На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курс лекций Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента. Управление стратегией на уровне рынка. Особенности сохранения конкурентного преимущества. Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей. Мотивы для образования альянсов.

Информация:

Тип работы: курс лекций. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 03.04.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»
Челябинский институт (филиал)

Кафедра экономики и менеджмента

Материалы к лекциям по дисциплине «Стратегический менеджмент»

для заочной формы обучения

Составитель: Котова Н.Н..,

к. экон. н., доцент

Челябинск 2009

Тема 1. Основные понятия и концепции современного стратегического менеджмента

1.1 Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие состояния организации меняющихся условий внешней бизнес - среде. Стратегический менеджмент призван обеспечить жизнеспособность (конкурентоспособность) организации в достаточно длительной перспективе. Связующим звеном между тем что организация хочет достичь - её общими целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей в рынке стратегия. Стратегию можно рассматривать в качестве эффективной концепции бизнеса, реализации которой приведет к достижению фирмой реального конкурентного преимущества над соперниками, способного сохраняться длительное время. Стратегия - это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с её контрагентами (участниками конкретного рынка), и за счет которого организация получает конкурентное преимущества (преимущества).

Выбор определенной стратегии развития организации и принятие стратегических решений стратегических решений не являются чем-то принципиально новым в практике хозяйствования. Во все времена хороший руководитель должен был мыслить действовать в соответствии с внутренними переменами в организации и изменениями происходящими во внешней бизнес - среде, проходя необходимые действия и преобразования . Вместе с тем стечение целого ряда обстоятельств и предпосылок способствовало появлению в 50-70-х гг. XX столетия систематического стратегического менеджмента. Систематический менеджмент считается продуктом развития в первую очередь американской экономики. Потребность в систематическом менеджменте возникла прежде всего крупных корпораций. Предпосылками возникновения следует считать: во-первых, достижения всеми типами рынков фазы насыщения и прекращения их роста; во-вторых, ужесточение конкуренции и снижение прибыльности фирм; в-третьих, массовое появление на внутренних рынках компаний иностранных конкурентов; в четвертых, высокие темпы развития новых технологий и появление новых технологических и коммерческих возможностей (вызванных технологическими переворотами, в том числе и в старых отраслях). В результате организация, стремящая в этих условиях к постоянному развитию, оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернативных бизнес - стратегий, оценка эффективности которых приобрела решающее значение.

Эволюция теорий стратегического менеджмента включает в себя четыре этапа: ранняя стадия, экономика организации отрасли,

На раннем этапе формирования стратегического менеджмента во главу угла ставились внутренние аспекты функционирования фирмы. Одним из первых исследователей стратегий выступал И. Ансофф, обращающий внимание, прежде всего, на лучшую практику ведения бизнеса. Сторонники этого направления утверждали, что успех бизнеса компании является функцией ее внутренних ресурсов. На следующей стадии развития стратегического менеджмента внимание было переключено на экономику организации отрасли. (Начиная с 1970-х годов), то есть на внешние по отношении к фирме факторы. Третья стадия эволюции теории стратегического менеджмента отражает возврат к проблеме изучения внутренних характеристик организации с учетом ее конкурентного положения в рынке. К этому этапу фирмы перешли в середине 90-х годов прошлого века. Последний этап в теории стратегического менеджмента начала в конце 90-х годов XX века и связан с реализацией ресурсного подхода. При этом в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о формировании и поддержании конкурентного преимущества организации.

Современный стратегический менеджмент призван решать три взаимосвязанные задачи:

1. Управление стратегией на уровне рынка. Она включает в себя разработку, реализацию и уточнение стратегий, обеспечивающих организации конкурентные преимущества.

2. Управление организацией, означающее учет внутренних перемен организации и определение ее действий на рынке и направленности этих действий. Подобный подход позволяет организации адекватно реагировать на изменения окружающей бизнес - среды.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией, то есть тем, что организация делает на рынке и организационными процессами протекающими в самой организации.

1.2 Управление стратегией на уровне рынка

Современные стратегии всегда должны отвечать требованиям рынка. Эти требования диктуются изменениями, происходящими в конкурентной среде, в которой функционирует организация. Основными изменениями в настоящее время следует считать:

– быстрые изменения условий внешней экономической среды;

– постоянное расширение предлагаемых товаров (включая услуги);

– взаимозависимость и комбинирование отдельных технологий (технологическая интеграция);

– расширение «границ» конкуренции (замена модели «пяти сил» конкурентной борьбы М. Портера моделью чистой ценности);

– «отмирание» старых способов ведения бизнеса и быстрый рост профессионализма;

– почти мгновенное устаревание информации.

В этих условиях стратегия, используемая организацией, быстро становится типовой. Возникает потребность в новых подходах к стратегическому планированию.

В современных условиях можно выделить три основные формы стратегий - инновационную стратегию, стратегию обновления и стратегию постепенного совершенствования.

Инновационная стратегия связана с созданием новых поколений продуктов или услуг на основе «прорывных» технологий. Ее реализация обеспечивает организации значительное конкурентное преимущество перед соперниками.

Стратегия обновления связана с изменениями текущей стратегии организации, с модификацией целей ее деятельности, выпуском новых товаров, введением новых форм взаимоотношений с потребителями и т.п. Данная стратегия обеспечивает новые возможности на основе использования организацией уже имеющихся активов.

Стратегия постепенного совершенствования предполагает незначительные изменения в объемах деятельности организации, его целях, используемых процессах и т.д. Девизом организации, выбравшей эту стратегию, может быть: «Улучшай то, что ты уже делаешь!»

1.3 Концепция стратегии. Десять школ стратегий

Любая стратегия всегда связана с созданием и реализацией изменений и предполагает безусловную ориентацию на будущее, а не на прошлое или настоящее. Ориентация на будущее означает понимание, в чем экономика в будущем будет отличаться от настоящего, какие новые товары могут появиться в будущем, какие новые технологии могут быть внедрены, как иначе смогут на рынке действовать конкуренты. Стратегия должна отразить, как организация может определить конкурентов, то есть, как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их.

Выделяют пять «П» стратегий:

1. Стратегия - это план или ориентир развития, или дорога из настоящего в будущее.

2. Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения.

3. Стратегия - это позиция, расположение определенных товаров на конкурентных рынках.

4. Стратегия - это перспектива, основной способ действия организации.

5. Стратегия - это ловкий прием, особый «маневр» с целью перехитрить соперника или конкурента.

Эволюция школ стратегий объединяет десять известных школ: школу дизайна, школу планирования, школу позицирования, школу предпринимательства, когнитивную школу, школу обучения, школу власти, школу культуры, школу внешней среды, школу конфигурации.

1. Школа дизайна. Основная идея школы дизайна согласованность внутренних и внешних возможностей организации, использование ее конкурентных преимуществ, анализ ССВУ (сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз). Девиз этой школы - «установление соответствия». Стратегия рассматривается представителями этой школы как продуманный процесс сознательного мышления.

2. Школа планирования. Рассматривает формирование стратегии как формальный процесс. Наибольшее влияние на становление и развитие этой школы оказал Игорь Ансофф, изложив ее основные положения в книге «Корпоративная стратегия», изданной в 1965 году.

3. Школа позицирования. Эта школа утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут дать желаемые результаты, то есть ключевых стратегий. Значительный вклад в развитие этой школы внес М.Портер своей книгой «Конкурентная стратегия», вышедшей в 1980 году.

4. Школа предпринимательства. Изучает стратегию как процесс предвидения, возникающий в сознании руководителя организации (руководитель воспринимается как лидер).

5. Когнитивная школа. Сторонники этой школы анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. По мнению представителей этой школы, стратегии зарождаются как перспективы в форме концепций, карт, схем, которые предполагают получение информации из окружающей среды.

6. Школа обучения. Эта школа основывается на описаниях внешней среды организации. Лучшим «учеником» в организации должен быть ее руководитель. Процесс обучения должен носить развивающийся характер. Стратегические же инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения.

7. Школа власти. Трактует процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, делая особый акцент на важности использования властных и политических методов. Термином власть представители этой школы обозначают влияния, выходящие за пределы чистой экономики (включая экономическую власть).

8. Школа культуры. Рассматривает построение стратегии как коллективный процесс, называя источником формирования стратегии общественную силу культуры. Организационная культура у представителей этой школы ассоциируется с коллективным познанием.

9. Школа внешней среды. Подходит к построению стратегии как реактивного процесса. Данная школа стремится сбалансировать общее представление о формировании стратегии с учетом изменений внешней окружающей среды, мнений руководства и состоянием самой организации.

10. Школа конфигурации. Эта школа готова к всеобщему примирению всех других школ, полагая, что за конфигурацией (изменением состояния организации) должна последовать трансформация (переход организации в новое состояние).

Перечисленные школы в свою очередь можно разделить на три группы (учитывая, что все школы охватывают один и тот же период времени - с 1960 по 1995 годы). Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев скорее интересует, как должны формироваться стратегии, а ни как они в действительности разрабатываются.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты формирования стратегии. Их сторонников интересует не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

В последней группе всего одна школа - школа конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы процесса построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру организации и её окружение в отдельные стадии развития стратегии, составляющие её жизненный цикл.

Различные определения понятия «стратегия» представлены в таблице 1.

Таблица 1 Эволюция понятия «стратегии» в хронологическом порядке

Определение стратегии
Автор
Основной подход
1.
2.
3.
1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов
А. Чандлер, 1962 г.
Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации

Гарвардская

школа бизнеса,

1965 г.
Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны
М. Портер, 1980-1985 гг.
Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней

И.Ансофф,

1965 г.;

Д.Стейнер,

1977 г,

П. Лоранж, 1977 г.,
При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений
Г. Минцберг, 1987 г.
При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
6. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации

Г. Хамель,

1989 г.
Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы
7 Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности
А. Томпсон, 1995 г.
Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)
8.Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия
2006 Котлер Ф.
Стратегия должна способствовать периодическому пересмотру долгосрочных планов организации.

Различают следующие типы стратегий - корпоративную, деловую и функциональную.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста организации. Она показывает как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель продуктов или услуг производимых организацией.

Корпоративная стратегия предполагает:

ѕ распределение отдельных видов ресурсов между бизнес - единицами организации;

ѕ принятие решений о диверсификации производства с целью получения синергического эффекта;

ѕ изменение структуры организации.

Деловая стратегия (бизнес - стратегия) разрабатывается на уровне бизнес - единиц организации. Эта стратегия призвана показать как организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке. Для организации с одним видом деятельности деловая стратегия будет совпадать с корпоративной.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегии.

Эти три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру.

Тема 2. Процесс стратегического менеджмента в организации

Модель стратегического менеджмента базируется на анализе, прогнозировании и мониторинге внешней бизнес - среде.

По отношению к организации различают макросреду (макроокружение), мезосреду (отрасль) и микросреду (микроокружение).

Макросреда включает экономическую, правовую, социальную, технологическую и политическую составляющие. Экономическая составляющая отражает состояние экономики в целом через показатели валового национального продукта (ВНП), безработицы, уровня инфляции и т.п.

Социальная составляющая связана как с культурными тенденциями, так и с демографическими сдвигами (включая возраст населения, доход, уровень образования, долю работающего населения и географическое размещение).

Технологическая составляющая призвана отразить многочисленность и разнообразие применяемых технологий (с выделением ключевых технологий).

Правовая составляющая отслеживает уровень разработанности законопроектов, правила деловых взаимоотношений, ограничения отдельных видов деятельности.

Политическая составляющая связана с законодательством и должна отражать понимание целей развития общества, приоритеты отраслей и регионов, отношения с иностранными компаниями, стабильность политики правительства, социальные ориентиры.

Макросреда находится за пределами границ отрасли.

Анализ мезосреды (отрасли) важен, поскольку отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Определяя ценность отраслевых групп, экономисты в последнее время пользуются такими показателями, как рентабельность отрасли и размер инвестированного в нее капитала. Потенциал прибыли отрасли во многом зависит от ценовой эластичности спроса, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли.

Анализ микросреды включает в себя анализ ближайших конкурентов. С этой целью в отрасли выделяют стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие организации с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями (ассортимент выпускаемой продукции, ориентацию на схожий тип покупателя - одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведения на рынке).

Для оценки состояния внешней экономической среды используется конкурентный и стратегический анализ. Выделяют две современные модели конкуренции - модель «Пять сил конкуренции» Майкла Портера и модель чистой ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

ѕ риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

ѕ соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

ѕ возможность покупателей "торговаться ": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

ѕ давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

ѕ угроза появления товаров - заменителей: существованию полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, огранивающая цены компании и её прибыльность.

ѕ Модель конкурентных сил М. Портера представлена на рис. 1.

Размещено на webkursovik.ru/

Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции по Майклу Портеру

После разработки М. Портером модели «пяти сил» возникла необходимость учета и других переменных, влияющих на интенсивность действия каждой из пяти конкурентных сил. В анализ потребовалось включить и новых типов участников рынка. Появилась новая модель конкуренции «модель чистой ценности», предложенная Адамом Брандербургером и Бэрри Нейлбаффом. В этой модели важную роль стали играть поставщики дополняющих составляющих, то есть структур, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие (рис. 2).

Размещено на webkursovik.ru/

Рис. 2. Модель чистой ценности

Стратегический анализ направлен на формирование стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие организации с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями (ассортимент выпускаемой продукции, ориентация на схожий тип покупателя - одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведения на рынке).

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем:

1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли;

2) положение фирм наносится на двухкоординатный график;

3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Говоря о стратегии мы практически говорим о выборе того или иного поведения организации, о характере и способе ее действия на рынке. Поведение организации в рынке определяется текущими и потенциальными изменениями происходящими в конкурентной среде. В настоящее время известно три способа создания изменений:

1. Через масштаб. Каждая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные конкретному сегменту потребителей. При определении масштабов организация должна решить, что предложить потребителям в соответствующих географических рынках.

2. Через облик. Общий характер стратегии зависит от того на сколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей. При выборе облика организация должна ответить на вопрос: «Как следует дифференцировать свое предложение?».

3. Через цели. Выбор цели обусловливает ответ на вопрос «Какие результаты стремиться получить организация?» Выбор того, чего компания хочет добиться, определяет и цели ее стратегии.

В каждой организации иметься явно или неявно выраженная иерархия целей, охватывающая в той или иной мере рынок, технологии, финансы и другие составляющие. В связи с этим выделяются четыре уровня целей:

1. стратегическое намерение / стратегическая перспектива действий на рынке;

2. стратегическая направленность и инвестиционные программы;

3. цели;

4. задачи (рис. 3).

Рис. 3. Пирамида иерархии целей организации

Использование другого подхода при выборе стратегии развития организации предполагает рассмотрение генеральной цели или миссии; общих целей; задач и программ и проектов способствующих реализации стратегии.

Генеральная цель организации

Самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией в рамках стратегического планирования, состоит в выборе миссии, т.е. генеральной цели организации. Она характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место. Выбрать такую цель - значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?».

Значение четко определенной генеральной цели можно показать на примере одной организации среднего размера: мы производим компоненты и оказываем услуги в области промышленных систем кондиционирования воздуха в различных странах. Под кондиционированием воздуха мы понимаем отопление, очистку, контроль влажности и циркуляции воздуха.

Такое определение может на первый взгляд показаться слишком широким. Тем не менее, в нем четко выражено (путем исключения) многое, чего организация не делает: она выпускает не системы кондиционирования воздуха, а только компоненты, она не предлагает свои услуги владельцам жилых зданий и т.д.

Для того, чтобы организация выжила и процветала, ей полезно и необходимо сознательно выбрать и постоянно пересматривать свою генеральную цель. Это справедливо и для государственных и для частных организаций. Определить «свое дело» важно уже потому, что это определение лежит в основе множества решений, затрагивающих будущее организации.

Ансофф и другие авторы определяли генеральную цель как «общую нить», связывающую воедино виды деятельности организации. Общая нить - это взаимосвязь между нынешними и будущими рынками сбыта, позволяющая эффективно регулировать деятельность. Чтобы избежать слишком широкого толкования генеральной цели, полезно руководствоваться следующим рабочим правилом: она должна быть понята посторонним так же, как и руководителя организации.

Стержнем генеральной цели должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы потребителей, а на потребности, так как покупатели - категория не постоянная.

Цели организации

Как только определена генеральная цель организации, можно выбирать подцели и общие задачи. Общие цели могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер в противоположность конкретным, имеющим качественную меру, задачам. Например, среди объявленных целей организации могут фигурировать:

1) получение прибыли на вложенный капитал - ПВК (рентабельности собственного капитала) не менее 17,5% (основная цель);

2) использование как можно меньше работников как можно более высокой квалификации, необходимых для достижения основной цели, и обеспечение возможности их роста и более полного использования своих способностей;

3) признание организации динамичной, ответственной, хорошо управляемой, ориентированной на получение прибыли, функционирующей в интересной и важной сфере деятельности; способной успешно справиться с экономическими и социальными проблемами будущего, осознающей общественные интересы.

Цели могут звучать на первый взгляд достаточно тривиально, но должны содержать важную информацию о самой организации.

Задачи организации

Задачи - это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своих более широких целей. Обычно задачи формулируются как можно конкретнее и имеют количественную определенность. Упор должен быть сделан на оценке результата, полученного при достижении поставленной цели.

Например, если цель организации - добиться 17,5% прибыли на вложенный капитал (рентабельности собственного капитала), то может быть разработан план-график, характеризующий доходы и инвестиции, необходимые для достижения указанной цели. Кроме того, может быть установлена минимальная норма прибыли на вновь инвестируемый капитал, обеспечивающая достижение этой цели.

Задачи организации часто связаны с определенными программами и проектами, которые служат инструментами для достижения более широких целей. Задача программы может, к примеру, заключаться в том, чтобы к концу 2006 г. добиться увеличения на 10% доли организации на рынке путем выпуска в продажу определенных видов новой продукции или в снижении издержек на 9% путем реализации программы экономии материалов, повышения эффективности производства и снижения накладных расходов.

Стратегия организации

Стратегия - это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. Такой цели, например, как увеличение дохода на акцию, можно достичь несколькими путями, а именно: выпуская новые виды продукции, приобретая более мелкие организации или продавая старую продукцию на новых рынках. Аналогичным способом учебное заведение, цели которого - выжить и сохранить группы населения, которые на данный момент не пользуются его услугами, может предусмотреть новые программы, рассчитанные на определенные группы, открыть филиалы в новых районах, изменить условия приема, чтобы облегчить доступ представителям определенных групп населения, и т.п. Все это - стратегии или целые направления, которые может выбрать организация.

Программы и проекты

Программа - это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией при реализации своих стратегий и целей. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием организации, инвестированием или ликвидированием. К примеру, стратегия, ориентированная на выпуск продукции должна подкрепляться программой исследовательских работ, разработки новых или улучшение старых изделий. Стратегия, направленная на разделение сферы деятельности, может потребовать разработки программ приобретения и слияния организаций, подготовки кадров и т.д.
Разработанные программы будут осуществляться на основе конкретных проектов (определенные работы, направленные на решение конкретных задач и предполагающие расходование определенных ресурсов). Например, программа разработки новых видов продукции, как правило, воплощается в ряде проектов, каждый из которых относится к конкретному изделию.
Совокупность программ организации включает широкий круг работ и функций. Например, в качестве программ могут применяться следующие программы:
- определение запасов и их снижение;
- определение дебиторской задолженности и её снижение;
- совершенствование календарного планирования;
- расширение распределительной сети;
- увеличение мощностей обслуживающих подразделений;
- обслуживание основных покупателей;
- подготовка агентов по сбыту;
- разработка новой продукции;
- совершенствование выпускаемой продукции.
Тема 3. Альтернативные стратегии бизнеса

Процесс выбора стратегии
Центральным моментом в стратегическом планировании является выбор стратегии, так как генеральные и промежуточные цели, несмотря на всю их важность, имеют более стабильный характер. При сравнении процессов выбора генеральных целей, миссии организации и стратегии их реализации, видно, что последние подвергаются более значительным и непрерывным изменениям. По сравнению с другими элементами стратегического планирования стратегии используются дольше, а изменяются реже. Те же программы и задачи легче перестроить при изменении внешнего окружения или отсутствии желаемых результатов. Стратегии определяют главное направление деятельности организации, поэтому выбор стратегии является краеугольным камнем в иерархии элементов стратегического планирования.
Процесс выбора стратегии можно представить в виде трех элементов: разработки, доводки и оценки. На стадии разработки вырабатывается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей. На стадии доводки стратегия дорабатывается до уровня адекватного отражения целей организации. На стадии оценки происходит оценка эффективности реализации выбранной организацией стратегии.
Оценка стратегии с помощью «делового экрана»
Разработка делового экрана предполагает оценку отрасли с позиции ее привлекательности и определение положения данной организации в этой отрасли.
В этой простой схеме (табл. 2) хозяйственная деятельность организации и связанных с ней отраслей количественно оценивается по двум параметрам (проникновение на рынок и привлекательность отрасли) в трехбалльной шкале (высокий, средний, низкий).
Таблица 2 Деловой экран
Положение организации
Привлекательность отрасли
высокая
средняя
низкая
Высокое
1
-
4
Среднее
-
3
-
Низкое
2
-
5
В основу этих качественных оценок можно было бы положить широкомасштабный количественный анализ рынка, отрасли и экономических показателей, но на уровне выбора стратегии эти численные показатели объединены в качественные оценки, как показано в таблице 2. Преимущество таких оценок состоит в том, что они допускают включение и таких качественных факторов, как лояльность наемного персонала, изменчивость отрасли, технический уровень.
Организация, обозначенная в вышеуказанной таблице цифрой 1, занимает сильные позиции в весьма привлекательной растущей отрасли и поэтому имеет наиболее высокий приоритет по сравнению с конкурентами. На другом полюсе находится организация под цифрой 5, которая имеет слабые позиции в непривлекательной отрасли и поэтому, вероятно, не может рассчитывать на инвестиции. Организация под номером 2 относится к весьма привлекательной отрасли, но ее положение оставляет желать лучшего. Стратегией такой организации может быть перемещение вверх по колонке. Организация, обозначенная цифрой 3, находится на ничейной полосе, поэтому для нее трудно выработать четкую стратегию. Организация под номером 4 - лидер в непривлекательной (возможно, старой) отрасли, и стратегией для нее будет, вероятно, максимизация прибыли на уже вложенный капитал, но не вложение нового. Если такие оценки основаны на объективном анализе (количественном и качественном), проведенном при участии высшего руководства организации, они могут служить существенным подспорьем в разработке стратегии.
Альтернативные стратегии
Конкурентные стратегии (с учетом анализа конкурентной ситуации)
Целью выбора оптимальной конкурентной стратегии является не увеличение объемов продаж как таковых, а определение наиболее конкурентоспособных из производимых товаров. Каждая организация должна уметь рационально анализировать ассортимент производимых ее товаров, чтобы адекватно оценивать ситуацию по поводу конкретного из них. Для проведения подобного анализа может быть использован метод, разработанный Бостонской консультационной группой, и состоящий в использовании бостонской матрицы. С помощью этой матрицы отражаются объемы продаж каждого из товаров организации, данные о темпах роста этих продаж и данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, крупнейшим из конкурентов организации. Все товары, производимые организацией, делятся на четыре группы:
1) товары с особенно высокими темпами роста продаж и достаточно прибыльные для организации («звезды»);
2) товары, продаваемые с низкими темпами роста, вполне конкурентоспособные и приносящие высокую прибыль («дойные коровы»);
3) товары с более высоким ростом объемов продаж, чем в среднем на рынке, но требующие значительных инвестиций («знаки вопроса»);
4) товары с медленным по сравнению со средним на рынке ростом объемов продаж, с низкими темпами роста и прибыли и значительными потребностями в инвестициях («собаки»).
Наряду с моделью бостонской матрицы для принятия окончательного решения о направлениях повышения конкурентоспособности организации, целесообразно использовать еще один методический инструмент - матрицу, разработанную консультативной фирмой «Маккинзи». Основное ее назначение, как и бостонской матрицы, анализ конкурентной среды. Для построения такой модели (матрицы) проводится опрос экспертов, например, менеджеров самой организации и сотрудников ее службы маркетинга.
Первоначально эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для организации. Такими факторами могут быть:
– размер рынка;
– темп роста рынка;
– интенсивность конкуренции на рынке;
– уровень цен;
– прибыльность продаж;
– сложность технологии производства;
– степень государственного регулирования.
После этого экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для организации. Далее они определяют меру их влияния на возможности организации достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью.
Аналогичная процедура применяется для оценки конкурентной позиции товара (или его привлекательности) организации, который предлагается ею на том или ином рынке. Оценка привлекательности товара может проводиться исходя из следующих факторов конкурентоспособности:
– размер сегмента, занимаемый товарами организации на рынке;
– темп роста продаж;
– доля в продажах на рынке по отношению к крупнейшему конкуренту;
– лояльность покупателей к товарной марке организации;
– наличие патентов, обеспечивающих уникальность товара;
– прибыльность продаж товара;
– эффективность системы организации продаж;
– простота технологии изготовления товара;
– навыки маркетинга, приобретенные при продвижении данного товара на рынке.
Конкурентная позиция товара на рынке оценивается также по шкале: низкая, средняя, высокая. В итоге мы получаем матрицу размером 3 х 3, в которой можно размещать освоенные организацией «продукто-рынки» в зависимости от комбинации полученных оценок. Матрица «Маккинзи» представлена на рис. 4.
Привлекательность рынка
Рис. 4. Матрица «Маккинзи»

Для каждой комбинации «продукт-рынок», приведенной в конкретном квадрате матрицы, стратегия может быть различной. Варианты этих стратегий, прономерованных в клеточках матрицы, таковы:
1. Лидер. Это оптимальный вариант - товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства и продаж.
2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.
3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе неустойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.
4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в его поддержку не нужны.
5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, поскольку он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.
6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика - от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.
7, 8. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь невысоки и потому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций организации.
9. Уход «по-английски». Здесь организация будет только терять деньги и поэтому от подобной комбинации «продукт-рынок» надо избавиться как можно быстрее.
Анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы «Маккинзи» дает возможность провести четкую градацию ассортимента товаров организации и отобрать те из них, которые наиболее перспективны. Укрепление конкурентных позиций таких товаров - это основной элемент конкурентных стратегий организации.
Базовые стратегии М. Портера
Предлагаемые М. Портером общие стратегии исходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность.
Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Матрица Портера изображена на рис. 5.
Рис. 5. Матрица М. Портера

М. Портер выделяет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Организация, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор. Для этого имеются три базовые стратегии:
1) лидерство в снижение издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (особое внимание).
Чтобы удовлетворять первому условию, организация должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что организация сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Лидерство в снижении издержек - наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что организация стремится стать производителем с низкими издержками. Поставки, которые осуществляет организация, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.
Организация, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не будут считать продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов, и он может при этом потерять свое лидерство.
Дифференциация, по Портеру, означает, что организация стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.
Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах ее доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Организация, делающая ставку на дифференциацию, в то же время должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом - путем установления эффективной структуры издержек, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.
Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.
Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии организации лучше и эффективнее, чем это делают конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, организация, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.
Существуют два вида стратегии фокусирования. Организация в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других организаций, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
Стратегия «продукт-рынок»
Схематическое представление о концепции базисной стратегии «продукт-рынок» дает матрица, известная под названием «продукция/рыночная определенность». Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи конкретной продукции на конкретном рынке. Описываемую матрицу можно представить в виде схемы, которая наполняется потом нужным содержанием (табл. 3).
Таблица 3 Стратегическая сфера продукт-рынок
Продукты
Рынки
существующие
новые
Существующие
A ИР=1
B ИР=4
Новые
C ИР=8
D ИР=16
Данная схема ориентирована на хозяйственную деятельность организации, однако ее легко можно приспособить и для любой другой сферы, не связанной с выпуском продукции в привычном понимании и/или рынками ее сбыта (например, для торговых организаций, туристических фирм, страховых организаций).
В таблице представлены все продукты и рынки независимо от того существуют ли они уже или только планируются. Каждый элемент таблицы определяет какой-либо элемент стратегии. Например, элемент A означает направленность стратегии на существующие продукты и рынки, т.е. стратегию «улучшай то, что мы уже делаем». Во многих организациях, применяющих подобную стратегию, ее называют методом «малого корабля» или экономии издержек. Элемент B означает, что стратегия сосредоточена на создании новых рынков для уже выпускаемых продуктов, C - на разработке новых продуктов для уже имеющихся рынков. Направления этих двух последних стратегий совершенно различны. Стратегия B акцентирует внимание на создании рынка, С - предопределяет установление таких целей, как исследования и разработка нового продукта. Стратегия D ведет к инновациям наибольшего масштаба, так как требует и новых продуктов и новых рынков для них, поэтому она наиболее рискованна.
Общая стратегия может быть той или иной комбинацией из перечисленных стратегических элементов, учитывающей относительную значимость и последствия каждой. Она может выглядеть, например, следующим образом:
1) прежде всего, внимание сосредотачивается на существующих продуктах и рынках с целью краткосрочного повышения прибыли на вложенный капитал (ПВК) или рентабельности собственного капитала, сохранения дивидендов и устойчивости положения организации;
2) затем на передний план выступает реализация существующих продуктов на новых рынках (в частности зарубежных), при условии положительного воздействия на положение организации;
3) затем внимание переключается на расширение номенклатуры продукции для повышения ПВК и дивидендов, при условии улучшающегося положения организации.
Подобная стратегия является комбинацией трех стратегических альтернатив A B и C. Их приоритеты в общем виде задаются с помощью слов «прежде всего» и «затем», на основе которых выстраивается их последовательность.
Стратегия «SWOT»
Оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunities, угрозы - threats). На основе этого анализа можно быстро оценить стратегическое положение организации, построить матрицу «SWOT». При выборе стратегии развития организации необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей (т.е. сильных и слабых сторон организации) условиям внешней окружающей среде. Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное использование имеющихся у организации конкурентных преимуществ, использование рыночных возможностей и избежании угроз.
К сильным сторонам организации следует отнести:
– навыки или опыт;
– квалифицированные кадры;
– ценные материальные активы (современные производственные мощности или оборудование, право собственности на ценные природные ресурсы, удобное расположение недвижимости);
– значительную долю в рынке;
– ценные нематериальные активы (привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация организации, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила);
– конкурентные возможности (обширная сеть диспетчеров, наложенные связи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet);
– ценные организационные ресурсы (передовые технологии, патенты на ключевые изделия, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение, передовая система управления поставками материальных ресурсов, программное обеспечение для электронной коммерции, распространение и обмен информацией с поставщиками и ведущими потребителями, компьютеризированная система управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet).
Слабые стороны организации могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта, интеллектуального капитала, нематериальных активов или организационных ресурсов и т.п.
К слабым сторонам организации относятся:
– устаревшие производственные мощности;
– неустойчивое финансовое положение;
– слабый менеджмент, низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами;
– низкая прибыльность;
– недостаточный ассортимент;
– слабый имидж, неважная репутация;
– низкий уровень загрузки производственных мощностей;
– отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции;
– слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров.
В качестве внешних возможностей организации можно назвать:
– обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;
– вертикальную интеграцию (вперед и назад);
– снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках;
– новые возможности завоевания доли рынка конкурентов;
– возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;
– приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями организаций;
– возможность распространения торговой марки организации на новые географические рынки.
К внешним угрозам организации следует отнести:
– угрозу выхода на рынок новых конкурентов;
– рост продаж товаров заменителей;
– ужесточение конкуренции между действующими на рынке организациями, ведущее к снижению прибыли;
– замедление роста рынка;
– технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары;
– снижение спроса на товары организации из-за изменения потребностей и вкусов покупателей;
– неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на продукцию организации.
Оценка конкурентных возможностей и ресурсов организации проводится в форме составления своего рода стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал организации отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов - как конкурентные пассивы. Конкурентные активы организации должны значительно превосходить конкурентные пассивы, равенство активов и пассивов, принятое в бухгалтерском балансе, здесь неприемлемо.
После выявления внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатывается матрица «SWOT», призванная выявить связи между четырьмя частями списка. Матрица «SWOT» состоит из четырех полей: поле СИВ (сильные стороны и возможности), поле СЛВ (слабые стороны и возможности), поле СИУ (сильные стороны и угрозы), поле СЛУ (слабые стороны и угрозы). В каждом из перечисленных полей выделяются парные зависимости, на основе которых и выбираются стратегии развития организации. Матрица «SWOT» приведена на рисунке 6 (внутри каждого из полей показаны возможные парные зависимости) Рис. 6. Матрица «SWOT»

На основе выделенных парных зависимостей разрабатываются возможные стратегии развития организации (табл. 4).
Таблица 4 Возможные стратегии
Название поля
Вырабатываемые стратегии
«СИВ»
«СИУ»
«СЛВ»
«СЛУ»
Стратегия жизненного цикла.
Стратегия последовательных модификаций
В процессе доработки стратегии следует учитывать одну из временных характеристик - жизненный цикл.
Понятие жизненного цикла, применимое к любому продукту, любой системе, означает просто признание динамизма продуктов и систем, отражающегося в динамике прибылей, составе ресурсов, затрачиваемых на разных стадиях разработки и готовности продукта или программы.
В разных контекстах понятие жизненного цикла выражается неодинаково. Например, в маркетинге используется понятие цикла объема продаж, часто выражаемое кривой от выручки продаж. На начальной фазе (утверждение продукта) норма выручки от продаж растет медленно, затем быстрее (фаза роста), проходит вершину (фаза зрелости) и, наконец, снижается (фаза спада). Такова динамика жизни каждого продукта, хотя одни из них - например, новые - проходят все эти фазы быстро, а жизненный цикл других - устоявшейся номенклатуры - может растянуться на многие десятилетия.
Концепция жизненного цикла имеет такое же прямое отношение к общей стратегии организации, какое стратегия имеет к управлению отдельными продуктами и программами.
Стратегия жизненного цикла. По отношению к продуктам идею общей стратегии жизненного цикла иллюстрирует рисунок 7, на котором отражены потоки выручки от продаж от трех продуктов за восьмилетний период. Предполагается, что продукт B начнет приносить прибыль в 2002 г. и войдет в фазу спада после 2005 г. Продукт A уже находится в фазе длительного спада. Продукт C должен, согласно текущим планам, быть введен в 2004 г.
Совокупная выручка от продаж (верхняя кривая на графике) проходит небольшой спад в 2006 г. при данной стратегии жизненного цикла. Если это не согласуется с целями организации - а это вполне возможно, когда целью является постоянный рост выручки, - разработка продукта C может быть ускорена. В противном случае следовало бы предусмотреть введение к 2005 г. еще одного нового продукта.
Рис. 7. Жизненные циклы нескольких продуктов

Рассмотренный случай показывает, что жизненный цикл может планироваться для многих продуктов (например, на многопродуктовом предприятии).
Стратегия последовательных модификаций жизненного цикла. Жизненный цикл продукта можно сделать более контролируемым и длительным с помощью ряда планируемых изменений в нем. Эти изменения могут относиться к характеристикам выпускаемой продукции, рыночным параметрам или тому и другому одновременно, т.е. решением может быть модификация базисного продукта с целью увеличить вероятность расширения спроса существующими потребителями или расширение диапазона потребительских качеств продукта в надежде на привлечение новых покупателей.
Сутью стратегии модификаций жизненного цикла является планомерная последовательная доработка выпускаемого продукта с целью максимизации выручки от продаж или прибыли, получаемых от базисного продукта. Эффект подобных стратегий заключается в продлении жизненного цикла, которое выражается в приросте объемов продаж на фазах зрелости и спада жизненного цикла базисного продукта (рис. 8).
Рис.8. Стратегия формирования жизненного цикла для отдельного продукта

Общая стратегия жизненного цикла может, конечно, включать планирование жизненного цикла как отдельного, так и нескольких продуктов, а также стратегию последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта.
Стратегии роста
Организация может расти двумя способами за счет внутреннего и внешнего роста. Внутренний рост осуществляется благодаря успешному развитию организации. Внешний рост происходит на основе приобретения других организаций.
Опыт показывает, что внутренний рост является значительно более медленным процессом, чем рост путем приобретения других организаций. В настоящее время особое место стали занимать стратегии слияния и поглощения.
Слияние организаций участилось в 80-е годы прошлого века, в основном, в результате появления компаний с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом о компаниях 1862 года. Эта тенденция, направленная на рационализацию и концентрацию производства, и, включающая в себя, как правило, горизонтальное слияние, была названа «первой волной» и продолжалась до первой мировой войны. За первой волной последовала вторая, продолжавшаяся с середины 20-х годов XX века до 1939 года и характеризующаяся вертикальными слияниями. Третья волна, начавшаяся в конце 60-х годов, была вызвана осознанием необходимости диверсификации производства. Можно предположить, что сейчас мы находимся на четвертой волне слияний, возникшей в начале 80-х годов XX века и достигшей своего пика в 1985-1986 годах.
Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, поскольку связаны с отношениями собственности, которые являются более надежными, чем отношения партнерства.
Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).
Слияние с другой организацией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию организации и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, организации укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, у них появляются возможности для значительного снижения издержек.
Стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности организации в данной отрасли. Организации могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (интеграция «назад») или к конечному потребителю товара (интеграция «вперед»).
Вертикальная интеграция происходит двумя путями: интеграция создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает организации, действующие в этих звеньях. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не будет оправдана ни стратегически, ни финансово.
Интеграция «назад» позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е. отношение прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция «назад» в некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.
Вертикальная интеграция «назад» обеспечивает организации конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если она переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга Аутсорсинг - это передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности., и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги и уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет организации создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя.
Интеграция «назад» снижает зависимость организации от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость организации от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Организации, ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто, и у организации возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция «назад» становится перспективным стратегическим решением.
Интеграция «вперед» обусловлена теми же причинами, что и интеграция «назад». Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих организаций, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам организации увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях организации выгодна интеграция «вперед», на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент организации недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то организация может интегрироваться «вперед», на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.
Стратегии диверсификации. Существует два типа диверсификации. Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций). Второй тип диверсификации связан с ожидаемыми результатами: организация может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау). Таким образом, можно выделить четыре логических обоснования диверсификации (табл. 5).
Таблица 5 Логическое обоснование диверсификации
Тип цели
Ожидаемый результат
когерентность
экономическая эффективность
Наступательная
Расширение
Развертывание
Оборонительная
Смена деятельности
Перегруппировка
Расширение предполагает укрепление вида деятельности организации (наступление) и одновременно извлечение максимальной выгоды из ноу-хау (когерентность).
Смена деятельности или замена бизнеса, находящегося в стадии спада (оборонительная цель) должна происходить с сохранением высококвалифицированного персонала (когерентность).
Развертывание отражает наступательную стратегию, направленную на повышение экономической эффективности.
Перегруппировка имеет оборонительный характер, но направлена на поиск новых возможностей роста.
Кроме перечисленных основных предпосылок диверсификации следует назвать стремление организации улучшить свой имидж (логика имиджа), а также желание следить за развитием новой, перспективной технологии (логика будущей возможности).
Различают однопрофильные и диверсифицированные организации. Однопрофильная организация имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает только ее специфику и вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Диверсифицированной же организации приходится создавать стратегии для различных видов деятельности в разных отраслях, а потом интегрировать их в единую «многоотраслевую» стратегию организации.
Пока организация получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, у нее не возникает потребности в диверсификации. Диверсификация становится привлекательной при замедлении роста организации.
Разработка стратегии диверсификации включает в себя:
1. Выбор новых направлений деятельности организации и метода вхождения ее в новую отрасль. Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой организации или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей организацией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.
2. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек.
3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Организация, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное организации, избравшей стратегию неродственной диверсификации - в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров организации, расширению возможности её подразделений.
4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной организации требуют разного финансирования. При этом необходимо определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть организации с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность.
К стратегическим возможностям диверсификации следует отнести: возможность диверсифицирования в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли технологий и товаров, которые дополняют продукцию организации; в отрасли, где навыки и опыт организации станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом.
Диверсификация считается назревшей для конкретной организации, если:
1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;
2) открываются новые возможности упрочнения конкурентного преимущества организации;
3) появляются возможности перенести имеющиеся компетенции в другие отрасли;
4) диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства;
5) у организации есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.
Выделяют три критерия целесообразности диверсификации:
1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал (рентабельность собственного капитала).
2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней.
3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений организации. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
Выбрав стратегию диверсификации, организация определяет направление расширения - в родственные или неродственные отрасли. В этой связи различают родственные и неродственные диверсифицированные организации. Родственными считаются организации, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценностей. Цель такой диверсификации - использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных организаций звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют объединить все виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества.
Родственная диверсификация привлекательна в том случае, если между цепочками ценности организаций существует стратегическое соответствие. Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности организаций, позволяющее:
– обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;
– объединять родственные виды деятельности организаций для снижения издержек производства;
– совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;
– налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.
Стратегическое соответствие организаций A и B показано на рисунке 9.
Основные звенья цепочки ценности
Рис. 9. Цепочки ценности родственных организаций
Многие организации избирают направление неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется прибыльной. В этом случае не требуется подбирать организации со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение. Любая организация с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом должны выполняться следующие требования:
– соответствие целям прибыльности и окупаемости инвестиций;
– отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства;
– принадлежность организации к отрасли со значительным потенциалом роста;
– широкий масштаб деятельности организации и как следствие этого возможность существенно увеличить общую производительность организации-покупателя;
– устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.
Соотношение организаций A и B в случае выбора неродственной диверсификации представлена на рисунке 10.
Основные звенья цепочки ценности
Рис. 10. Цепочки ценности неродственных организаций

Стратегии сохранения конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество (конкурентное превосходство) проявляется на рынке как некоторая комбинация большей потребительной ценности и меньших издержек по ее доставке. Такие родовые преимущества, связанные с типичным позиционированием, обеспечиваются, прежде всего, за счет относительно превосходства в навыках и ресурсах, которыми располагает бизнес. Эти превосходства, в свою очередь, являются результатом прошлых инвестиций, которые были сделаны организацией для того, чтобы усилить конкурентную позицию.
На практике большинство организаций обычно уделяет основное внимание только одному направлению, так как требуемые навыки и ресурсы существенно отличаются. Однако, в соответствии с требованиями рынка, организация должна восприниматься как структура, предлагающая максимально высокую потребительскую ценность с одновременным сохранением преимуществ по издержкам над конкурентами.
Бизнес обладает более высокой потребительской ценностью, когда он воспринимается как структура, предлагающая на рынке более качественные атрибуты, важные для потребителей. Более высокая ценность создается тогда, когда выгоды, которые получают потребители за счет более высоких показателей, превышают ту дополнительную цену, которую они вынуждены за них платить.
Существует множество способов, позволяющих позитивно выделить либо сам бизнес, либо его продукцию. К подобным способам относятся предоставление более качественного обслуживания, использование сильного брэнда, предложение новых свойств или повышение качества товара.
Конкурентное преимущество организации может быть достигнуто за счет более низких издержек на создание продукции, чем у конкурентов.
О стремлении добиться конкурентного преимущества часто заявляют многие организации, которые искренне полагают, что «это именно то, что необходимо делать». На каждом рынке имеется относительно немного соперников, которые действительно способны удержать преимущество по прибыли. Для остальных острый процесс конкуренции очень быстро сводит на нет временные опережения. Их эффективным действиям во многом мешает неопределенность, связанная с тем, какие преимущества вообще могут быть получены, как долго они могут поддерживаться и за счет чего могут усиливаться.
Выделяют четыре типа сфер деятельности организации, различающихся по количеству и величине возможных конкурентных преимуществ (рис. 11).
Число способов достижения преимущества
Рис. 11. Матрица конкурентных преимуществ
Рассмотрим подробнее каждое из названных преимуществ.
1. Объемная отрасль. В такой отрасли организация может достичь небольшого числа значительных конкурентных преимуществ. Уровень прибыли здесь напрямую зависит от размера организации и принадлежащей ей доли рынка (примером может служить производство строительного оборудования).
2. Ограниченная отрасль. В этой отрасли потенциальные возможности получения конкурентного преимущества, ограничены и незначительны. Показатели рентабельности здесь практически не зависят от принадлежащей производителю доли рынка. К таким отраслям относится производство стали. В этой отрасли разработать некие усовершенствования конечной продукции или существенно снизит производственные издержки весьма непросто.
3. Фрагментированная отрасль. Здесь организации обладают широкими возможностями по дифференцированию предложений, но при этом они не в силах добиться решающего преимущества над конкурентами. Норма прибыли в этих отраслях не зависит от размера бизнеса: и маленькие и крупные организации могут быть в равной степени рентабельны. Примером могут служить организации общественного питания.
4. Специализированная отрасль. В специализированной отрасли организации дифференцируют свои предложения самыми разными способами, каждый из которых может привести к серьезному выигрышу. В такой отрасли небольшие организации не менее эффективны, чем крупные предприятия. Примером является производство специализированного оборудования для узких сегментов рынка.
Свобод маневренности организации можно классифицировать по пяти признакам: целевому рынку, выпускаемому продукту, каналам продвижения товара, месту расположения и цене. Очевидно, что свобода маневра организации во многом определяется структурой организации и ее положением. Маневры, обещающие наибольший эффект, становятся основой для стратегических решений. Организации, функционирующие в рамках специализированных отраслей, в отличие от ограниченных отраслей обладают куда более широкими возможностями для маневра или соответствующих стратегических действий. Таким образом, любая организация, в какой бы отрасли она не функционировала, должна стремиться реализовать имеющиеся у нее конкурентные преимущества, выбрав при этом соответствующие стратегии.
Наступательные стратегии
Конкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации может быть результатом успешных действий наступательной стратегии.
Сколько времени потребуется на создание конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии, зависит от конкурентной среды в отрасли. Период формирования конкурентного преимущества (рис. 11) короче, если у организации уже есть необходимые ресурсы и возможности или, если в ответ на инициативы организации (резкое снижение цен, яркую рекламную кампанию, предложение нового товара), следует немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если на завоевание потребительских симпатий требуется время или освоение новой технологии и новых мощностей. В идеале стремительная атака должна быстро создать конкурентное преимущество. Чем больше времени требуется для создания преимущества, тем выше вероятность, что соперники разгадают намерения организации и предпримут ответные шаги. Объем конкурентного преимущества (вертикальная ось на рисунке 12) зависит от отрасли. Например, он велик в фармацевтике, где патент на новое ценное лекарство обеспечивает существенное преимущество, и незначителен в производстве одежды, где популярные модные фасоны легко скопировать.
Рис. 12. Формирование и утрата конкурентного преимущества

Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами, поэтому не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.
Удачная наступательная стратегия обеспечивает организации период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет организации достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.
После того как конкуренты начнут контрнаступление, наступает период утраты конкурентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает организация, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.
Чтобы сохранить достигнутое положение организация предпринимает либо новые наступательные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества организация должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборонительные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей. Существует шесть типов наступательной стратегии:
1) достичь и превзойти конкурента;
2) использовать слабые стороны конкурента;
3) одновременно наступать на нескольких фронтах;
4) захватывать незанятые пространства;
5) вести партизанскую войну;
6) наносить упреждающие удары.
Догнать и перегнать конкурента
Чтобы не отстать от конкурентов, организация может направить свои усилия на нейтрализацию или достижение превосходства над ними. Нейтрализация означает сведение на нет конкурентно преимущества сильного противника, достижение превосходства - попытку отобрать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах. Атака на конкурента становится необходимой, если тот превосходит нападающего, либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможностями и ресурсами.
Классический случай - атака на конкурентов в форме предложения аналогичного по качеству товара по более низкой цене. Такой шаг позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая организация сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. Однако рост доходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на единицу продукции компенсируется выигрышем в объемах продаж. Активную ценовую конкуренцию удобно начинать при наличии преимущества по издержкам, вытесняя конкурентов за счет низкой цены. Снижать цену при низких издержках можно довольно долго.
Другими вариантами наступательной стратегии являются: использование прорыва в технологиях (что вызывает моральное устаревание товара конкурента); придание товару новых потребительских свойств (для привлечения клиентов конкурента); рекламная кампания с элементами антирекламы; сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента; расширение ассортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента); создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.
Инициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у организации есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные финансовые ресурсы. Соперничать с конкурентами в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно.
Использование слабых сторон конкурента
Организация может пытаться завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии, а именно:
- привлекать потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Организация убеждает потребителей переходить на ее более качественные товары;
- организовывать специальные продажи в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. Если у организации уровень обслуживания выше, она легко переманит таких покупателей;
- атаковать на конкурентов со слабой торговой маркой. У организации с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;
- активизировать свою деятельность в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ;
- работать с теми сегментами рынка, которые соперник не хочет или не может обслуживать.
Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.
Одновременные действия на нескольких фронтах
Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях.
Успех широкомасштабного наступления зависит от наличия у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение товаров и рекламный контакт с потребителями. Тогда организация сможет привлечь клиентов конкурентов и увеличить свою долю рынка.
Захват незанятых пространств
Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в дифференциации товаров. Вместо этого атакующий захватывает географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. Примерами этой стратегии могут быть:
- предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции;
- создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены;
- формирование новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворение нужд определенных категорий потребителей;
- переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг;
- захват незанятых пространств, обеспечивающий организации пионерные конкурентные преимущества в новых регионах, и ставящий конкурентов в положение догоняющих.
Партизанская война
Эта стратегия больше подходит небольшим организациям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. «Партизаны» используют принцип «удар-отход», действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключевого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурентов на свои, проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков поставки). В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнообразия моделей конкурентов.
Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляющейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.
Стратегия упреждающих ударов
Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и отличаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Существует несколько видов подобной стратегии:
- приобретение организации, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;
- закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;
- установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглощения (например, концерн De Beers стал мировым лидером в торговле бриллиантами, потому что закупает весь объем добычи у большинства алмазных копий);
- захват лучшего географического положения, что обеспечивает организации преимущества первопроходца, потому что она, например, захватывает самые удобные участки вдоль оживленных автомагистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.;
- привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей, что укрепляет репутацию организаций и повышает доверие к ней;
- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру;
- создание неповторимого имиджа организации, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.
Эффективная стратегия вынуждает конкурентов бороться за второе место на рынке. Стратегия упреждения не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.
Оборонительные стратегии
Оборонительные стратегии применяются для защиты и сохранения конкурентного преимущества и лишь иногда для его создания.
Любая организация может стать объектом атаки со стороны конкурентов, причем как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих соперников, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества организации, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии - перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.
Перекрытие возможных путей атаки
Это весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, организация разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен.
Организация может также улучшать кадровую политику, приглашать талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности организации - это дает преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Если организация добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции организации, но и заставляет конкурентов «стрелять по движущейся мишени».
Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.
Демонстрация способности к ответным действиям
Цель такой демонстрации - воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнение в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Организация извещает конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:
- публичными заявлениями руководства организации о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка;
- публичными заявлениями о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
- заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации;
- обнародованием намерений организации не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
- созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий»;
- решительными ответными действиями на атаки не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору организации.
Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов - заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность организации или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации организация может защититься от конкурентов, в особенности, от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.
Стратегии, учитывающие специфику отрасли и ситуации
Формирование стратегий непосредственно связано с условиями конкуренции. Самыми распространенными условиями конкуренции являются:
- конкуренция в формирующихся отраслях;
- конкуренция на динамичном рынке;
- конкуренция в зрелой отрасли с низкими темпами роста;
- конкуренция в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада;
- конкуренция в сильно сегментированной отрасли;
- конкуренция в условиях быстрого роста организации;
- конкуренция для организаций - лидеров отрасли;
- конкуренция для организаций, преследующих лидера;
- конкуренция для организаций, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состоянии кризиса.
Отдельные отрасли (также как и отдельные товары) в своем развитии проходят стадии роста, зрелости и спада, что соответствует их жизненному циклу. Так, жизненный цикл промышленности показан на рисунке 13
.
Рис. 13. Жизненный цикл промышленности

Стратегии организаций в формирующихся отраслях
К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся индустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким разрешением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банковские услуги. Большинство организаций в формирующихся отраслях только начинают деятельность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей.
Особенности характерные для формирующихся отраслей оказывают влияние и на стратегии организаций, функционирующих в них. Эти стратегии носят экспериментальный характер. При разработке таких стратегий необходимо учитывать следующие специфические особенности:
- поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей и какую цену последние согласятся за него заплатить. Например, цифровым видеодискам (DVD) потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось;
- обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. Иногда различные организации параллельно или в процессе совместной деятельности создают несколько альтернативных технологических подходов;
- трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая организация борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга;
- входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих организаций. Большие и известные организации, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста, либо если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу. Например, многие телефонные организации, усмотрев потенциальную угрозу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи;
- поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара организации перед аналогичными товарами конкурентов;
- многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий;
- иногда организации стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребности всей организации);
- организации, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для проведения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.
Перед организациями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца.
Стратегии организаций на динамичных рынках
Динамичность - одна из наиболее характерных черт современного бизнеса.
Сегодня во многих отраслях стремительно меняются технологии, сокращается жизненный цикл товара, появляются новые мощные конкуренты, соперники предпринимают активные конкурентные действия (в том числе слияния и поглощения для укрепления конкурентной позиции или захвата лидерства), требования потребителей к товару растут - и все это одновременно. Объем информации таков, что даже обобщить и проанализировать ее достаточно сложно. Высокая динамичность характеризует отрасли компьютерного аппаратного и программного обеспечения, видеоигр, сетевых и беспроводных коммуникаций, медицинского оборудования, медикаментов и другие, в которых сильно влияние электронных технологий.
Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование - это оборонительная стратегия, а управление этими изменениями - наступательная.
В изменчивой рыночной среде организация должна научиться управлять переменами. Для этого существует три варианта стратегии:
1) реагирование на изменения;
2) прогнозирование изменений;
3) управление изменениями.
Реагирование на изменения предполагает, что организация на предложение конкурентом нового товара может предложить собственную, улучшенную, модель этого товара, а при резком изменении потребительских вкусов и спроса - разработать новый дизайн своего товара и упаковки.
Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы его распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование - вариант оборонительной стратегии, поскольку развитие рынка определяют другие организации. Однако для сохранения контроля за ситуацией прогнозирование предпочтительнее пассивного реагирования.
Управление изменениями рынка означает инициирование организацией таких конкурентных действий, на которые остальные организации вынуждены реагировать - это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, организация первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.
На практике организация должна сочетать все три подхода.
Стратегии организаций в зрелых отраслях
Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей.
Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, инновационных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли.
1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Организации, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других наступательных действий.
2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и, соответственно, пытаются добиваться более выгодных условий продажи.
3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все производители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания.
4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных предприятий снижение потребности в расширении производства, а для розничных торговцев - в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли организации в будущем.
5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.
6. Постоянное или временное снижение прибыльности организаций в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные организации.
7. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых организаций, концентрация производства. В быстроразвивающихся отраслях с растущими объемами продаж успеха добиваются даже организации со слабыми конкурентными стратегиями. Но ужесточение конкуренции на стадии зрелости отрасли вытесняет слабые организации с рынка в соответствии с законом выживания сильнейших.
Стратегиями для организаций, функционирующих в зрелых отраслях, будут:
1) сокращение количества товарных групп и моделей товаров;
2) оптимизация цепочки ценности;
3) снижение издержек;
4) увеличение объема продаж;
5) приобретение организаций-конкурентов;
6) выход на международные рынки;
7) совершенствование или создание новых конкурентных возможностей Сокращение количества товарных групп и моделей товаров
Предложение широкого спектра моделей и потребительских свойств обеспечивает конкурентное преимущество на этапе формирования и роста отрасли, когда потребительские предпочтения еще не сформировались Но такое разнообразие может оказаться слишком дорогим удовольствием в условиях ужесточения ценовой конкуренции и сокращения прибыли. Широкий ассортимент модификаций товара не позволяет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оптово-розничной торговли. Кроме того, расходы на производство и сбыт плохо продающихся моделей могут превысить их рыночную цену. Прекращение производства убыточных и низкодоходных моделей приведет к снижению затрат и позволит организации сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым организация имеет конкурентное преимущество.
Оптимизация цепочки ценности
Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные предприятия могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов, повысить производительность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические комплексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное производство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые организации могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, сокращения количества звеньев в цепочки ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости.
Снижение издержек
Усиление ценовой конкуренции побуждает организации сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего выражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценности организации за счет внедрения электронных технологий, формировании более экономичной системы распределения.
Увеличение объема продаж
В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги - прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов и т.п.
Приобретение организаций-конкурентов
Организации в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих организаций, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, организация получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе. Приобретать следует те организации, которые способны значительно упрочить конкурентную позицию.
Выход на международные рынки
Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, организация стремится к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.
Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей
Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей организации. В ответ на конкурентное давление соперников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, а Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы ускорить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.
Стратегии организаций в «заходящих» отраслях
Многие организации функционируют в отраслях, где динамика роста ниже среднего, чем по экономике в целом или вовсе отрицательна. Такие отрасли находятся на этапе спада или застоя и относятся к «заходящим» отраслям. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия - логичное решение слабых организаций с неясными долгосрочными перспективами; однако сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Застойное состояние спроса - еще не повод считать отрасль непривлекательной для инвестирования. Распродажа активов в ряде ситуаций целесообразна, а сворачивание бизнеса - это всегда последнее средство.
Для достижения конкурентного преимущества в отраслях на этапе застоя или спада используют три конкурентные стратегии: концентрация на растущих сегментах отрасли, дифференциация за счет повышения качества и обновления моделей товара, достижение лидерства по издержкам.
Как правило, организации для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий:
1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Энергичная организация, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получит конкурентное преимущество.
2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены, устанавливаемые конкурентами. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспроизвести. Например, Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в отрасли, которая на протяжении нескольких последних десятилетий отличается слабым спросом во всех развитых странах.
3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Организации в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности организаций, аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимыми организациями; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непопулярных товаров.
Перечисленные стратегии не следует считать взаимоисключающими. Примечательно, что все три данные стратегии - это вариации стандартных конкурентных стратегий, адаптированные к условиям отраслей на этапе застоя или спада. Привлекательнее других будут те стагнирующие отрасли, в которых объемы продаж сокращаются относительно медленно и плавно, и в них сохраняется значительный потенциал спроса и прибыльные ниши.
Стратегии организаций в сегментированных отраслях
В некоторых отраслях действуют сотни и даже тысячи мелких и средних организаций, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Конкурентная ситуация в сегментированных отраслях отличается отсутствием отраслевых лидеров с большей долей рынка или узнаваемой торговой маркой. Типичные сегментированные отрасли - книгоиздание, ландшафтная архитектура и садоводство, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение, торговля по каталогам, разработка программного обеспечения, выполнение печатных работ по индивидуальным заказам, изготовление кухонной мебели, грузовые перевозки, авторемонтные работы, рестораны и заведения быстрого питания, внешний аудит, производство и продажа одежды, производство картонной тары, гостиничный и мотельный бизнес, производство мебели.
Обычно в сильно сегментированных отраслях при вступлении в фазу зрелости и замедления темпов роста усиливаются процессы консолидации, приводя к вытеснению слабых или неэффективных организаций с одновременной концентрацией производства в немногих крупных компаниях. Однако есть отрасли, которые так и остаются раздробленными, поскольку ни одна из действующих в них организаций не обладает достаточными ресурсами или компетенциями для завоевания большой доли рынка.
В сегментированных отраслях организации могут использовать любую стратегию - широкую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе оптимального сочетания цены и качества.
Конкурентная борьба в сегментированных отраслях бывает как умеренной, так и достаточно жесткой. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов. Товары-заменители становятся значительным фактором конкурентной среды, хотя и не всегда. Организации в сегментированных отраслях относительно невелики, поэтому могут подвергаться конкурентному давлению со стороны крупных поставщиков и потребителей. Лучшее, на что может рассчитывать организация в сегментированной отрасли, это сформировать группу постоянных потребителей и достичь темпов роста несколько выше среднеотраслевых. Стратегии достижения лидерства по издержкам или за счет дифференци и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.