати при управлінні. Зокрема, при розробці планів потрібно збирати інфор про різні ринки. Різні системи бух обл, що вик відділеннями ком-ї в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів і інших форм звітності.
Порівняльна хара-ка функцій менед в америці та японії.
11.Перспективи та обмеження інтернаціоналізації менеджменту

Інтернаціоналізація менеджменту - поєднання зусиль національних і міжнародних компаній різних країн у здійсненні різноманітних ділових операцій.
Перспективи інтернаціоналізації М/М:
* Розвиток міжнародних економічних відносин і розширення сфери міжнародного менеджменту
* Використання досвіду управління провідними міжнародними корпораціями
* Розширення міжнародної підготовки кадрів менеджерів
* Спільні дослідження проблем міжнародного бізнесу і менеджменту.
А також:
-не можна визначити граничний рівень інтернаціоналізації, вона постійно зростає. Але ніколи весь бізнес не буде інтернаціональним.
-в інтернаціоналізації менеджменту сьогодні зацікавлено більшість країн, бо для них це є доступ до кращого доступу управління --засіб вхоодження в світогосподарську систему зв'язків.
-більшість країн намагається створювати сприятливі умови для МБ. Це створює основи для взаємодії різних культур у бізнесі.
Існує чимало обмежень в інтернаціоналізації (конфлікти між країнами, відміності в політичних системах країн, втрата частини суверенитету країн).
Обмеження інтернаціоналізації менеджменту краще всього відслідковуються на регіональних угрупованнях типу ЄС. Наведемо декі приклади обмежень, що застосовуються членами ЄС до неєвропейських фірм при виході на ринок Європейського Союзу: *Японські автомобілі імпортуються в обсязі до 9,5% ринку ЄС *Зарубіжні банки і торговці цінними паперами не допускаються на ринок ЄС, якщо їх країни не гарантують їм взаємні права *Політичний тиск використовується для переконанню американських і японських компаній організовувати - більше виробництва і досліджень в Європі *Європейські стандарти більш сприятливі для компаній ЄС; жорсткі митні тарифи встановлені на імпорт нових технологій, зокрема таких як телевізори високої чіткості, домашня автоматика *Субсидії на нові культурні програми на телебаченні виробництво фільмів зменшені, оскільки це пов'язується із збільшенням впливу американських розважальних груп тощо.
Процеси інтернаціоналізації розгортаються передусім і в найбільшій мірі у середовищі промислово розвинутих країн, що входять в Організацію економічної співробітництва і розвитку (ОЕСР, 29 країн), і разом з ними в групі нових індустріальних країн. Країни, що розвиваються, беруть участь у цьому процесі у набагато меншій мірі, а так звані найслабше розвинуті країни (зараз до цієї групи, за визначенням ООН, входить 51 країна) майже зовсім не беруть участь у ньому. У зв'язку з цим середні загальносвітові показники занижують рівень і значення інтернаціоналізації для одних країн і завищують його для інших.
12.Здатність менеджерів до МБ та методи її визначення

Природно, що управління міжнародними окмпаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний мнеджер нац компанії є настільки ж успішним у тнк. Проведені численні дослідження дозволили виявити хара-ки більш і менш спроможних мнеджерів до мб.
Порівняльна хар-ка здібностей менеджерів до мб
Харак-ки
Найбіл здібні
Менш здібні
Особиста мета
Здатн-ть адаптуватись до окр людей
Здат-ть адапт у сус-ві
Сприйн-тя ви мог для поси леної взаємо діїї з іншими
Не потреб-ся спец навички, успішна адапт залежить від ситуації
Потреб-ся такі якості як тер пи-ть співчутя чесність лібер алізм гнучк-ть
Ключове пита ння в процесі адаптації до нової культури
Що відбув-ся? Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння
Чому це від-я? Вивчення для зясування, обдумання і обговорення
Підстави для прийнятя рішень
Почуття і враження є визначаль-ми
Факти й інфор є визнача-ми
Процес аналізу взаємозвязку культури та інформації
Прагн-я кіль кісно опису-ти різні культури з метою їх вирізнення
Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури
Внутрішній вплив на менеджера
Модифікація стереот-в, про ясненя враж ень і пояснень
Збереження стереотипів і вражень
Вплив поведінки на менеджера
Соціальна гнучкість і відкритість
Соціальне упередженя та віддаленість
Як видно вимоги до більш спроможних мереджерів у мб істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є викор фактів і інфор.в мб надійнішими є почуття і враження. Справа в тому щро факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менше переконлива, ніж враження та інтуіція, засновані не тільки на докуиентованій інформації (факти), але і на невловимих процесах, які важко висловити фактами. Дуже важливим є адаптація до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбується?). Виявляючи причину, ми немунуче навязуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилково. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури до яких треба пристосовуватись.
13.Поняття і суть міжнародного досвіду. Складові м/н досвіду

Досвід-конкретна реальна практика кращих м/н компаній (успішних).
М/н досвід здебільшого викладається в кейсах. Кейс- поширений метод опанування м/н досвіду, певних навичок. Наукові статті з ццієї чи іншої проблеми м/н мають загальний характер. Уособленням досвіду є особистості (менеджери), які можуть цей досвід передавати. Досвід операції також міститься в документах (плани, протоколи тощо). Складові досвіду стосовно конкретних компаній: 1.за виробн-ми фукнц-ми, 2.за управлінсь-ми функціями. За 1. - виробнич.мен-нт, мент-т людських ресурсів, стратегічний мен-нт. За 2. - досвід планування, фун-я організ-ції, досвід укомплектуввання штату, керівництва, контролю.
Узагальнення досвіду навчання маркетингу і менеджменту у провідних школах бізнесу світу дає змогу вирізнити такі альтернативні підходи до навчання маркетингу, менеджменту, фінансів та ін.:
-кейс-метод Гарвардської школи бізнесу;
-метод досліджень Чиказької школи бізнесу;
-навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті (Південно-Африканська Республіка);
-японський підхід до навчання.
Інші навчальні заклади або віддають перевагу одному з запропонованих методів, або ж комбінують зазначені підходи у різному співвідношенні для різних дисциплін і програм.
14.Національні моделі управ-ня бізнесом та ММ

Національні моделі - поєднання загальних ідей менеджм-ту, націон-ної культури мен-ту, націон-го досвіду мен-ту. Загальні моделі в перехідних економіках (Укр., Рос., Білор.):
-адміністративні (нащадок від минулої системи);
-здорового глузду (для малого та середнього підпри-ва, для людей, що не мають відпов-ї менедж-ої підготовки);
-ринкові (відділи ТНК у перехідних країнах) - ці моделі тільки виписуються в ММ як відділи інших країн чи національні ТНК.
Наці-ні школи та досвід мендж-ту в різних країнах:
а) Амер-ка школа менедж-ту
* Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз.
* Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу)
* Жорсткий агресивний менеджмент
* Величезна кількість навчальних і наукових видань спеціальних, журналів
б) Японська школа менеджменту
* Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід менеджменту
* Грунтується на колективістських засадах
* Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях
* Зорієнтований на світові ринки
в) Досвід Франції: Планування
* Державний сектор - 20% валового національного продукту
* Мета уряду - ефективне використання переважної кількості ресурсів країни
* Стратегічне планування в 80 -90-і роки.
15.Визначення середовища ММ

1.1Середовище ММ - це ті обставини, в яких діють менедж-ри, і на які можна впливати.
1.2 Зовнішнє середовище, в якому оперує фірма, принципово важливо для будь-якого бізнесу незалежно від його направленості і масштабів. Але для м/н бізнесу воно має особливе значення так як з виходом на м/н ринок фірма попадає часто не лише в незнайоме економічне, політичне, соціальне і культурне середовище, але і в обстановку, коли не є очевидними можливості і джерела його вивчення і адекватної оцінки.
4 ланки зовнішнього середовища:
1.політико-правове - дуже різне в різних країнах (вважається, що в Німетчині найбільш сприятливе бізн-серед.). Для тнк дуже важливим є ефективність роботи з урядовими органами (пол стабільність, пол ризики)
2.екон- набір галузей в країні, що залежить від традиційного спрямуваня, клімата, копалин; це рівень розвитку країни., рівень інфляції, стабіл нац валюти
3.соц-культ - особливості наслення з т.з.культурних особл-ей (кр мононац-на та багатонац).
4.технологічне сер - характеризує спосіб вироб-ва тов та послуг (сировина, технологічні процеси, вир-чі процеси, вдосконалість (енергомісткість), рівень безпечності виробничих просесів, вплив на екологію, наявність в країні кваліфікованого персоналу.
1.3.Для тнк дуже важливим є вивчення зовнішнього середовища. Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть або планують вести справи..Вони повинні рахуватись з багатьма законами і регулюючими актами такими як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам. Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу в Німеччині забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами і відривними ярличками в упаковці товару у цілях просування товарів на ринок. Подібні заходи широко використовують американські компанії на внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти інші способи приваблення споживачів.
Відмінності між культурами виражаються у незбіганні установок з приводу влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості ризикувати і навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме проблеми людини, обумовлені роботою в іншій культурі, як правило стають причиною неудач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.
Отже, аналіз середовища сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень і планування
16.Політико-правове серед-ще

1.1. Політико-правове - це середовище, в якому діє тнк співпрацюючи з урядовими органами. Воно є різним в різних країнах. Для тнк є дуже важливим ефективність роботи з ними (пол стабільнсть, пол ризики.Вважається, що в Німетчині найбільш сприятливе бізн-серед.).
1.2 Політика включає три фактори впливу на діяльність багатонац. корпорацій:
1) Урядові позиції щодо м/н операцій.
* Стимули для започаткування бізнесу в країні - господаря (низькі процентні ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії).
* Встановлення різних вимог до м/н компаній виходячи з свого суверенітету (обмеження долі іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення і т.і.).
2) Ефективність державного управління
* Наявність бюрократичних структур, що заважають діял-ті багатонац-их корпорацій.
* Вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах.
* Хабарництво.
3) Політична стабільність
* Експропріація і націоналізація
* Політичні ризики (макроризик і мікроризик)
* Тероризм
Найважливішими джерелами м/н приватного права є
-м/н угоди,
-внутрішнє законодавство держав,
-судова і арбітражна практика,
-звичаї.
1.3. Фірми, що працюють у м/н середовищі повинні рахуватись з багатьма законами і регулюючими актами такими як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам. Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу в Німеччині забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами і відривними ярличками в упаковці товару у цілях просування товарів на ринок. Подібні заходи широко використовують американські компанії на внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти інші способи приваблення споживачів.
На операції в сфері м/н бізнесу впливають політичні фактори (політичні події і рішення). Соціальна напруга може порушувати процес виробництва або обмежувати збут, якщо хвилювання направлені проти заводу іноземного володіння. Політичні дії проти уряду або несподівана зміна режиму, як мінімум, означають збільшення невизначеності для експортера або іноземного інвестора. Тому дуже важливим є врахування політичної обстановки.
17.Екон-не середовище

1.1 Екон - набір галузей в країні, що залежить від традиційного спряиуваня, клімата, копалин; це рівень розвитку країни.
1.2Ключові хар-ки нац-них економік як елемента середовища МБ і ММ
* Стабільність і рівень розвитку
* Рівень інфляції
* Стабільність національної валюти
Клас-ція нац-них ек-ік за рівнем розвитку:
* Розвинуті країни.
* Країни з перехідною економікою
* Слабо розвинуті.
Структура основних даних економічного аналізу зовнішнього середовища, необхідних м/н менеджеру:
1.Місце країни за показниками: ВНП(ВВП), темпи економічного росту, темпи росту інвестицій, зовнішньоторговельний обіг, імпорт товарів і послуг
2.Населення країни в цілому і регіонів
3.Структура суспільства
4.Ресурси, що цікавлять фірму
5.Основні характеристики можливостей зв'язку (кількість телефонів на тисячу жителів; різновидності і ефективність роботи пошти; основні характеристики комп'ютерно-сітьових послуг).
6.Інтересуючі фірму характеристики транспортних комунікацій (в контексті “як можна привезти?”, “як можна відвезти?”).
7.Рівні оплати праці в інтересуючих фірму сферах бізнесу ( за основними категоріями найманих працівників); прийняті у країні форми оплати праці.
8.Загальна оцінка розвиненості і можливостей:
9.Основні елементи валютного регулювання у країні.
10.Основні елементи торгових і експортно-імпортних обмежень у країні.
11.Розвиненість науково-технічної і консультаційної діяльності в країні (напрямки, фірми, можливості залучення).
12.Рівень основних економічних проблем у країні (інфляція, безробіття, регіональні і галузеві депресивні явища, бідність і т.д.).
1.3. Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть або планують вести справи. Аналіз середовища сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень і планування.
18.Соціально-культ. середов-ще

1.1Соц -культ - особливості наслення з т.з.культурних особл-ей (кр мононац-на та багатонац).
Культура - це набуття знань про викор-ня людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки.
1.2. Елементи кул-ри - Вірування, Традиції
Закони
Форми прояву культури:
Цінності, звички, позиція, мораль, поведінка Мистецтво.
Основні хар-ки культури
* К не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання і досвіду
* Люди причетні до к-ри певних соц-их груп
* К передається від покоління до покоління
* К пов'язана з певними символами
* К являє собою певну систему, цілісність і має власну структуру
* К грунтується на здатності людей пристосовуватись до змін.
1.3. Кожна країна має свою культуру.В кожній країні різне ставлення до влади, до роботи, до ролі жінки у суспільстві,різні цінності, традиції Наприклад, американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять “ходити навколо справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.
Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.
19.Технологічне сер-ще

1.1.Технологічне сер - характеризує спосіб вироб-ва тов та послуг (сировина, технологічні процеси, вир-чі процеси, вдосконалість (енергомісткість), рівень безпечності виробничих просесів, вплив на екологію.
1.2. Технологія
* Рівень технології в кр-господарі (зясувати чи має країна технології, чи необхідно завозити свої)
* Взаємозв'язок між технологією і операціями м/н компаній
Наявність в країні кваліфікованого персоналу (чи брати місцевий персонал, чи завозит свій)
* Витрати на сир-ну, енергію, транспорт і ін.
Екологічні умови та вимоги.
1.3. аналіз технологічного середовища дає змогу ефективно спланувати та прийняти рішення в галузі технологій. Тобто в країнах з низьким рівнем технологій варто завозити свої технології, а в країнах з дешевою робочою силою, варто набирати персонал саме там, а не завозити свій. Це наприклад, країни, які розвиваються -там дешева робоча сила.
20. Рольові функції міжнародного менеджера в контексті аналізу зовн середовища
1.1Рольові функції менеджерів - назначення і види управлінської діяльності менеджерів.
1.2 Виділимо 7 основних ролей м/н менеджера.
· Міжнародний менеджер як організатор стратегічного пошуку можливостей фірми на зовнішньому ринку. На даному етапі роль міжнародного менеджера зводиться до вирішення 3-х ключових проблем: виділення разом з командою ключових напрямків пошуку, організація зусиль служб і зовнішніх консультантів на проведення попереднього аналізу, кінцевий вибір перспективних можливостей.
· Міжнародний менеджер як стратегічний мотиватор. Особлива роль міжнародного менеджера полягає у кінцевому визначенні тих стратегічних мотивів, якими буде керуватися фірма, вибираючи ті чи інші напрямки і можливості виходу на міжнародний ринок.
· Міжнародний менеджер як культурний аналітик. Цю роль на відміну від економічних, маркетингових чи юридичних задач вирішити ніхто, окрім самого менеджера не в змозі: саме він повинен бачити і розуміти особливості національної культури, на які може спиратися фірма, саме він повинен передбачати всі проблеми комунікацій для забезпечення ефективності менеджменту і, нарешті, тільки він може контактувати з вищими менеджерами зарубіжних фірм, враховуючи їх національні стереотипи.
· Міжнародний менеджер як ефективний організатор і керівник інтернаціонального колективу.
Зовні здається, що ця роль, як і попередня, потребує лише знань в області культури, але при ближчому аналізі стає ясним, що значною мірою необхідно залучення і економічних, і політичних, і юридичних знань.
·
Міжнародний менеджер як дипломат.
Ця роль передбачає не просто комплексне знання зовнішнього середовища, але і значний, саме дипломатичний талант, який практично є необхідним кругом: від грамотних, тонко проведених переговорів до рішення непростих проблем взаємовідносин з владою в країні перебуття.
· Міжнародний менеджер як громадський діяч. В цій, на перший огляд, деякою мірою дивній для менеджера ролі міжнародний менеджер виступає достатньо часто, оскільки він представляє за кордоном не лише власну фірму, але й в певних обставинах свою країну і свій народ.
· Міжнародний менеджер як “стратегічний оптимізатор” міжнародного бізнесу.
У цій особливій ролі м/н м/р виходить за рамки даної країни перебуття, піклуючись рпо оптимальність бізнесу фірми в цілому. І тут його чекають непрості рішення, у яких особливого врахування і тонкої оцінки потребують політичні і економічні аспекти зовнішнього середовища.
1.3 Структурування ролевих функцій м/н м/ра є важливим, оскільки їх виконання значною мірою залежить від того, наскільки добре менеджер знає і розуміє базові елементи зовнішнього середовища і ті проблеми, які супроводжують в ньому роботу фірми.
21.Особливості зовнішнього середовища в Україні

Зовн. середовище в У. є перехідним, таким, що не склалось остаточно. Притаманна нестабільність, недосконалість, ризикованість для західних інвесторів. PEST-аналіз середовища У. Політично-правове середовище: високі політичні ризики, нестабільна політична і правова система, недосконале законодавство (часта зміна законодавства, невизначені гара- нтії, відсутність реальних пільг для інозем- них компаній); наявність груп тиску, що захищають свої інтереси, високий рівень корупції серед посадових відповідальних осіб; відсутність ефективного механізму захисту авторських прав; недостатній рівень ек. свободи. Позитивні риси: визначено статус іноземних інвесторів, можливість і гарантії репатріації прибутку і захист іноземної власності від примусових вилучень (конфіс- кації, реквізиції, націоналізації). Проте механізми реалізації правових гарантій недостатньо відпрацьовані. Економічне середовище. У. належить до країн з перехідною ек-кою, за рівнем ек. розвитку і перспек- тивами займає одне з останніх місць згідно м/н рейтингів. В останні роки темпи інфляції значно зменшились, нац. валюта стала стабільнішою. Негативні риси: високе безро- біття, значна частка (до 50 %) тіньової економіки, велика зовнішня заборгованість, недосконала система оподаткування, незба- лансованість держ. бюджету. Соц. середовище: соц. напруга в суспільстві (середній клас тільки почав формуватись, наявність знач- ного розшарування суспільства), нац. менталітет - спрямування не на наполегливу працю, а сподіванння на допомогу ззовні, досить високий кваліфікаційний рівень населення - з іншого боку - неможливість працювати за фахом, як наслідок - відтік найкращих працівників за кордон. Технологічне середовище: наявність унікальних розробок талановитих вчених, які або впроваджуютьься їх розробниками на Заході, або морально застаріли. Наявність передових технологій в таких галузях як аерокосмічній, літако- і суднобудуванні, а також в сфері вироб-ва військової техніки; при цьому низький рівень технології в електротехнічній галузі, виробництві високотехнологічного обладнання.

22.Визначення культури міжнародного менеджменту

1.1Під культурою розуміють домінуючу у суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.
Культура - це набуття знань про використання людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки.
ММ - це мен-нт ТНК.
1.2 Особливості культури: 1.В ММ не існує певної єдиної культури, є куль-ра різних ТНК. 2.Всередині ТНК не існує універсальної кул-ри. Кул-ра ТНК - це певна сукупність, що залежить від географії розміщення відділення. 3.Кожна ТНК адаптує свою корпоративну кул-ру до особливостей країни, в якій вона діє, оскільки вивчення кул-ри інших країн і практичне використання відпо- відних результатів підвищує ефективність ММ. Основні аспекти культ. середовища ММ: фізичні особливості, поведінка, належ- ність до групи, значення роботи, професії, ієрархія потреб, комунікації, етика і етикет.
1.3Кожна країна має свою культуру.В кожній країні різне ставлення до влади, до роботи, до ролі жінки у суспільстві,різні цінності, традиції Наприклад, американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять “ходити навколо справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.
Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.
23.Основні риси культури

1.1З точки зору ММ, кул-ра притаманна з одно-го боку людині, з іншого - групі, в якій вона діє. З одного боку, людина пристосовується до групи, з іншого - група до людини (напр. до керівника, роль кул-ри якого вища). Кул-ра включає елемент причетності до певних стандартів, звичаїв. Кул-ра - результат надба-ння, опанування певних звичаїв, цінностей - соц. явище. На кул-ру істотно впливає вико-нувана робота (професійні аспекти). Кул-ра - це набуття знань про використання людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки.
1.2Основними характер-ками кул-ри є: 1.К. являє собою результат навчання і дос-віду. 2.Люди причетні до кул-ри певних соц. груп. 3.К. передається від покоління до поко-ління. 4.К. пов'язана з певними символами. 5.К. являє собою певну систему, цілісність і має власну структуру. 6.К. ґрунтується на здатності людей пристосовуватись до змін. Елементами кул-ри є: цінності, мораль, пове- дінка, звички, позиція, мистецтво, релігійні вірування, традиції, закони, а також рівень освіти, рівень матер. кул-ри, рівень немат. кул-ри.
1.3 Кожна країна має свою культуру.В кожній країні різне ставлення до влади, до роботи, до ролі жінки у суспільстві,різні цінності, традиції Наприклад, американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять “ходити навколо справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.
Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.
24.Роль культури у формуванні управлінських відносин ТНК

1.1Під культурою розуміють домінуючу у суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.
1.2Розрізняють три основні принципові позиції щодо ролі культури в управлінні тнк:
1.Першу представляють так названі універсалісти: їх точка зору полягає в тому, що значення культурного фактору перебільшено і, оскільки всі люди більш менш однакові, не потрібно робити будь-які суттєві поправки на культуру і тим більше чекати від них суттєвого приросту ефективності управління національними колективами.
2.Прихильники 2 позиції стверджують, що країни і нації розрізняються не за культурною традицією, а головним чином - рівнем економічного розвитку. Цей підхід так і називається: економіко-кластерний. У відповідності до нього м/н менеджер повинен шукати відповіді на питання ефективного управління саме у контексті порівняльного економічного розвитку країн перебуття і країни базування.
3.Третя точка зору відстоює важливу роль саме культурного фону, вважаючи, що його вивчення і практичне використання відповідних результатів підвищує ефективність м/н м/нту. Більше того, особливості країн, абсолютно несхожих саме у культурно-історичному розвитку, дають часто однаково високі кінцеві економічні результати, але побудовані на абсолютно різних основах менеджменту.
США і Японія на сьогодні - дві найрозвинутіші країни світу, що досягли найбільшого економічного добробуту. Уявімо на хвилинку, що японські менеджери стали управляти всіма підприємствами в США, а американські - в Японії; що б з цього вийшло?! Абсурдність картини неважко уявити: мова йде про дві принципово несхожі культури взагалі і культурах менеджменту зокрема. Цей приклад підтверджує положення, що культурно-кластерний підхід (так називається третя позиція) відображає виключно складні реалії, проблеми і можливості феномену національної культури для практики м/н м/нту.
1.3 В залежності від культури країни формуються управлінські відносини тнк. Кожна країна має свої специфічні особливості, які тнк повинна враховувати при здійсненні своєї діяльності.
25.Пріоритети і культурні цінності різних країн

Культ. цінності - те, що враховується як найбільш важливе для працівників даної кул-ри, що істотно впливає на поведінку - цінності з точки зору мистецтва, релігії, цін- ності у поведінці. У кожній кул-рі на перший план висуваються свої цінності - пріоритети. Напр., у західній кул-рі вища цінність - жит-тя, в ісламі - ідея. Кул-ру США можна охара- ктериз. як індивідуалістичну, неформальну, матеріалістичну і орієнтовану на самоцін- ність часу. У той же час в Японії і Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду. Підпорядкування і співробітництво важливіше індивідуалізму. Амер. кул-ра не приділяє великого значення традиції, церемо- нії і формальності, які є важливими характе- рис-ми латиноамер., ближньо- і далекосхідної культури. Амер. не люблять “ходити навколо справи” і відразу переходять до справи. А в Лат. Америці або Саудівській Аравії прийня- то спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі. Амер. поважають придбання, що символі- зують високий статус, у той же час у багатьох суспільствах незахідного типу набагато ви- щий інтерес до естетичної і духовної сторони буття. Зацикленість американців на часові не знаходить розуміння у східній культурі, яка розглядає час як дещо без початку і кінця. Так, східні бізнесмени часто недбайливо відносяться до часу зустрічей і строків, що виводить із себе амер., німців і швейцарців.
26.Сучасні виміри кул-ри

Під кул-рою розуміють домінуючу у суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кул-ра - це набуття знань про використання людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки. Сучасними ви- мірами кул-ри є: цінності, мораль, поведінка, звички, позиція, мистецтво, релігійні вірування, традиції, закони, а також рівень освіти, рівень матер. кул-ри, рівень немат. кул-ри. Культ. цінності - те, що враховується як найбільш важливе для працівників даної кул-ри, що істотно впливає на поведінку - цінності з точки зору мистецтва, релігії, цінності у поведінці. У кожній кул-рі на перший план висуваються свої цінності - пріоритети.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв­ля­ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
27.Стратегічні підходи до вибору моделей менеджменту в умовах різних культур

1.1Під культурою розуміють домінуючу у суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.
1.2 Вплив кул-ри суспільства на підходи в менеджменті відображ. в наступних моделях: 1.Централізація проти децентралізації прийняття рішень. 2.Безпечність проти ризику. 3.Індивід. винагороди проти групових. 4.Не- формальні процедури проти формал. 5.Висока організац. лояльність проти низької. 6.Кооперація проти конкуренції. 7.Короткострок. горизонти проти довгострок. 8.Стабільність проти інновацій.
В США - жорсткий, агресивний менед-нт; переважно централіз. прийняття рішень, ри- зикованість, індивід. винагороди., низька організац. лояльність, конкуренція, коротко- строк. горизонти. Японія - ґрунтується на колективістських засадах, зорієнтований на світові ринки. Прийняття рішень шляхом консенсусу із попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централіз. і децентраліз. підходів до прийняття рішень, групові винагороди, висока організац. лояльність, кооперація, довгострок. горизонти. Франція - велика роль планування, значна ча- стка держ. сектора; тенденція до централіза- ції. Німеччина - довіра до влади, авторита- ризм, турбота менеджерів про підлеглих; пе- реважно централізація, автократія, ієрархія. Скандинавські країни - децентралізація і участь. Австралія - вплив на менед-нт моральних аспектів, політ. і соц. цінностей. Італія - середовище з низькими ризиками, схильність до групового прийняття рішень, конкур/спром. італ. менеджерів. Австрія - наголос на самореалізації в керівництві, прагнення уникнути ризиків, висока цінність незалежності і конк/спром. Великобританія - висока цінність винахідливості, адаптивності, логіки; найвища цінність - індивідуалізм; децентраліз. підхід до прийняття рішень.
1.3 В залежності від культури країни формуються управлінські відносини тнк. Кожна країна має свої специфічні особливості, які тнк повинна враховувати при здійсненні своєї діяльності.

28.Основні культурні національні стереотипи

1.1 Стереотипізація- неадекватного сприйняття і аналіз інформації, наклеювання деяких ярликів представникам іншої нації. Національна стереотипізація- досить складний продукт розвитку тієї чи іншої культури, впливу певної ідеологічної обробки, політичних подій і інших процесів.
1.2 Стереотип амер. характеризується наступними рисами: 1.Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну, що приносить користь справу, повага і прагнення до матер. достатку. 2.Цільовий динамізм: амер. завжди бачить життєві, ділові і інші цінності, яких хоче досягти, і постійно заряджений на дії по їх досягненню. 3.Амер. виключно з повагою відноситься до часу, і тим більше до часу як найважливішому діловому ресурсу. 4.Визна- чальні особисті риси типового амер. - це гли- бокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прий- нятті і реалізації рішень, рівно як і повна го- товність нести за них всю необхідну відпові- дальність. 5.Ставлення до інших людей і комунікативні риси характеризу- ються загальною дружелюбністю, відверті- стю і щирістю, готовністю до співробітниц- тва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами. 7.В амер. досить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за успіхи і положення США у світі переходять у певні прояви етноцентризму Англійський національний стереотип.
1.Прагматичність, орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд. Англ. відноситься до бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і доброму стану речей, але таким же важливим для нього є і те, що називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і захоплюючої гри. 2.Важлива відмінна риса англ. - нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реального діла. 3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиц. правил, навіть якщо ці норми і правила не записані ні в яких законах. 4.Глибока повага до традицій - національних, державних, сімейних і інших. 5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з амер. він - більш прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б нац. почуття інших людей.
Французький національний стереотип.
1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармо- нії і красоти - цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи. 2.Зворотній бік - побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері. 3.Нац. риса - нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем. Оскільки “стрункі логічні схеми” весь час натикаються на “нелогічну дійсність”, то, щоб не загрузнути у безкінцевих конфліктах, нація створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затверджених установок. 4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім'ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації.
Нац. стереотип, характерний для країн Близь- кого і Середнього Сходу.
1.Базова риса стереотипу - прагнення до створення обстановки неквапливості, друже- любності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати відповідає саме східному відношенню до часу. Воно для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм - як неминуче, але все ж таки зло. 2.Особові риси стереотипу - дуже розвинута гордість і побоювання “втратити лице”.
Японський національний стереотип.
1.Базові риси стереотипу - це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до красоти і досконалості. 2.Японці - оригінальні традиціоналісти. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. 3.Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси. 4.Життєві риси нації - ввічливість і делікатність, акуратність і порядність, східне володіння собою і абсолютний контроль над особистою поведінкою і емоціями.
1.3. Проблема стереотипів може досить суттєво ускладнити і контакти, і ділові зв'язки в м/н бізнесі. Тому м/н менеджер повинен подолати ці важкі проблеми. Наприклад, якщо бізнесмен вважає свого партнера хитрим шахраєм на тій підставі, що останній належить до певної нації, то навряд чи він буде сприймати ділову інформацію і поведінку партнера взагалі як чесну і відверту.
29.Організаційна культура ТНК: суть і природа

1.1Организационная культура - це набір переконань, ціностей і засвоєних способів рішень реальних проблем, які сформувались за час існування організації, і яка має тенденцію до виявленняв різних матеріальних формах і в поведінці членів організації.
1.2Щоб зрозуміти що таке культура организации, необхідно розглянути методи виконання роботи і те, як поводяться з людьми в цій орга=ї.
Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, що поділяються всіма її працівниками. Ці цінності утворюють корп. кул-ру. Корпоративна культура - своєрідний психологічний клімат організації, її дух. КК поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їм зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. КК знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передачі тощо. Багато фірм намагаються поширювати КК, забезпечуючи тісні контакти між керівниками філій з різних країн.
Наприклад, компанія 3М не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але і складає групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом
1.3. Вона - своєрідний психологічний клімат організації, її дух. Корпоративна культура поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їх зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. Корпоративна культура знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передавання тощо.
30.Взаємодія організаційної і національної культур

1.1Организационная культура - це набір переконань, ціностей і засвоєних способів рішень реальних проблем, які сформувались за час існування організації, і яка має тенденцію до виявленняв різних матеріальних формах і в поведінці членів організації.
1.2.Потенціальний конфлікт між цілями самої корпорації з одного боку, і економічними і політичними цілями країн-господарів з іншого. Підстави для конфліктів між корпора-тивними і національними цілями: 1.невідпо- відність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) та цілями ТНК. 2.співвідношення між прибутковістю зарубіжних підроз- ділів і репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії. 3.негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господа-рів. 4.вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в ін-ших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).
31.Формув-я управлінськ. команд в умовах багатокультурн. середовища

ММ - це процес застос-я управл.конц-цій і інстр-тів у баг-культ сер-щі і отрим-ні, завдяки цьому, дод вигод і заощадж-я часу. Після провед-я ек, пол і прав аналізу зовн сер-ща на перший план виступ задача макс-ефект роботи у вибр майб кр-х переб-я. Ця задача вкл дві базові складові: з одн боку, необх вибір відпов організ форм і масштабів проникн-я. Друга скл-ва- врах-я і ефект викор-я культ фону країни. Розрізн три осн принц позиції щодо ролі культурн фактору в ММ: 1.Першу предст т.зв. універсалісти: вваж, що знач-я культ фактору перебільшено і не потрібно роб будь-які сут поправки на культуру і тим більше чек від них сут прир-ту ефек-ті упр-я нац кол-ми. 2.Прихил-ки 2 позиції ствердж, що країни і нації розріз-ся не за культ традицією, а гол чином - рівнем ек розвитку. Тому м/н менеджер пов шукати відповіді на питання ефект упр-я саме у контексті порівн ек роз-ку країн перебуття і країни баз-я. 3.Третя точка зору відстоює важл роль саме культ фону, вважаючи, що його вивч-я і практ викор-я відп рез-тів підвищ ефект-ть ММ.
Отже вивч-я і врах-я нац-культ особл-тей окр прац-ків буде підвищ ефект-ть їх роботи і діял-ть м/н фірми в цілому, а також забезп в середині фірми і в її зов сер-щі атмосфери нац-культ гармонії і соц миру. Очевидн ствердж-я: при всій різноман-ті комунікацій і складності м/н менеджер уже на етапі аналізу культ зовн сер-ща може зроб викл-но багато для їх успіш ріш-я в процесі здійсн-я заруб бізнес-проектів, у всяк вип-ку цей аналіз обмеж його від можл помилок у сфері ком-цій, яка за ствердж-ям Ронена і Мескона забезп 60-80% ефект-ті діял-ті фірми.
32. Особл-ті укр нац культури в с-мі м/м

Особливості укр. культури грунтуються на нац. ментальності і на конкр умовах нин перех періоду. Укр. характер має поєднання 2 типів укр. культури:
«хліборобська», якій притаманні м'якість, толерантність, чутливість, душевна теплота, милосердя, поблажливість, мрійність;
“лицарський”(козацький), якому притаманні діловитість, рішучість, вірність слову, точність, практ-ть, конкр-ть, справедливість.
Лицарська складова майже повністю знешкоджена внаслідок 300-річної активної роботи російс. імперської м'ясорубки. Але ця складова найбільш краще сприймається українцями. Укр. моделі менталітету необхідно враховувати осоливості масової хліборобської складової, але будуватись вона повинна на цінностях його лицарської складової.
33. Ключові особлив-ті ММ

ММ - це процес застос-я управл.конц-цій і інстр-тів у баг-культ сер-щі і отрим-ні, завдяки цьому, дод вигод і заощадж-я часу. ММ - особл вид менедж-ту, гол цілями якого є форм-я, розв-к і викор-я конкур переваг фірми за рах-к можл-тей вед-я бізнесу в різн країнах і відпов викор-я ек, соц, демограф, культ і інш особл-тей цих країн і міждерж взаємодії. Ключ особл-ті ММ:
1)наяв-ть надзвич-різноман і комплек вир- технол сис-м, які дають змогу викор переваги т.зв. гориз поділу праці між окр ланками корп-ції, що явл собою продук відділ-я. (“Дженерал електрик” має 12 одиниць бізнесу). Викор-я мех-мів трансфертн ціноутвор-я, що зниж ціни та підвищ доходн-ть вир-в, також уник-ся легітимно оподаткув-я у кр-х з вис ставками на приб-к;
2)наявн-ть розв підприємн ф-цій (складових) орг-цій, які дають змогу корп-ції буд й підтрим надійні зв'язки із зовн сер-щем. Складові: вир-во, дослід-я і розробки, люд ресурси, безпека, фінанси, марк-г, стратегія. З'явл-ся можл-ті утв-я ринк, ек, технол та управл синергії. Для цього потрібна злагодж праця трьох вищ ланок кер-ва корпорацією: ради дир-рів на чолі з през-том, вищ ланки менедж-ту на чолі з през-том і центр апарату корп-ції на чолі з гол упр-чим. Зазвичай відбув-ся над-я всіх 3 посад одній вищ особі;
3)викор-я менед-том корп-цій значн коштів вел кіл-ті індивід акц-рів в інтересах певн їх групи, насамперед членів рад дир-рів та вищ мен-ту. Така сис-ма часто призв до серй конфліктів між вищ мен-том і рядов акц-ми;
4)специф наділення повноваженнями найбаг акціонерів у вигляді контролю над влас-тю. Відб-ся розподіл влади на закон (Рада дир-рів) і вик (вищ менеджмент);
5)існ-я вел кіл-ті ланок організ структури упр-я, що висуває на перш план проблему децентр-ції управл діяльності.
34. Нац школи і досвід мен-ту в різн кр-х

Характер риси америк школи: 1) перша істор клас школа, що зал-ся пров-ю у світі і зараз; 2) Грунт менедж освіта (268 шкіл бізнесу мають 2 прогр-му магістр діл адміністр-я, які щорічно закінч понад 70 тис. чол.); 3) жорст агрес м/нт; 4) велич кіл-ть навч і наук видань, спец журналів. Характ риси япон школи: -викор заруб (насамперед США) досвід м/нту, -грунт-ся на колективіст засадах, -акцент роб-ся на підг-ці мен-рів у комп-х, -зорієнт-й на світ ринки. Досвід Фран : -Держ сектор - 20% ВНП. -Мета уряду - ефект викор-я переваж кіл-ті ресурсів країни. -План-я в 40-50-і рр: реглам-ція викор-я ресурсів. -План-я в 60-70-і рр: індик план як форма коорд-ції держ і прив сектору.-Стратег план-я в 80-90-і рр. -Два типи держ підпр-в: а)ринк типу, що конкур на ринку і втруч-я держ-ви в їх діял-ть незначне; б)монополісти, яких підтр держава. -Пріоритети 5-річн планів: ек зростання, цін стабілізація, баланс у зовн-ек розр-ках, належна зайнятість, підтримка пріор галузей пром-ті і нац проектів. -Органи план-я: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців). Досвід Німеч: -Довіра влади у керівництві труд діял-тю; -Авторитаризм - функція лідерства. -Турбота менеджерів про підлеглих. -Закон про залуч-я роб-ків до упр-я підпр-ми.-Утв-я вир рад: вибори через 4 роки, що пров свої засідання в роб час. -Включ-я представників труд колективу (труд директорів) до складу вик комітету, в яких вони предст інтереси співроб-ків і одночасно прийм ріш-я в інтересах всього підпр-ва. Досвід Італ: -Дії у середовищі з низ ризиками.-Конкур-спром-ть італ мен-рів.-Схильність до груп прийн-я рішень. Досвід Австр: -Наголос на самореалізації у кер-ві. -Вис цін-ть незал-ті і конкур-спром-ті. -Прагнення уникн ризиків. Досвід Великоб:

-Вис цін-ть безпеч-ті, винахідл-ті, адапт-ті, логіки. -Індивід-м вваж-ся найв цінністю.
35. Провідна роль америк школи мен-ту
Риси: -Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз.
-Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають двохрічну програму магістр ділового адміністрування, які щорічно закінчують понад 70 тис. чол.).
-Жорсткий агресивний м/нт
-Величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.
Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:
-Спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США
-Податкові поради іноземцям
-Утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше пристосуватись до нового середовища
-Рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.
Хар-ка америк підходу до мен-ту:
- планування: 1. переважно кор-строк
орієнтація. 2. індивід прийн-я рішень.3. залуч-я небагатьох людей до прийн-я рішень і "Продаж" ріш-я особам з інш цінн-ми. 4. потоки рішень утв-ся зверху і рух-ся вниз. 5. швидке прийн-я рішень, повіл їх реал-ція, яка
потреб компромісу, част узгодж-я рішень у
субординації. -орган-ція: 1. індивід відпов-ть. 2. ясність і конкр-ть відпов-ті за ріш-я. 3. формал бюрокр організ стр-ри. 4. брак заг організ кул-ри. -укомплектув-я штатів: 1. прац-ки набир-ся як із навч закладів, так і інш
ком-й, досить часто перех-чи з однієї комп-ї до іншої.2. прагн-я швид успіху. 3. лояльність професії. 4. часті оцінки вик-я для нов співроб-ків.5. оцінка кор-строк рез-тів. 6. прос-я грунт-ся переважно на індив вик-і. 7. тренінг і розв-к персоналу сприйм-ся із сумнівом 8. поширена служб невпевненість. -керівн-во: 1. лідер діє як голова групи, що
прийм ріш-я. 2. директ стиль.3. часто різні цінн-ті, індивідуалізм, заважає інколи
співроб-ву. 4. заг міжособ конфронтація, наголос на ясності. 5. переважно низхід комун-ції.-контроль: 1. контроль нач-ка. 2. фокус контролю на індивід вик-і. 3. встан-я провини. 4. обмеж викор-я гуртків конт-лю якості.
36. Японський альтернат мен-т

Характ риси: -викор заруб (насамперед США) досвід м/нту, -грунт-ся на колективіст засадах, -акцент роб-ся на підг-ці мен-рів у комп-х, -зорієнт-й на світ ринки. Для яп мен-рів хар-но:* вис прагматизм, * сильн наголос на розмір і зрост-я фірми, * вис цінність комп-ції і досягнень. Хар-ка япон підходу до мен-ту: - планування: 1. довгостр орієнт-ція. 2. колект прийн-я рішень з консенс-м. 3. Залуч-я багатьох людей до підг-ки і прийн-я рішень. 4. потік рішень форм-ся знизу вверх і назад. 5. повільне прийн-я рішень і швидка їх реал-ція. -орган-ція: 1. колект відпов-ть і звіт-ть. 2. неясність відпов-ті за рішення. 3. неформ організ стр-ри.4. добре відомі заг організ культура і філософія;
-укомплектув-я штатів: 1. нові прац-ки компл-ся переважно з навч закладів, або ж
знах-ся всер-ні компанії для заміщ-я вакант посад. 2. пов прос-я по категоріях посад. 3. лояльність компанії. 4. надзвичайно рідкі оцінки вик-я для нов співроб-ків.5. оцінка довгостр вик-я.6. прос-я грунт-ся на багат критеріях. 7. тренінг і розв-к персоналу вваж-ся довгостр інв-цією. 8. пожит найм для більш-ті вел компаній. -керівн-во: 1. лідер діє як соц полегшувач і член групи. 2. патерналістський стиль. 3. заг цінності, що
полегш співроб-во. 4. Уникн-я конфронтації,
двозн-ть кер-ва, наголос на гармонії. 5. висхідні комун-ції. -контроль: 1. контроль парний. 2. фокус контролю на груп викон-і. 3. спасіння обличчя. 4. шир викор-я гуртків конт-лю якості.
37Англійський національний стереотип

1.Спорідненим у англійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд.
2.Важлива відмінна риса англійців - нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реального діла. Вони, скоріше, готові додумати по ходу, але як можна скоріше почати щось робити і практично вирішувати виникаючі по ходу діла проблеми.
3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не
записані ні в яких законах.
4.Глибока повага до традицій національних , державних, сімейних і інших. Цей традиціоналізм може приймати різні форми і, зокрема, форму відомого консерватизму, що проявляється в різних сторонах життя і мислення.
5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з американським він - більш прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б національні почуття інших людей

38.Французький національний стереотип

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти - цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи.
2.Зворотній бік - побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері.
3.Національна риса - нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем
4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім'ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації.

39. Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу
1.Базова риса стереотипу - прагнення до створення обстановки неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати (що часто дратує європейців та американців), відповідає саме східному відношенню до часу. Воно для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм - як неминуче, але все ж таки зло. Створення довіри - найважливіший момент будь-якої справи - потребує часу і терпіння, а все це явно не укладається в жорсткі, розписані за датами, західні схеми менеджменту.
Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках. Керівники прагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу загального порозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких, навіть явно назрілих конфліктів. А для західного менеджменту, де навіть теорія конструктивного конфлікту розроблена в деталях, закономірним явищем є конструктивний конфлікт, якщо це корисно для справи. Тому, працюючи на сході, прийдеться шукати тонкі обхідні шляхи і подавати необхідність тих чи інших змін в красивій обгортці дружелюбності і злагоди.
2.Особові риси стереотипу - дуже розвинута гордість і боязнь “втратити лице”. Якщо добавити емоційність і легке збудження від навіть незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а саме головне - обачності, потрібно проявляти м/н менеджеру у своїх словах і тим більше вчинках.
3.Під час переговорів потрібно пам'ятати:
а)потрібно по можливості строго притримуватись прийнятого раніше порядку переговорів, загальної канви бесіди;
б)якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись з нею, маючи на увазі, що ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше;
в)слідкувати за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.
41. Мен-т в кр-х Зах. Європи

Досвід Фран : -Держ сектор - 20% ВНП. -Мета уряду - ефект викор-я переваж кіл-ті ресурсів країни. -План-я в 40-50-і рр: реглам-ція викор-я ресурсів. -План-я в 60-70-і рр: індик план як форма коорд-ції держ і прив сектору.-Стратег план-я в 80-90-і рр. -Два типи держ підпр-в: а)ринк типу, що конкур на ринку і втруч-я держ-ви в їх діял-ть незначне;

б)монополісти, яких підтр держава. -Пріоритети 5-річн планів: ек зростання, цін стабілізація, баланс у зовн-ек розр-ках, належна зайнятість, підтримка пріор галузей пром-ті і нац проектів. -Органи план-я: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців). Досвід Німеч: -Довіра влади у керівництві труд діял-тю; -Авторитаризм - функція лідерства. -Турбота менеджерів про підлеглих. -Закон про залуч-я роб-ків до упр-я підпр-ми.-Утв-я вир рад: вибори через 4 роки, що пров свої засідання в роб час. -Включ-я представників труд колективу (труд директорів) до складу вик комітету, в яких вони предст інтереси співроб-ків і одночасно прийм ріш-я в інтересах всього підпр-ва. Досвід Італ: -Дії у середовищі з низ ризиками.-Конкур-спром-ть італ мен-рів.-Схильність до груп прийн-я рішень. Досвід Австр: -Наголос на самореалізації у кер-ві. -Вис цін-ть незал-ті і конкур-спром-ті. -Прагнення уникн ризиків. Досвід Великоб:

-Вис цін-ть безпеч-ті, винахідл-ті, адапт-ті, логіки. -Індивід-м вваж-ся найв цінністю.

42.Досвід мен-ту в кр-х СНД, Сх та Цн Є

Заг стилю мен-ту в кр-х СНД не існ, так як нац конц-ція упр-я підпр-вом в цих кр-х фактично відсутня. Арсенал пошир управл прийомів баз-ся на особл-тях менталітету окр народу, якій вироб-ся за багато століть. До них відн досвід поклад-ся на держ підтримку, підвищ зацікавл-ть до посил-я ролі дер-ви, відс-ть традицій поваги до законів і їх дотрим-ю, несхильність до повсякден і регул роботи, генет схил-ть до здійсн-я шир-масштаб, унікал проектів і участь в орг-ції і коорд-ції величезн людс і матер рес-сів, особл філософія відносин до особис і держ власності. 2/3 нин управлінців - це кол кер-ки план-адміністр-команд сис-ми упр-я. Вони ледве орієнт-ся в суч методах упр-я підп-вом, погано уявл суч стр-ри орг-ції дилерс мереж, іноз філіалі. “Продвинуті” в ринк систему господар-я фірми часто управ-ся “ нов українцями, росіянами” - які швидко нажил собі капітал. До їх тип управл вад слід віднес стратег установку на приск отрим-я приб-ків. При цьому вони не прийм до уваги довгостр перспективи роз-ку підпр-ва і закріплення своєї долі на ринку. Наб пошир-я (поки в осн в пал-енерг комплексі) система упр-я вел холдингами і СП з викор-ям шир між зв'язків. Така система набуває рис зах стилю мен-ту і відобр суч характер нац економіки. Менеджери цих підприємств осн проблемами вваж форм-я мотивації, зацікавл-ті співроб-ків в розвитку інновац потенціалу, розробці наук-обгрунт стратегії підпр-тв, акт нац і міжн маркетингу.

43.Мен-т в країнах, що розв-ся

Особливості слабо розвинутих країн з позиції м/н бізнесу і менеджменту:

-низький рівень виробництва ВНП на душу населення;

-низький рівень життя населення;

-слабкий розвиток промисловості, освіти, системи розподілу і комунікацій;

-значна кількість державних регуляторів і втручання держави в економіку;
-нарощування ПІІ;
-в цих країнах проживає понад 80% населення, на їх частку припадає 25% світової ділової активності.
Ефективність менеджменту у країнах, що розвиваються залежить від того наскільки вони вдало враховують нац. культурні особливості. Орієнтація на амер. чи япон. стилі м/ту не дали визначального поштовху у розвитку нац. економік. Так, н-д, у Нігерії (Найробі) мають представництва багато амер. компаній, тобто м/т зорієнтований на індивідуальні якості менеджерів. Але ця країна не досягла великих успіхів у розвитку економіки і стала регіоном збуту для провідних ТНК світу, а також сировинним придатком провідних країн світу.
44. Порівняльний анліз американського і японського менеджменту

Америк- дуже велика кількість шкіл, більш ніж 1500 видатних шкіл, дуже велика кількість випускників кожний рік. Це вид бізнесу. Агресивний жорсткий менеджмент, дуже жорстка конкуренція (Соса-сола)
Японія- не отримує ступеня магістра, є центри навчання при компаніях, викладачів готує токійський університет один єдиний. Директора повинні отримувати ступінь магістра в США, Європі. Освіта- елемент бізнесу. Традиційні основи. Більш мякий менджмент, конкуренція передвинута на другий план. Уряд дуже добре ставиться до тнк, вони більш стійкі ніж амер компанії.
Яп менеджмент
Ам менеджмент
Планування
Довгостр орієнтація
Коротк орієнтація
Колект прийняття рішень з кон енсусом
Індивід прийн рішень
Залуч багатьох людей до підготовки і прийняття рішень
Залуч небагатьох до підготовки і прий-няття рішень і “Продаж” рішення особам з інш цінностями
Поток рішень фомується зниз вверх і назад
Потоки рішень утвор зверху і рух вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація
Швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція, яка потреб компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
Неясність відповід-ті за рішення
Ясність і конкретн відпов-ті за рішення
Неформ організац структури
Формал бюрократ організац структури
Добре відомі загальн організаційна кул-ра і філософія, відчуття конкуренції з їнш компаніями
Брак загал організац кул-ри, інденти-фікація більше професії ніж компанії
Укомплектув штатів
Нові працівники комплектуються з навч. Закладів, або ж знаходяться всеред компанії для заміщення вакантних посад
Працівники набираються як їз навч закладівтак і з інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад
Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії
Лояльність професії
Надзвич рідкі оцінки виконання для нових працівників
Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка д\строк виконання
Оцінка к\строк результатів
Просув-ня грунтуєт на багатьох критеріях
Просув-ня грунтуєт переважно на індив виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вваж д\строк інвестицією
Тренінг і розв-к пер-лу сприймаються із сумнівом
Пожиттєвий найм
Поширена службова невпевненість
Керів-во
Лідер діє як соц полегшувач і член групи
Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль
Директивний стиль
Заг цінності , що полегш співробітництво
різні ціності індивідуалізм, завжає інколи спів роб-ву
Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії
Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності
Висхідні комунікації
низхідні комунікації
Контроль
Контроль парний
Контроль начальника
Фокус контролю на груповому вионанні
Фокус контролю на індив виконанні
Спасіння обличчя
Встановлення провини
Широке вик-ня гуртків контролю якості
Обмежене використання гуртків контролю якості
45. Альтернативні підходи до навчання в гарвардській школі бізнесу

Гарв школа бізнесу є найбільш провідною школою бізнесу в США. Біля 45млн дол в рік йде з неї у асерик казну, це індустрія бізнесу. У Г школі бізнесу було започатковано кейс-метод доктором Копеландом ще в 1921 році, хоч активно він почав використовуватись у післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в 13 проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.
Переваги кейс-методу:
-наближеність до життя в бізнесі;
-двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);
-співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;
-співпраця слухачів із викладачами;
-можливість перевірити пропозиції реальною практикою;
-розмаїття підходів;
-висока мотивація навчання;
-формування навичок прийняття рішень.
Проблеми:
-високі витрати на підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);
-потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;
-старіння кейсів;
-складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;
-спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дощок, технічні засоби та ін.);
-відсутність індивідуального підходу.
46. Метод дослідження Чиказької школи бізнесу

Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, другої за віком, заснованої у 1898 році, грунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план опанування дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши низку досліджень літератури і корпорацій з різних дисциплін, слухачі набувають навичок не лише консалтингової діяльності, а й вміння співпрацювати з різними працівниками компанії.
Переваги:
-високий рівень фундаментальної підготовки;
-гнучкість програм і змісту навчання;
-конкуренція серед слухачів;
-конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кількість слухачів;
-формування надійних практичних навичок аналізу, обгрунтування концепції, прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;
-співпраця з компаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;
-розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння працювати у складі тимчасових проектних груп.
Проблеми:
-необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін;
-високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй діяльності педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати колективну роботу;
-надмірна індивідуалізація навчання, що утруднює групову роботу серед студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;
-складність започаткування і підтримання взаємовигідних стосунків із компаніями.
47. Переваги і проблеми навчання Кейптуанського університету

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності. Річ у тім, що в Південній Африці дуже мало викладачів, здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової адміністрації.
Переваги:
-практична спрямованість навчання: вивчається те, що корисно і стосується справи;
-добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу, інструментів менеджменту;
-економія витрат на утримання викладачів;
-проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;
-дієві зв'язки навчальних закладів із компаніями.
Проблеми:
-труднощі формування команди викладачів;
-різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від слухачів пристосування до викладачів;
-порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через зайнятість викладачів;
-недостатній рівень фундаментальної підготовки слухачів.
48.Японський підхід до навчання менеджменту

Він грунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в Токійському інституті менеджменту.
Переваги:
-чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;
-висока мотивація навчання;
-відсутність бар'єрів між навчанням і практикою;
-висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;
-сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.
Проблеми:
-недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;
-вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;
-висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.
Як спосіб розв'язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їхніх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.
49. Поняття і суть міжнародних стратегій

Стратегія - це взаємозв'яз. комплекс дій, які здійснює фірма для досягн-ня своїх цілей з урах-ням власного ресурс. потенціалу, а також факторів і обмежень зовн. сер-ща. Стратегія - це об'єднаний план, що зв'язує всі складові ел-нти фірми і різні аспекти її дія-ті. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою.
Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:
-стратегія дає визначення осн. напрямків і шляхів зміцнення, зрост-ня і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;
-стратегія - це основа для виробл-ня стратег. планів, проектів і програм, а також осн. критеріїв, що викор-ся для вибору найбільш обгрунт-х ефект-х та необх-х планів, проектів і програм з наявного переліку для подальш. викон-ня, відкинувши все те, що несумісне із заг. стратегією;
-стратегія змін-ся, коли досягнуто певних параметрів;
-стратегія форм-ся на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
-стратегія постійно уточн-ся у процесі дія-ті, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв'язок у системі упр-ня;
-підпр-во у своїй дія-ті керується системою стратегій (стратег. набором), оскільки воно є багатоцільов. системою і може викор-ти різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;
-стратегія - це основа для форм-ня і змін організац. структури;
-стратегія - це фактор стабілізації відн-н, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити не визнач-ть проц-в, що відбув-ся у зовн-му і внутр. середовищі.
Стратегія - це не абстрактна річ. Це сильна ділову концепція (бізнес-концепція) і набір конкрет. дій, спроможних ств-ти реальні конкурент. переваги, які здатні зберігатися тривалий час.
Не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її стр-ри. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників стратег. мен-ту Б. Карлоф визначив 9 ключ. ел-тів стратегії:
1)корпоративна місія; 2) конкурент. переваги; 3)орг-ція бізнесу; 4)продукція; 5)ринки; 6)рес-си; 7)структ. зміни; 8)програми розв-ку; 9)культура і компетентність упр-ня.
50. Стратегічне планування міжнар. операцій

Стратег. план-ня - це процес визнач-ня осн. лінії орг-ції, довгостр. цілей і викон-ня планів дія-ті щодо досягн-ня зазнач. цілей.
План-ня м/н дія-ті пов'язано з оцінкою багатонац. зовн. сер-ща, визнач-ям майбут. світ. можл-тей і небезпек, формул-ям глоб. цілей і стратегій підпр-ва у світлі оцінки зовн. умов і внутр. обстеж-ня сильних і слабких сторін підпр-ва. План-ня м/н дія-ті включає формул-я кор-стр-х і довгостр-х цілей і задач, розподіл рес-сів - людей, кап-лів, тех-гій, інф-ції - в м/н плані для досягн-я глоб. цілей підпр-ва. Оскільки здійсн-ня підприємн. дія-ті на м/н ринках впливає на всі ф-кції компанії, необхідний шир. підхід до формул-ня м/н цілей.
Варіанти формул-ня цілей ТНК
1)Прибутк-ть: -рівень прибутків; -оборот-ть активів, інв-цій, капіталу, продаж.-щоріч. приріст прибутку; -щоріч. приріст виплат на акцію.
2)Маркетинг: -заг. обсяг продаж; -ринк. частка - на світ-му, регіон-му, нац-му рівнях.-приріст обсягу продаж.-зрост-ня ч-тки ринку.-інтеграція нац. ринків для підвищ-я ефект-ті маркетингу.
3)Вир-во:-співвідн-ня між обсягами заруб. і внутр. в-ва.
-ефект масштабу завдяки м/н вир-чій інтеграції.-контроль якості та рівня затрат.-запровадж-ня ефект. методів в-ва.
4)Фінанси:-фін-ня заруб. філій, інш
51. Сучасні стратегії орієнтації ТНК
ТНК у процесі свого розв-ку проходить через три осн. етапи інтернац-ції: 1)початковий; 2)локальної ринк. експансії; 3)транснац.; кожний з яких хар-ся не лише специфікою задач заруб. дія-ті, але й відмінностями в орієнтації вищого менедж-ту, детально пояснена Перлмуттером за доп. моделі EPRG.
Відповідно до цієї моделі домінуючим віднош-ням упр-кого персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке віднош-ня передбачає розглядання заруб. оп-цій як підпорядк-х дія-ті на внутр. ринку. При цьому повн-тю зберіг-ся критерії оцінки результат-ті, що викор-ся при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентр. орієнтація (P) підкреслює важл-ть врах-ня специфіки соц-культ. сер-ща бізнесу у різних країнах і викор-ня розробл-х на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокус-ся на регіон. орг-ції повноважень і комунікац. потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співроб-во між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як заг-м, так і локальн. задачам фірми.
Більш-ть суч. ТНК прагнуть викор-ти концепцію геоцентр-зму в упр-ні своєю заруб. дія-тю. Регіоцентр. орієнтація хар-на у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харч. пром-ті, сфері телекомунікацій, метал-гії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандарт-ції упр-ких процедур.
Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.
Поліцентризм - стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.
Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.
Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.
52. Етноцентризм. Поліцентризм. Регіоцентризм. Геоцентризм

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.
Етноцентризм є характерним для інтернац. компаній.
-Вище кер-во орієнт-ся на абсолют. приріст матер. компанії; заруб. філіали ств-ся, як правило, тільки для забезпечення постачання або збуту.
-Зарубіжні ринки ТНК розглядає тільки як продовження ринку базування материнської компанії.
-Висока центр-ція прийняття упр-ких рішень на рівні матер. компанії.
-Сильний контроль з боку матер. компанії.
-Перевага надається співвітчизникам в заруб філіалах. Робітники країни базування ТНК признач-ся на всі можливі посади за кордоном.
-Складна організац. стр-ра матер. компанії, проста - у заруб філіалах.
-Вел. обсяг наказів і розпоряджень на адресу філіалів.
Поліцентризм.
Поліцентризм - стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.
Є характерним для мультинац. корпорацій.
-Об'єднання компаній ряду країн на виробничій або науково-тех. основі. Вел. ступінь незал-ті при провед-ні операцій в кожній з країн. Філіали є великими і зд-ть різном. види дія-ті, в т.ч. і виробничу.
-Заруб ринки часто є більш важл. сектором дія-ті ТНК в порів-ні з внутр. ринком.
-Децентр-ція окр. ф-цій упр-ня. Делегування повноважень дочірнім фірмам. Упр. ріш-ня прийм-ся на основі тісної коорд-ції між матер. компанією і філіалами.
-Філіали, як правило, є автономними.
-В заруб. філіалах переважають місц. менеджери.
-Орг. стр-ра має вис. рівень незал-ті філіалів.
-Невел. поток інф-ції матер. компанії і із неї, новел. поток між філіалами.
Регіоцентризм.
Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.
ТНК орієнт-ся не на ринки окр. країн, а на регіони, напр.-д, на всю Зах. Євр. Незважаючи на те, що заруб. філіали в цьому вип.-ку розміщ-ся в окр. країнах, вони орієнт-ся на весь регіон.
Геоцентризм.
Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.
Є хар-м для глоб. корпорацій.
-Інтеграція в єдине ціле дія-ті, що зд-ся в різних країнах. Н-д, в різних країнах можуть вироблятися склад. частини одного виробу. Матер. компанія є не центром, а однією із склад. частин корп-ції.
-Ареною дія-ті є весь світ.
-Вис. децентр-ція прийняття рішень при тісній коорд-ції між матер. компанією і філіалами.
-Філілали, як правило, є автономними.
-Найкращі робітники з усіх країн призначаються на будь-які посади.
Досить складна орг. стр-ра з автоном. філіалами.
-Знач. потоки інф-ції матер. компанії і із неї і між всіма філіалами.
53.Основні етапи розробки міжнарод. стратегій

Основні стадії процесу розробки стратегії:
1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.
1. Місія фірми - гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.
Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.
Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:
1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;
2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.
Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;
-вироблюваною продукцію;
-конкурент. перевагами.
Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.
Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;
2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.
Приклади місій:“Сіменс” - ми потрібні кожній сім'ї.“Дженерал Електрік” - ми забезпечуємо краще життя.
2)Формування цілей.
Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв'язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.
Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:
1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.
2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.
По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?
4)Внутр-організац. аналіз.
54. Роль осн. функціональних підрозділів в розробці і реал-ції міжн. стратегій

Менеджери на місцях, реально володіючи знаннями про країну, конкурентну сит-цію і спож-чів, як правило, впевнені, що саме їхня страт-я найкраще відповідає місцевим умовам, і побоюються нав'язування б-я іншої. При децентр-ції упр-я, що зараз переважає в більш-ті комп-й, відсутній мех-зм, що забезпечує подол-ня цього опіру і добровільне застос-ня кращих вар-тів стр-гій. Тому необх-ною є та чи інша форма орг-ції і відповід-ті за розробку і реал-цію глоб. стр-гії.
Н-д, при розробці і реал-ції глоб стр-гії доцільно виділити 4 типи орг-ції страт. упр-ня в галузі торг. марок: упр-ка команда по видам прод-ції, кер-во з боку вищ. посад. особи, глоб мен-р по маркам і глоб. команда.
Упр. команды по видам прод-ції. В фірмі Procter & Gamble, діє 11 упр-ких команд - по числу кат-рій прод-ції, кожна з яких вкл. 4-х мен-рів, які відпов-ть за досл-ня і розробки, вир-во і марк-г певної прод-ції в рамках свого регіону, а також віце-през-та комп-ї, який керує їх. роботою. Команди збираються 4-5 раз на рік і виріш-ть пит-ня торг. марок своєї прод-ції в глоб. масштабе. Вис. посадові полож-ня членів команди дозвол-ть легко долати орг. бар'єри і реал-ти ріш-ня.
Кер-во з боку вищ. посад. особи. Для деяких фірм, кер-ки яких мають досвід і зацікавл-ть у виріш-ні питань торг. марок, прийнятною є форма їх. особ. кер-ва цим проц-м (Sony, Nestle і ін.). Такий кер-к бере на себе затв-ня всіх страт. рішень в даній галузі і зд-нює контроль за їх. реал-цією і в глоб масштабі, і в окр., а часто і сам вносить конкр. проп-ції. Така концентр-я повноважень сприяє узгодж-ті і глоб-ції страт-гії.
Глоб. менеджер по маркам. В баг-х фірмах, особ-во гал-зей вис. тех.-гії і сфери послуг, де вище кер-во менше обізнане з проб-ми марк-гу, ефект. кер-во даним проц-м потребує признач-ня спец. мен-ра. Його задачі: розробка і реал-ція глоб. стр-гії. Однак його повнов-ня, як правило, є обмеж., тому йому необх-ня підтримка з боку вищ. кер-ва. Глоб. мен-р перш за вчсе повинен орг-ти глоб співроб-во, єдиний план. процес, єдинй станд-ти план-ня і сис-му комунікації. Він повинен мати глоб досвід, авторитет і знання прод-ції. Часто таким мен-рам присвоюються вис. посад. ранги (фірми IBM, Smirnoff).
Глоб. команда. Штат спів роб-ків, приданий глоб. мен-ру по маркам, може краще вирішити поставл. задачу і переконати місц. мен-рів в еф-ті глоб. упр-я. Такі команди звичайно вкл-ть предст-ків регіон-х (в країнах) служб і функц. областей марк-га (реклама, досл-ня ринку, стимул-ня збуту...) Вони можуть спец-ся по підрозділам або сегм-там ринку. В фірмі Mobil ств-ні команди по сегм-там смазочных мат-лів для легк. автом, пром. смазочных мат-в і палива, торг. марки яких мають суттєву різницю. Ці сегм-ти коорд-ся глоб радою по торг. маркам.
55. Особливості стр плануванняв різних формах мб

Стратегічне планування - це процес визначення
основної лінії організації, довгострокових цілей і
виконання планів діяльності щодо досягнення
зазначених цілей
Необхідність і значення стратегічного планування
в міжнародному менеджменті
* Утримання напрямку розвитку компанії в умовах
диверсифікації міжнародних операцій
* Потреба в координації і інтеграції різноманітних
операцій в масштабах всієї корпорації
* Належна підготовка до виникаючих нових міжнародних
викликів і проривів
Планув включ формування коротко - і довго строк цілей та задач, розподіл ресурсів(труд, капіталу, технологій, info) з метою досягнення глобал цілей п/п.
Виділ такі осн форми м/н бізнесу: експорт (імпорт) Лізингові угоди Локал складування і продаж Локал складання і продаж СП Прямі іноз інвест М/н контракти на буд-во, управлін...
для імпорту в роз-ці стратегії необхідно враховувати процедурні аспекти (Митні правила і процедури Навички спілкування з митними установами Використання брокера з імпорту Ключове значення коносаменту (розписка за товари при перевезенні, контракт, документ, що засвідчує право власності) та ек аспекти (Маркетинг (ціна, якість, ринок, конкуренти, зв'язок з іноз постачальн) Технологія Безперервн і прискор поставок)
для експорту необхідн вибрати метод екс-ту (Вертикальна інтеграція експорт через посередників), а в роз-ці і реал-ції стратегії слід врахувати оцінку експортн потенціалу, Консультації експертів Вибір ринків Формулюв стратегії експорту (цілі, тактика, план-графік дій, граничні строки, розподіл ресурсів) Доставка товару на ринок
для СП слід враховув те що СП важко керувати, бо необхідно враховув інтереси обох партнерів враховув наявність пільгового режиму в кр
для прям іноз інвест врахув пільг в кр-базув та кр-реципієнті врахув ризиків націоналізац, експропріації...
56.Особливості прийняття рішень в м/н менеджменті

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.
Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.
Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.
Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.
Шість основних етапів розроблення рішення:
1)розпізнавання проблеми;
2)встановлення цілей (результатів) розв'язання проблеми;
3)вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;
4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій;
5)порівняння та вибір альтернатив;
6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.
57. Роль організаційного фактору в м/н менеджменті

Після розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень процес досягнення цілей залежить від організації. Поняття організації вживається в двох аспектах:
1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;
2)процесному, коли організація означає взаємодію людей між собою.
Але в обох випадках організація має дати відповіді на три ключові запитання:
-Як згруповані працівники?
-Хто для кого є начальником?
-Хто які завдання виконує?
Структура управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб'єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв'язки елементів суб'єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структура управління підприємством відображає об'єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничої системи. Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов'язків, прав і відповідальності Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв'язків. Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови истеми управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.
Традиційні - поділяються на лінійні, функціональні і змішані.
Ринкові - виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.
Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Буває, що у крупній організації діяльність в основному зосереджена в одній або декількох галузях. Частина організацій працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими крупними фірмами, перші діють в географічно обмежених регіонах, інші - майже у всіх країнах світу. Організаційна структура повинна максимально відповідати цілям і задачам підприємництва. Найкраща структура дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, структура організації повинна забезпечувати реалізацію її стратегії.
Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних структурах.
Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:
-системний підхід;
-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;
-чітке визначення функцій, обов'язків і прав кожної із складових частин структури.
58. Міжнародні переговорні процеси в системі планування

Міжнародні ділові переговори складаються з:
* Планування
* Налагодження міжнародних відносин
* Обмін цільовою інформацією
* Переконання
* Згода
Переговорна тактика
* Місце переговорів
* Часові обмеження
* Відносини "продавець-покупець"
Переговорна поведінка
* Використання експериментальної поведінки
* Обіцянки, погрози і інші типи поведінки
* Невербальна поведінка
* Використання брудних прийомів
59. Система планування в міжнародних корпораціях

Стратегічне планування - це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.
Планування м/н діяльності пов'язано з оцінкою багатонаціонального зовн середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегій підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутр обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування м/н діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і задач, розподіл ресурсів - людей, капіталів, технологій, інформації - в м/н плані для досягнення глобальних цілей підприємства. Оскільки здійснення підприємницької діяльності на м/н ринках впливає на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання м/н цілей.
Розгляну систему планування в компанії Мацусіта.
Вона є простою, але багатогранною. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділеннями вимагаються три плани: довгострок пятилітній, середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострок стратегії розширення виробничих потужностей і виро-ва нових виробів; третій план є виробничою програмою на майб піврічний роб період. Він напр керуючими відділенями на розгляд вищому кері-ву. Коли виникають відхилення від плану спеціальна група сфор-на з персоналу керуючими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень.система план у відділеннях припускає, що кожний сам відділ у рамках відділень, а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується заг план усієї компанії. План розр на рік і складається з декількох документів- виробничий план, план продажів, плановий кошторис прибутків і збитків, план інвестицій, плановий кошторис капіталу, плановий баланс, баланс оборотного капіталу. Основні положення затвердженого плану філії перед-ся президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису.
60. Суть і основні етапи прийняття рішень в міжнародних операціях

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прий-няття рішень = це основа діяльності орг-ції. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей. Ухвалення управлінського рішення = це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.
Основних етапів розроблення рішення: розпізнавання проблеми; встановлення цілей (результатів) розв'язання проблеми; вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації; обгрунтування реалістичних альтернативних дій; порівняння та вибір альтернатив; формулювання (прийняття) та видавання рішення.
61.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК

- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.
- Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.
- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.
- Національна орієнтація персоналу.
- Ускладнення контролю виконання.
Джерела людських ресурсів
1.Домашні країни - Експатріанти
-Технічна компетенція
-Висока кваліфікація
-Контроль корпоративної стратегії
2.Країни - господарі - Місцевий персонал
-Пристосованість до місцевих умов
-Високі стимули
-Імідж компанії
-Довгострокові цілі персоналу
-Мобільність
-Менші витрати
3.Треті країни
-Надійна експертиза
-Високі здатності до роботи
62. Критерії відбору персоналу для м/н призначень
1.Загальні критерії
-Технічні навички
-Людські навички
Управляючі дочірніми компаніями
-Добрі комунікації
-Управлінський талант
-Емоційна стабільність
-Здатність адаптуватись до нового середовища
Функціональні керівники
-Зрілість
-емоційна стабільність
-Технічні здатності до виконання службових обов'язків
Операційні менеджери
-Зрілість
-Емоційна стабільність
-Знання локальних законів
-Знання людей країни-господаря
Американський підхід
- Наголос на технічних навичках
Японський підхід
- Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.).
63. Централ-ція і де центр-ція прийняття упр-х рішень

Ключова проблема прийняття рішень в міжнародних корпораціях -співвід-ношення між центр-цією і децентр-ю. При централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забез-печує їх гнучкість і своєчасність Сфери міжнародного менеджменту, в яких приймаються переважно централізовані рішення:
* Маркетингова міжнародна політика
* Фінансові справи
* Використання персоналу експатріантів
* Рішення щодо виробничих потужностей
Взаємозв'язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною Компанією:

Порівняльні приклади прийняття рішень в різних країнах
а) США - Переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньо-економічних операцій. Фактор: необх-ть контролю за розвитком світових стратегій.
б) Японія - Прийняття рішень шляхом консенсусу із попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень. Фактори:
* Вищий менеджмент має велику владу, яка піддається перевірці з боку нижніх менеджерів
* Нижні менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.
в) Великобританія - більшість організацій є дуже децентралізовані. Фактори:
* Менеджери вищого рівня (uper - level) не розуміються в технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень вниз
* Найвищі менеджери (top - level) також залежать від середніх менеджерів в керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення
64. Суть організаційного фактору і його роль в ММ
Стр-ра управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб'єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв'язки елементів суб'єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Стр-ра управління під-твом забезпечує стабільність, стійкість управляючої сис-ми, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовн. або внутр. умов; відображає об'єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничої сис-ми. Управляючі сис-ми мають ієрархічну стр-ру з розподілом по вертикалі функцій, обов'язків, прав і відповідальності.
Організ стр-ра під-тва - це органічне поєднання організ. стр-ри управління і стр-ри ви-цтва. Стр-ра б-якого під-тва відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв'язків. Організаційна стр-ра необхідна для управління різними областями дія-сті під-тва, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови сис-ми управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної стр-ри з урахуванням стану ринку і стратегії під-тва. В залежності від двох осн. типів умов підпр. дія-сті під-тва (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиц. або ринкові організац. стр-ри.
Традиційні - поділяються на лінійні, функціональні і змішані.
Ринкові - виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.
Організаційна стр-ра повинна максимально відповідати цілям і задачам під-цтва. Найкраща стр-ра дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, стр-ра організації повинна забезпечувати реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних стр-рах.
Для визначення якості організаційних стр-р б-якого типу найважливішими є наступні ха-тики(системний підхід; оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях; чітке визначення функцій, обов'язків і прав кожної із складових частин стр-ри; макс. скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців; створення механізму швидкого реагування організації на зміни у ви-тві і попиті на випущену продукцію; надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання; широке застосування колективних форм організації управління; пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї сис-ми і сис-ми в цілому до зовн. середовища.
65. Організац. стр-ри м/н корпорацій

Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв'язків. Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.
Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Буває, що у крупній організації діяльність в основному зосереджена в одній або декількох галузях. Частина організацій працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими крупними фірмами, перші діють в географічно обмежених регіонах, інші - майже у всіх країнах світу. Організаційна структура повинна максимально відповідати цілям і задачам підприємництва. Найкраща структура дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, структура організації повинна забезпечувати реалізацію її
стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних структурах.
Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:
-системний підхід;
-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;
-чітке визначення функцій, обов'язків і прав кожної із складових частин структури;
-максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;
-створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві і попиті на випущену продукцію;
-надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;
-широке застосування колективних форм організації управління;
-пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому до зовнішнього середовища.
1.3 Наведемо конкретні приклади. Орган струк Тнк Нестле побудована за географіч ознакою, яка популярна в організція з дуже розвинутими міжнарод операціями, у котрих немає домінування якоїсь однієї країни чи регіону. Функціон орг струк застосовується компаніями, продукція яких однорідна, методи вир-ва і маркетингу в країнах практично однакові. Наприклад нафтова компанія Екссон. Матричну структуру вибирає компанія Доу кемікл. Продуктова орган структура популярна в комп що працюють із диверсифікованими групами продукції.наприклад -Моторола.
66. Міжн дивізіональні стр-ри

1.1.Дивізіональна структура - структура управління фірмою, компанією,в якій чітко розділені упр окремими продуктами і окремими функціями.
1.2.Особливість дивізіональних стр-р полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну стр-ру, орієнтовану на споживача.
Переваги: місцева відповідальність нижнього рівня; наголос на локальні ринки і проблеми; поліпшення координації в регіоні; використання переваги ек. локалізації операцій; кращі комунікації; “обличчям до обличчя” з місцев. персоналом і проблемами; забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.
Недоліки: потреба значної кількості осіб із даними лінійних менеджерів; утруднення центрального більш ек. обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіон.рівні; ускладнення контролю для вищого менеджменту.
Фірми, що створюють дивізіональну стр-ру з м/н відділенням, мають відносно невеликий обсяг заруб. продаж у порівнянні з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію заруб. ринків. Але внаслідок зростання заруб. продаж, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові ек. регіони м/н дивізіон. стр-ра починає перешкоджати розвитку фірми.
67. Глобальні продуктові і географ. дивізіон. стр-ри

Дивізіональні стр-ри мають значну автономность окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК, а кожне відділення може мати продукт., функціон. стр-ру, орієнтовану на споживача.
Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній стр-рі.
За визначенням Арвінда Фатака “глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях почати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на заруб. ринки, яку вибрати по-ку щодо форм власності в заруб. філіях і т.д.” Т. чином, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї дія-сті на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на м/н операції, а не на операції всередині країни.
Два найбільш поширені типи глобальних стр-р - це глобальна продуктова стр-ра; глоб. функціон. стр-ра та глобальна регіон. стр-ра Глоб. продуктова стр-ра найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Також відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо стр-рувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.
Стр-ризація за географ. регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні заруб. клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Стр-рування організації за географ. принципом, дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в сис-мі споживач-ринок.
68. Глобальна функціональна структура

Функціональна структура- тип орг структури, при якій підрозділи створюються відповідно до виконуваних робіт.
Глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях почати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т.д.” Таким чином, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на м/н операції, а не на операції всередині країни.
Два найбільш поширені типи глобальних структур - це глобальна продуктова структура; глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.
Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.
Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом, дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.

69. Мультинац. Матричні структури

Матрична структура - структура, побудована о функціон принципу; управління “за функціями”, побудована таким чином, що система управл розділена на функціональні служби, за кожною з яких закріплений определеній круг робіт.

Матрична орієнтація (структура) ви-користовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це - одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань - складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Переваги: орієнтованість на результат; утримання професійної орієнтації; точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки: конфлікт в організації через розподіл влади; загроза виникнення суперечностей у керівництві; потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

Наприклад, Доу кемікл. В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою.

70 Порівняльний аналіз зах і східних організацій

Яп менеджмент
Ам менеджмент
Планування
Довгостр орієнтація
Коротк орієнтація
Колект прийняття рішень з кон енсусом
Індивід прийн рішень
Залуч багатьох людей до підготовки і прийняття рішень
Залуч небагатьох до підготовки і прий-няття рішень і “Продаж” рішення особам з інш цінностями
Поток рішень фомується зниз вверх і назад
Потоки рішень утвор зверху і рух вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація
Швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція, яка потреб компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
Неясність відповід-ті за рішення
Ясність і конкретн відпов-ті за рішення
Неформ організац структури
Формал бюрократ організац структури
Добре відомі загальн організаційна кул-ра і філософія, відчуття конкуренції з їнш компаніями
Брак загал організац кул-ри, інденти-фікація більше професії ніж компанії
Укомплектув штатів
Нові працівники комплектуються з навч. Закладів, або ж знаходяться всеред компанії для заміщення вакантних посад
Працівники набираються як їз навч закладівтак і з інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад
Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії
Лояльність професії
Надзвич рідкі оцінки виконання для нових працівників
Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка д\строк виконання
Оцінка к\строк результатів
Просув-ня грунтуєт на багатьох критеріях
Просув-ня грунтуєт переважно на індив виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вваж д\строк інвестицією
Тренінг і розв-к пер-лу сприймаються із сумнівом
Пожиттєвий найм
Поширена службова невпевненість
Керів-во
Лідер діє як соц полегшувач і член групи
Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль
Директивний стиль
Заг цінності , що полегш співробітництво
різні ціності індивідуалізм, завжає інколи спів роб-ву
Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії
Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності
Висхідні комунікації
низхідні комунікації
Контроль
Контроль парний
Контроль начальника
Фокус контролю на груповому вионанні
Фокус контролю на індив виконанні
Спасіння обличчя
Встановлення провини
Широке вик-ня гуртків контролю якості
Обмежене використання гуртків контролю якості

71. Сучасні інтегровані структури м\н бізнесу


Одна з основних тенденці йна світовому ринку на сучасному етапі розвитку, являється глобалізація.при цьому виникають мультинац-ні компанії, тобто м\н інтегровані структури. Форми інтегрованих групових структур:
· М\н фін-промислові групи (ФПГ), що включають в свою структуру головну компанію фін чи вир-чої орієнтації і багато чисельні пов'язані з нею системой корпоративної участі, дочірні і асоційовані фірми, що працюють в сфері вир-ва, логістики, торгівлі, маркетингу, фінансів, тощо, розташовані як в країні базування МНК, так і за кордоном. Осн х-ки ФПГ в м\ному бізнесі:
1). США: джерелом капіталу виступають приватні інвестори, капітал трансформ-ся на фондовому ринку, тип акціонерної стр-ри - ієрархія, ядро ФПГ - банк і промислова корпорація.
2). Німеччина: джерело капіталу -незалені приватні інвестори, мех.-м трансф-ція - банківська система, тип стр-ри- ієрархія з елементами перехресної участі, ядро ФПГ - банк і промислова корпорація.
3). Японія : джерело капіталу - держава, мех.-м трансф-ції - банківська система, тип стр-ри- етархія, яро ФПГ - банк
· Холдінгові компанії = особливий тип ФПГ, що створена для володіння контрольним пакетом акцій інших фірм з метою ділового контролю над ними і упр-ня їх діяльністю. Ці компанії часто називають “материнська, головна”. Види холдінгових компаній: дочірня компанія (рівень участі інвестора в особі холдінгової компанії в акціонерному капіталі іншої фірми достатня для того, щоб здійснити упр-ня її поточними операціями), фінансова холдінгова компанія (створена з метою реалізації функцій фін контролю і упр-ня), змішана холдінгова компанія (займається певним видом підпр-ї діяльності).
Інтегровані банк стр-ри (групи, створені м\н банками)
72. Стратегічні альянис (МСА)

МСА = відносно тривалі у часі міжорг-ні угоди по співробітництву, які передбачають спільне використання ресурсів чи стр-р упр-ня 2-х чи більше самостійних орг-цій, що розташовані в 2-х чи більше країнах, для спільного виконання задач, пов'язаних з корпоративною місією кожної з них. МСА є функ-ними структурами, що основані на неформальній угоді. Стратег альянси передбачають компенсацію слабких сторін чи створення конкурентних переваг учасників, відповідність довгостроковим стратег планам партнерів і мають цілеспрямовані раціональні цілі для зв'язку одної фірми з іншою. Форми альянсів:
· Альянс у формі участі в активах без створення орг-ції: угоди по придбанню найменшої частки участі (добровільні відносини між 2-ма фірмами, в яких 1 компанія купує значну, але не менш 50%, долю іншої фірми дл ведення спільної діяльності: автобуд-во) і і участь по обміну акціями.
· Створення спільного підприємства, загальна риса якого в тому, що партнери працюють по вир-ву одного і то и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.