На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Определение понятия и принципы построения структуры управления. Способы изменения структуры организации компании (фирмы). Анализ и совершенствование структуры управления на примере ООО Дядя Федор на основе учета и снижения трансакционных издержек.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание
    Введение
    1. Общая концепция совершенствования структуры управления организации
    1.1 Определение понятия и принципы построения структуры управления
    1.2 Развитие организаций
    1.3 Элементарная частица структуры
    1.4 Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
    2.Анализ и совершенствование структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек
    2.1 Характеристика исследуемого предприятия
    2.2 Процедура управления проектом «Анализ и совершенствование структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек»
    Заключение
    Список литературы
    Приложение

Введение

Деятельность менеджера состоит в выработке и принятии последовательности управленческих решений, и методология разработки управленческих решений является основным рабочим инструментом менеджера; без знания этой методологии, и ее основных элементов принятие эффективных решений становится проблематичным.

Разработка управленческих решений является инструментом решения задач во всех сферах менеджмента, основным связующим процессом всех сфер и функций менеджмента.

Целью данной курсовой работы является раскрытие основных понятий и общих методов выработки, принятия и реализации решений в области структуры управления организацией. Аширов В.К.Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. - Самара: Самарский институт управления,2006, с. 6.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру организации можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. с. 112-113.

Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:

- анализу (диагностике) существующих структур управления;

- синтезу (проектированию) структур управления.

Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.

Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления).

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов: целью фирмы, стилями ее организационного поведения, основными задачами и методами деятельности, исторически сложившейся традицией в фирме, национальными особенностями общества, персональными аспектами, характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

В теоретической части курсовой работы рассмотрены основные понятия и принципы построения структур управления, этапы развития структур управления как процесса достижения наибольшей эффективности функционирования организаций. В работе уделено внимание различным способам изменения структуры организации и основным методам организационного проектирования.

В практической части курсовой работы проводится анализ эффективности организационной структуры ООО «Дядя Федор» на основании теории организации, обоснование пути реорганизации организационной структуры управления, разрабатываю процедуру управления и принятия решения по ее совершенствованию.

1. Общая концепция совершенствования структуры управления организации

1.1 Определение понятия и принципы построения структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

1.2 Развитие организаций

Развитие организаций тоже может быть описано «на языке» сопоставления результата и затрат (только в динамике, одновременно и за определенный период, и на определенную дату). Проще всего подтверждается данное предположение на примере внутрифирменной иерархии. Менеджер вправе делать определенные выводы, связанные с организацией, только проводя сопоставления потоков доходов (результатов) и затрат (издержек), которые подлежат обязательному дисконтированию. Только так получают корректные и сопоставимые данные.

Второй аспект связан с правильным определением временного интервала (периода) для такого сопоставления. Лучше всего оперировать данными за экономический цикл, финансовый цикл, период, связанный с реализацией инвестиционного проекта, краткосрочный период в деятельности фирмы.

Месяц, квартал и даже год могут быть непредставительными временными интервалами для анализа таких категорий организации, как размер (границы), структура (способ упорядочивания элементов организации), определения единицы построения организации или способа адаптации к изменениям.

Далее необходимо выявить источники возрастания результата и снижения затрат. Это верный путь к достижению наибольшей эффективности функционирования организаций. И, наконец, полученные таким образом результаты дают основания утверждать, что организация (фирма) в состоянии поступательно развиваться, т. е. подвержена организационному прогрессу. В свою очередь, достижение наибольшей эффективности функционирования фирмы становится материальной основой поступательного развития организации.

В этой связи особо следует сказать о роли менеджмента. Грамотное его использование может повысить эффективность функционирования экономической организации и обеспечить организационный прогресс фирме в целом. Однако не следует забывать, что менеджмент сам по себе является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому данная проблема в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление.

Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой - с ним связаны и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы:

1) менеджмент сам по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации,

2) далеко не всегда и не везде необходимо использовать менеджмент в качестве способа упорядочивания работы организации.

Если затраты на менеджмент превышают позитивный результат от его использования, то, вероятно, стоит подумать об ином способе упорядочивания работы организации, отказавшись либо от каких-то менеджерских технологий (ресурсов), либо от менеджмента в целом. Последнее особенно важно для мелких предприятий, которые не обладают полным суверенитетом и пытаются поэтому «встроиться» в технологический процесс крупной или сверхкрупной компании. По мнению авторов Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 3. С. 88-90., такой подход гарантирует от эйфории использования менеджмента, который в случае получения отрицательного результата становится первопричиной всех неудач и просто отбрасывается.

Строго говоря, история менеджмента насчитывает чуть больше одного века. Выше было отмечено, что в период промышленной революции стали происходить процессы отделения управления от собственности и формирования слоя наемных управляющих, однако он принял необратимую форму только к концу XIX века, когда появилась научная школа менеджмента (работы Ф. Тейлора, прежде всего). Кочеврин Ю. Эволюция менеджеризма. - М., 2005.

Для упорядочивания работы организаций был мобилизован новый ресурс - нормирование деятельности, которое позволило рационировать все трудовые операции, свести к минимуму потери рабочего времени как в процессе непосредственного производства, так и на «стыках» между операциями и процессами. В результате всего этого был достигнут зримый рост производительной силы труда, что не могло не сказаться на общем уровне эффективности функционирования фирмы. Достигнув рационального способа упорядочивания трудовых движений работника и рационального распределения операций и обязанностей между сотрудниками, фирма фактически столкнулась с резким замедлением темпов прироста производительной силы труда, что не могло было не сказаться на общей эффективности функционирования фирмы.

Выход был найден в рамках административной школы в менеджменте (работы А. Файоля), позволившей вовлечь в «менеджерский оборот» новый ресурс - бюрократическую организацию, дающую возможность рационировать работу не производительных работников, а самих управленцев разных уровней иерархии, за которыми закреплялись различные функции.

Расходы на создание бюрократических структур (многоуровневых административных иерархий) достаточно быстро окупались за счет улучшения уровня слаженности действий всех подразделений компании, и сокращения потерь «на стыках» всего процесса движения капитала, что приводило к ускорению оборота капитала и росту эффективности функционирования фирмы в целом. Более подробно «плюсы» бюрократической структуры выглядят следующим образом:

1) иерархическая цепочка команд, которая привносит простой и масштабный порядок в организацию,

2) специализация и организация на основе должностных обязанностей, дающие возможность добиться эффективности за счет разделения труда и сосредоточения интеллекта в центре организации,

3) единые правила для всех, создающие ощущение справедливости,

4) стандартные процедуры, обеспечивающие жесткую организационную связь, позволяющие преодолеть устаревшие методы работы,

5) карьера в результате продвижения по служебной лестнице, обеспечивающая преемственность управленцев и профессионалов,

6) безличностные отношения, снижающие роль семейственности в организации и позволяющие ввести твердую дисциплину,

7) координация сверху, дающая возможность регулирования неквалифицированной рабочей силы, снижающая текучесть кадров Акулов В. Б. Кейнсианская модель макроэкономического регулирования: возможность использования в современной экономике. - СПб: Питер, 2004..

Реализация достоинств бюрократической организации дает возможность увеличить производительную силу труда в фирме. Однако данный ресурс тоже исчерпаем, и не является безграничным. В координатах доход - затраты бюрократическая организация утрачивает свой позитивный потенциал, повышающий общую эффективность функционирования организации. Это проявляется, например, в формулировании известных законов Паркинсона Акулов В. Б. Макроэкономика: Учебное пособие. - Петрозаводск, 1994., не оставляющих сомнения в том, что достоинства бюрократической организации ограничены и даже при определенных условиях сомнительны.

Следующий ресурс, позволяющий дать новый толчок росту эффективности функционирования организаций - мотивация работников.

Система «человеческих отношений» и развитие поведенческих наук (работы М. Фоллет, Э. Мэйо, Д. МакГрегора, Ф. Герцберга и др.) дали возможность научным способом мобилизовать потенциал работников для повышения производительной силы труда. Хорошо мотивированный работник является более производительным, а немотивированный или мотивированный отрицательно создает проблемы для менеджеров. Положительная мотивация в 20-е, 30-е годы нашего века фактически позволила добиться прорыва в росте производительности труда. Такое положение способствовало созданию психологически комфортной ситуации в фирме и мобилизации творческого потенциала личности для достижения общих целей компании (предприятия). Использование данного специфического менеджерского ресурса позволило повысить эффективность функционирования организаций.

Далее объективно возникает потребность в мобилизации какого-то другого ресурса, который позволил бы добиваться роста эффективности функционирования организации. Таким специфическим менеджерским ресурсом становится стратегия фирмы. Не секрет, что выработка стратегии - чрезвычайно дорогостоящее дело, требующее колоссальных дополнительных затрат, связанных с изучением рынка, внешней среды, перспектив технологического прогресса, потребностей и т. д. Однако и «плюсы» использования стратегии более чем очевидны.

Правильно поставленная стратегическая цель и выбранные средства ее достижения позволяют:

1) в целом в длительном периоде времени снижать издержки,

2) рационировать производство,

3) добиваться высокой производительности труда,

4) делать понятной и осознанной деятельность персонала, мотивируя ее в долгосрочном периоде времени,

5) мобилизовать достоинства бюрократической структуры организации,

6) эффективно использовать основной капитал,

7) грамотно применять новейшие достижения научно-технического прогресса, «плюсы» от использования которых возрастают в более протяженном периоде времени и др.

Общеизвестно, что стратегия «под силу» только крупным капиталам. Она требует значительных затрат на выработку и реализацию. «Плюсы» же стратегии в полной мере могут проявиться только при значительном объеме производства компании, которая может сама оказывать определенное влияние на рынок своего товара.

Нетрудно заметить, что такой менеджерский ресурс, как стратегия, является ограниченным в своем использовании. Дав фирме, первоначальный толчок в развитии (росте эффективности функционирования организации), он в дальнейшем уже не может постоянно (регулярно) давать возможность получения дополнительных доходов компании. Следовательно, менеджеры должны искать иные специфические ресурсы, которые бы позволили фирме повышать эффективность функционирования организации. Такими ресурсами становятся маркетинг и финансовый менеджмент. Достаточно активно они стали использоваться на Западе с 60-х годов нашего века. Но маркетинг - очень недешевое удовольствие для фирмы (исследование рынка, изучение товара, поставщиков, конкурентов, поведения потребителя, его вкусов и предпочтений. связан с реальными дополнительными затратами как явными (дополнительные бухгалтерские издержки), так и неявными (вмененные, трансакционные и прочие издержки). Источником дополнительных затрат становится и такая специфическая форма маркетинга, как стратегический маркетинг.

Маркетинг как менеджерский ресурс, повышающий эффективность функционирования организации, не исчерпал себя. Справедливости ради стоит сказать о том, что в настоящий момент одновременно используются несколько таких специфических ресурсов.

Вряд ли стоит специально описывать важность финансов для любой фирмы. Активное использование данного ресурса также приходится на 60-е годы нашего века. Именно в этот период отношение к финансовому менеджменту изменилось, и он выдвинулся на одно из первых мест в технологическом арсенале менеджеров. Сам по себе финансовый менеджмент является источником дополнительных затрат (явных и неявных). Однако его правильное использование позволяет сократить величину оборотных средств, которые необходимы компании для успешного функционирования. Умелое управление финансами может приносить и чистый, явный дополнительный доход за счет минимизации рисков, грамотного распределения инвестиционного портфеля, получения большей прибыли от умелого оперирования на рынках различных финансовых активов и т. д.

Список специфических менеджерских ресурсов завершает сама структура фирмы, которая в последнее время становится объектом постоянного управления. Причину этого следует искать в переходе от жестких структур организации к гибким. Однако в этом случае необходимо выявить: где в этом случае появляются дополнительные доходы (результат), а где источники дополнительных издержек.

Рационализация структуры позволяет снижать общие затраты, связанные с деятельностью фирмы, т. е. получать дополнительные доходы. Это и экономия на трансакционных издержках (как внешних, так и внутренних) и сокращение численности персонала, и уменьшение количества уровней управления и прочее. Кроме того, рациональная структура позволяет быстрее осваивать производство новых товаров, приводит к росту производительности труда в сфере непосредственного производства, к повышению мотивированности персонала, мобилизации творческого потенциала работников и т. д.

На стороне затрат от использования собственно структуры как объекта управления следует отметить дополнительные издержки, связанные с гибкостью структуры и ее постоянной «поднастройкой» к изменяющимся внутренним и внешним условиям хозяйствования.

Такие затраты фирма может нести только с уверенностью покрытия их доходами от управления структурой и только в том случае, если имеется достоверная информация о внутренней среде и адекватная - о внешней среде организации. В свою очередь, получение информации - также элемент дополнительных, причем значительных, издержек.

Следовательно, управление структурой организации может быть эффективным, если в результате будут покрыты все перечисленные дополнительные затраты. Их величина значительна, поэтому и эффект от применения гибких структур организации, и переход к иной единице их построения должны быть соответствующими.

Такая вероятность, конечно, будет меньше единицы, но она и не будет близкой к нулю. Следовательно, данный менеджерский ресурс становится реальностью современного менеджмента и может привести к росту общей эффективности функционирования организаций.

Для данной курсовой работы наиболее интересным являются два из описанных специфических ресурса - потенциал бюрократической организации и управление собственно структурой компании (фирмы). Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. С. 113-115.

1.3 Элементарная частица структуры

Организация отличается от некой простой совокупности наличием внутренней структуры, соподчиненностью и связью элементов в единое целое. При этом структурные элементы организации становятся просто частями целого. Именно это и делает возможным рассмотрение соотношения части и целого как некой аналогии соотношения элементов (частей) и всей организации в целом.

Само определение организации, данное во введении, предполагает в качестве обязательного условия ее существования наличие внутренней структуры.

Мера дробления функций (она же - мера разделения труда для непроизводственных видов деятельности фирмы) определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций.

После таких манипуляций мы получаем некую организационную единицу (например, отдел, группу, сектор и т. д.), тождественную части какой-то функции предприятия. Опять у нас, с одной стороны, есть возможность дальнейшего дробления функции на еще более элементарные составляющие, а с другой стороны, мы этого не делаем, так как дополнительные затраты на координацию становятся столь значительными, что превышают дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Принцип, который действует в ходе такого определения элементарной единицы организации, сводится к тому, чтобы за структурной единицей была закреплена одна функция (или какая-то ее дробная часть). Если такого закрепления не будет, то невозможно будет говорить об ответственности за выполнение определенной работы. Это обязательно скажется на качестве работы и на уровне общей эффективности функционирования организации (фирмы).

Вот почему, придается такое повышенное внимание определению компетенции отдела, группы, сектора и т. д. Это находит свое выражение в таком важном менеджерском документе, как «Положение о структурном подразделении», в котором все определяется до уровня конкретного работника подразделения, что и находит свое отражение в «Положении о должностных обязанностях». Переоценить значение указанных документов нельзя. Их грамотное составление - это не только отсутствие дублирования, сбоев на «стыках» и т. д., но и сведение к минимуму источников конфликтов между людьми в организации Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики. 1999. № 1, с. 77..

Итак, бизнес-процесс - это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя. Кстати, самый простой пример бизнес-процесса, который приводят М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб, 1997., это разработка нового продукта. Здесь нет внешних по отношению к фирме потребителей данной деятельности. Потребитель разработки нового продукта - это производственное подразделение компании, которое будет его создавать, маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д.

Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная) структура фирмы.

В этом случае компания предстанет не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии.

Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.

Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию - это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос - что необходимо делать:

- Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене);

- Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой);

- Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками);

- Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене).

Отвечать на эти вопросы необходимо, причем для всех производимых фирмой групп товаров. Чем их больше, тем сделать это труднее.

Структурная модель фирмы позволяет ответить на другой чрезвычайно важный для фирмы вопрос: кто это будет делать? Ответив на него, мы получаем структуру (фактически бюрократическую организацию, внутрифирменную, вертикальную иерархию).

В результате у нас получается либо линейно-функциональная, либо дивизиональная, либо матричная структура фирмы. Теперь мы вправе совместить обе модели. В результате получается именно функционально-структурная модель компании, которая одновременно отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать? Фактически эта модель основывается на трех уже упоминавшихся документах: «Положение об организационной структуре компании», «Положение о подразделении» и «Положение о должностных обязанностях».

1.4 Способы изменения структуры организации компании (фирмы)

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения, прежде всего, имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок.

Другое дело, что сами возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами. Это, прежде всего, может быть отнесено к изменениям структуры компании.

Известно, что существуют два возможных типа изменений:

- революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений.

- эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно, и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений.

Любая коренная перестройка организационной структуры и на базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

Следовательно, фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

Общепринятым ныне революционным способом организационной перестройки считается реинжениринг бизнес-процессов или реинжениринг корпорации на основе бизнес-процессов Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М., 1997..

Утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжениринга. Фирма или процессы, прошедшие реинжениринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями.

М. Хаммер и Дж. Чампи Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб, 1997. сформулировали не только то, что из себя, представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Защищенная со всех сторон реинжениринговая команда - одно из важнейших условий успешного протекания реинжениринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом. Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеются еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжениринга, невыполн и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.