На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Определение сущности организационной структуры управления организацией, процесс ее формирования и основные типы. Значение и влияние матричной структуры на деятельность предприятий, основания ее применения, особенности внедрение в практику управления.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 05.06.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
ДОНЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра общего и административного менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы менеджмента»
на тему: Основания применения матричной структуры
управления организацией и условия её эффективного функционирования

Выполнила: студентка 2 курса

дневной формы обучения

группы МАД-08-1

Лавроненко К.В.

Руководитель: Павлюк В.В.

доц., к. гос. упр.

Донецк 2010

СОДЕРЖАНИЕ

    Введение 3
      1. Основы организационной структуры управления предприятием 5
        1.1 Определение сущности организационной структуры управления организацией 5
        1.2 Процесс формирования структуры управления предприятием 8
        1.3 Типы организационных структур 12
      2. Особенности функционирования матричной организационной структуры 16
        2.1 Содержание и структура матричной системы управления организацией 16
        2.1 Виды матричной организационной структуры 18
        2.3 Особенности влияния матричной структуры на деятельность предприятий 24
      3. Основания применения матричной структуры управления и условиЯ ЕЕ эффективного функционирования 28
        3.1 Внедрение матричной организационной системы в практику управления 28
        3.2 Эффективность функционирования матричной схемы в деятельности предприятий 31
    Заключение 35
    Список использованной литературы 38
      Приложение 1 39
      Приложение 2 40
      Приложение 3 41
16

ВВЕДЕНИЕ

Переход многих стран мира к рыночной экономике повлек за собой изменения в большинстве сфер их жизни, в том числе в социально-политической и экономической, потребовал кардинальной перестройки всей системы управления, которая особенно затронула управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий.

Среди внутренних факторов, которые влияют на эффективность функционирования предприятия, как отмечает ряд отечественных и зарубежных экономистов, сегодня на первый план выдвигаются персонал и организационная структура управления предприятием, находящиеся в тесной диалектической взаимосвязи [1].

В сложившихся рыночных условиях хозяйствования особенно актуальной становится проблема грамотной организации структуры управления компанией.

При условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому в последнее время на предприятиях постепенно внедряют новые более эффективные организационные формы управления - адаптивные. Одной из наиболее сложных и специфических форм адаптивных структур считается матричная структура управления. Первоначально она использовалась в аэрокосмической и электронной промышленности и области высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании рабочей силы [2].

Самой острой проблемой многих предприятий в условиях конкуренции является формирование эффективной структуры управления, которая мобильно и за короткие сроки реагировала бы на изменения как на внешнем, так и внутреннем рынках сбыта продукции. Важность данного фактора в современных условиях работы предприятий подчеркивается в работах как зарубежных, так и отечественных ученых: Т. Марснича, Ф. Фарни, Р. Грюнига, И. Хевтце, А. Каммеля, Р. Патюрсля, Р. Пилснцо, С. Масютина, С. Леонтьева, А. Курочкина, В. Хицеяко, А. Семенова, С. Кузнецова, В. Амбросова и других. Отдельное внимание ряд исследователей (И. Герчикова, А. Быкова, В. Баринов) уделяет необходимости внедрения матричной структуры в функционирование организаций.

Цель работы заключается в исследовании матричной структуры управления организацией и анализе ее внедрения в работу предприятий.

Задачи проекта:

- определить сущность организационной структуры управления предприятием;

- рассмотреть теоретические основы одной из наиболее эффективных форм организационной структуры - матричной системы управления;

- выделить преимущества и недостатки в применении матричной структуры управления;

- рассмотреть условия эффективного использования матричной организационной структуры в деятельности предприятий.

Предметом данной работы является матричная структура управления предприятием.

1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Определение сущности организационной структуры управления организацией
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру [1].
Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [3, 12].
Ключевыми понятиями структур управления являются:
- элементы;
- связи (отношения);
- уровни (совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией);
- полномочия.
Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [4, 218].
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на две группы:
- Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.
- Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации [5, 30].
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые раскрывают сущность взаимоотношений по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга, функции которого ранее никто не выполнял, нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [4, 220].
Из этого следует, что структуры организаций выполняют три основные функции. Во-первых, они предназначены для создании того, что производят организации, другими слонами, для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести к минимуму или, по крайней мере, регулировать влияние индивидуального поведения в организации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование повеления людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованиями, с помощью которых осуществляются властные функции (структуры также устанавливают и определяют, какие позиции являются главными и определяющими с точки зрения иерархии), в которых принимаются решения и в которых выполняется деятельность организации.
1.2 Процесс формирования структуры управления предприятием
Процесс формирования организационной структуры можно представить в виде трех основных этапов:
Формирование общей структурной схемы;
Разработка состава основных подразделений и связей между ними;
Регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование.
Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
- определение проектной численности подразделений;
- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
- установление ответственности за их выполнение;
- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях.
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, называемые органиграммами.
Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений [4, 229].
Таким образом, проектирование и рационализация организационных структур управления возможны лишь на научной методологической основе, которой и является система принципов формирования организационных структур управления:
1. Принцип единства цели предусматривает наличие четко сформулированной цели или целей фирмы.
2. Принцип первичности функций и вторичности структуры: построение организационной структуры должно базироваться на выявлении состава и содержания функций управления. Не нужно отождествлять функцию управления с функциями подраздела аппарата управления, поскольку в зависимости от трудоемкости функции могут выполнять несколько подразделов, или один подраздел может осуществлять деятельность в границах нескольких функций.
3. Принцип функциональной замкнутости подразделов аппарата управления: круг заданий для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение цели управления из соответствующей функции.
4. Простота организационной структуры: чем проще и более четко построена структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к данной форме управления и активно принимать участие в реализации цели организации. Кроме того, число звеньев и уровней управления должно быть минимальным. Чем большим их количеством характеризуется система управления, тем продолжительнее процесс передачи информации по горизонтали и вертикали и тем вероятнее возникновение значительных коммуникационных барьеров.
5. Принцип единства распорядительства: работник должен получать приказы лишь от одного начальника. По словам А. Файоля, для совокупности операций, которые преследуют одну цель, должны существовать один руководитель и одна программа. Это необходимое условие единства действий, координации усилий.
6. Определение оптимальной нормы управляемости: количество подчиненных, которые подчинены одному руководителю, должно быть ограниченным. Норма управляемости определяется характером работы руководителя и отношениями руководителей и подчиненных. Руководитель может иметь тем большее количество подчиненных, чем более однородны проблемы, которые он решает. Из этого следует, что количество подчиненных должно быть меньшим на высших уровнях менеджмента и большим на более низких уровнях.
7. Установление оптимального соотношения централизованных и децентрализованных форм управления: во всех организациях существует определенный уровень децентрализации, поскольку абсолютная централизация практически невозможна. Уровень децентрализации регулируется рядом факторов (размеры компании, масштабы проектов, однородность работ, философия руководителей стратегического уровня и философия подчиненных, функциональная сфера деятельности).
8. Принцип обратной связи: благодаря этому принципу обеспечивается возможность осуществления постоянного контроля за результатами функционирования системы и создаются условия для ее коррекции [3, 43].
Перечисленные формы и принципы построения организационных структур управления предприятием взаимосвязаны и взаимообусловлены. Следовательно, несмотря на то, что каждый из них имеет самостоятельное значение, только общее их использование обеспечивает комплексный, научный характер проектирования организационных структур управления производством.
1.3 Типы организационных структур
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями (приложение 1) [5, 38]:
- механистический (бюрократический);
- органический (адаптивный).
Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура) [6, 363].
Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики:
- четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности [5, 37].
Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.
Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:
- в организации известны общие цели и задачи;
- работа в организации может делиться на отдельные операции;
- общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
- выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
- денежное вознаграждение мотивирует работника;
- власть руководителя признается как законная [2].
Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.
Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей: линейная, функциональная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления.
Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Поэтому многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются органическими или адаптивными [7, 245]. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, то есть являться более гибкой. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений [6, 365].
Необходимо отметить, что в исходном определении органического типа структуры подчеркиваются такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда (приложение 2) [8, 349]. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:
- решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
- главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
- творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений [1].
Разновидностями органического типа структур являются проектная, матричная, сетевая, многомерная формы организации управления.
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
В последние десятилетия в практике зарубежных и некоторых отечественных компаний все чаще встречается матричная организационная структура управления. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.
2. ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
2.1 Содержание и структура матричной системы управления организацией
Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) - это современный эффективный тип организационной структуры управления.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «General Motors» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «IBM» и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.
Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство. Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшиеся схемы, отвечают происходящим в обществе изменениям [6, 371].
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (приложение 3). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделении компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.
Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [3, 117].
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений [9].
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
2.1 Виды матричной организационной структуры
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи) [6, 373].
Таким образом, матричная структура управления включает: проектную и проблемно-целевую структуры управления.
Проектная структура управления предполагает:
- обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;
- усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;
- укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.
Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как «IBM», «General Electric», «Honeywell», «American Cyanamid», «Texas Instruments», «Caterpillar Tractor», «ITT», «Monsanto Chemical»,, «National Cach Register», англо-голландская фирма «Unilever».
Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.
При матричной форме по проектам:
- функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;
- для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;
- выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;
- при выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.
В функции координатора проекта входит:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.